国际化带给TCL固然有诸多的推动作用，但在著名学者姜汝祥先生看来，懂得超前的产业布局和提高供应链速度效率是TCL国际化最重要的经验之一。他认为现在TCL的产业布局和供应链响应速度至少领先国内同等企业3～5年，而这种竞争优势，会在未来的竞争中越来越明显地体现出来。
说到开放创新的管理理念，两家企业均有相似之处。比如在数字化浪潮中，三星前瞻性地看到了未来竞争的关键，从而大力投入半导体、显示等核心部品产业，同时在终端产品上重视工业设计，这种部品能力加终端产品的攻击组合击中了日本企业的软肋，从而赢得了竞争，而在以移动互联网和社会化媒体推动的开放大浪中，三星再次成为领导性品牌之一。而TCL在这一浪中也跟得很紧，TCL工业研究院是最早从事云计算和智能电视开发的企业之一，也是国内最早从事安卓智能电视研究的厂家之一，其首推了互联网电视产品，在云计算技术及内容布局和平台建设方面也领先于同行。
无独有偶，与三星重视工业设计能力一样，李东生也把工业设计能力提升到消费类产品的核心竞争力层面，在内部会议多次讲话中给予重视，并早早在国际化并购初期就成立了一个具有国际水平、名为“倜傥”的TCL全球设计中心。2008年4月在中国彩电业年度行业总评“中国数字电视年度盛典”中，TCL一举夺得“中国数字电视年度国际成功大奖”、“年度液晶电视大奖”、“年度绿色健康产品大奖”三项大奖；2009年1月，在美国拉斯韦加斯的国际消费电子展（CES）中，TCL的X9液晶电视荣获“最佳产品奖”；2月份，C10液晶电视在欧洲获“红点”设计大奖。从最近几年的市场产品特色比较看，TCL彩电的外观、工业设计能力一直是领先行业同行的。在李东生看来，创意感动生活，除了TCL的产品有很好的科技含量，首先外观和第一印象要有打动消费者心灵的设计能力。事实上，在消费电子产品领域，苹果公司已经生动地给后来者演示了依靠震撼的工业设计能力引爆市场流行的战例。
至于国际化、品牌定位及销售体系，是TCL与三星差距较大的一环。
三星的国际化崛起于1998年亚洲金融危机后的困极思变。当时三星管理层清醒地认识到韩国国内市场过于狭窄，而代工业又受制于人，于是将发展重心转移到扩展国际化市场的品牌体系及销售体系搭建。三星进行了整个组织结构和产品技术结构的转变，以最快速度弥补与日本企业的技术差距，并大力提升品牌力，推进国际业务。通过产业竞争力的提高和赞助奥运会等大手笔的品牌市场推广投入，三星已经成为全球电子业的顶级品牌。
而TCL同样是最早开始国际化征战的中国企业，在彩电、手机两个领域内在全球市场攻城略地，已经建立了覆盖全球主要市场的销售体系。与韩国、日本企业相比，TCL更注重充分发挥成本优势和中国企业的运营能力优势，在拉美、中东等新兴市场区域进展飞速，形成了一道风景特异的中国攻势。比如在越南、阿根廷等发展中国家，TCL已经是当地非常知名的国际性品牌，市场占有率已占据第一阵营，TCL品牌的张力和弹性赢得了越来越多的国际合作客户。2010年，TCL海外市场销售手机3 400多万台，彩电500多万台；产品覆盖全球主要市场，而且绝大部分是以自己的品牌销售，是国内企业中国机销量最大的企业之一。
2008年11月，TCL与亚组委签约，成为广州2010年亚运会主赞助商，进一步向全世界传播TCL品牌形象。其后TCL集团成为中国男篮主赞助商及CBA指定赞助商，品牌推广平台和手段更加丰富成熟和多样化。
全产业链、速度效率、开放创新、国际化、品牌定位及销售体系搭建以及跨产业融合，这些关键词用在一家电子公司身上，都指向一个愿景，那就是做“数字化消费潮流”的创造者。而唯有掌握全产业链和形成强大的工业能力，才可能保证自己不因供应链的某个环节的缺失而有心无力；唯有融合，才能给用户提供数字化生活的全方位体验和一站式的服务；唯有开放，才能更敏锐地掌握最新潮用户的所思所想，才能引爆流行；唯有国际化，才能超越地域和文化，提供真正能到达消费者的电子产品和兜售电子产品背后的数字化消费潮流。
TCL在路上
2011年，TCL迎来了近5年来最好的业绩反弹，产业布局上堪比国内大飞机项目的华星光电也已顺利量产，这一切都意味着TCL已经摆脱了国际化出师不利的阴霾和阵痛，企业重又回到正确的发展轨道上来。
