只有经历过两次重大危机的企业，才算得上是成熟的企业。
——彼得·德鲁克
TCL在国际化征途中所遭遇的一切困难，都是“空前”的。
自1870年洋务运动之后，中国才有近代意义上的“公司”概念，从此以后的100多年里，我们几乎扮演了一个纯粹的引进者角色，从技术、设备、管理模式到企业制度，无一不是向西方学习。而所有的市场竞争，又无一不是在中国本土展开。到20世纪90年代，终于有一批企业在家电、服装纺织等领域取得了一些堪称不俗的胜利。到21世纪开始的时候，中国企业还从来没有走出去作战的经历。
也就是说，在此之前，我们甚至从来还没有付过一笔国际化的“学费”。
将TCL的国际化之旅放在这样的时代背景之下，也许会让后来者有更冷静的观察和评价。日后，李东生曾说：“在一开始，我们连什么是真正的错误都搞不清。”
“苦难是人生最大的财富”，托尔斯泰的这句名言也许无人不知，可是