度过了国际并购那场海啸的TCL和李东生，常常会被追问怎样去看TCL在2004年的那两场振奋人心的跨国并购。李东生自己也在不断地反思和总结，尝试客观地复盘当年这场震动全球电子产业的战役。
虽然这两个并购项目的成本代价超过预期，但李东生不同意一些人将TCL的这场跨国并购作为失败的案例。首先这两个项目依然分别在跨国并购后形成的全球产业架构下健康经营，并取得良好的业绩。TCL多媒体和TCL通讯两家企业在2010年营业总收入310亿元，其中海外销售收入161亿元，占52%，在欧美市场和主要新兴国家市场都能看到TCL的彩电和手机。
通过并购，TCL彩电销量现在占全球市场第6位，虽然比并购后当时的位次低，但依然保持了中国彩电的龙头地位。更重要的是，利用并购形成的全球产业架构，TCL彩电率先在核心技术和上游产业链建设上实现突破。核心技术能力、液晶产业链和国际化经营三方面优势，将使TCL彩电在未来比其他中国同行拥有更大的成长空间，TCL已经成为全球彩电及显示产业最重要的玩家。但从股东价值实现的角度，并购后的TCL多媒体确实还没有给出投资者期待的回报，李东生和多媒体团队还要努力。
而并购阿尔卡特手机已经取得了阶段性的成功。通过并购，借助阿尔卡特的产品技术基础、专利保护和市场渠道能力，TCL通讯成功在欧美市场奠定了自己的竞争地位，销量已经上升到全球手机产业第7位，超过并购时两个企业总销量的2倍。而且通过开拓海外业务，TCL通讯在2004年开始的那一轮国内市场残酷的拼杀中生存下来，并且正在智能手机和移动互联网终端产品转型之际，重建国内市场的竞争优势。当我们看到和TCL同期获得手机生产许可证的其他11家国内手机厂商已经被淘汰出局，看到爱立信、飞利浦、西门子这些国际巨头手机业务也被淘汰出局，而TCL在移动通信产业高歌猛进，应该能够给TCL并购阿尔卡特以更高的评价。
当年的并购，是开中国企业国际化业务的先河，作为先行者，李东生和TCL要承担更多的风险和代价。当时信息产业部副部长娄勤俭就大力呼吁国家要给这些国际化先行的企业支持，国家要承担起“中国企业国际化探索性成本”。确实，在没有任何国家实际支持的条件下，TCL将这两个国际并购项目坚持下来，并取得了初步成功，为其他中国企业国际化提供了宝贵的经验，确实值得社会各界对TCL、对李东生们给予更多的喝彩和掌声。
三十而立，TCL交出了这样一份沉甸甸的业绩单：手机产业全球排名第7，中国排名第2；彩电产业全球第6，在中国则始终处于第一位。而比这些数字更重要的是背后的意义。今天TCL的产业结构，已经形成了“4+6”的强大产业组合，而且彩电、手机两大核心业务的赢利能力在持续改善。
在继2007年度整体扭亏、竞争力逐步提升后，TCL集团2010年销售收入增加到518亿元，恢复到2005年国际并购后的历史高点；2011年TCL国际化竞争力更是实现了根本性的突破。TCL集团及旗下的两家上市公司全面赢利。集团前三季度财报显示，实现营业总收入438亿元，同比增长21％，利润总额13.6亿元；主要产品液晶、彩电和手机都保持强劲增长；更为难得的是在欧美金融危机及全球经济放缓的情况下，海外业务取得12%的增长。从各分项业务看，TCL多媒体、TCL通讯和TCL家电三大主业实现同步增长。
但与三十而立的豪情相比，我们看到的更多是李东生对未来发展的理性思考：“下一个10年，应该属于战略驱动、快速发展的10年，而是否具有前瞻性的战略眼光，将在很大程度上决定一个企业在未来的发展。全球电子信息产业正经历着一场深刻的变革与重组，只有真正掌握核心能力和能够驾驭这些能力的企业才能获得持续发展。TCL必须要坚持国际化战略不动摇，通过建立全球运营能力，不断提升企业经营水平，同时持续提升工业能力、技术创新能力。”
很显然， 虽然三十而立，但李东生本人不愿意过多地谈功名，而是在更务实地规划TCL的下一个30年，正如庆典晚会上TCL多媒体的舞蹈《在路上》表现出的强烈的征战意志和使命感一样，三十而“励”，这是李东生给30周年活动内部宣传最终确认的基调，时刻提醒自己的员工：我们在路上。这是一个商业领袖的睿智体现，激情、进取而又时刻保持清醒。
总投资245亿元的华星光电项目上马，标志着TCL已经向技术和资本密集的产业链上游延伸。在彩电领域，还没有第二家中国企业能同时具备“面板—模组—整机品牌—国际化销售”体系的纵向整合能力。
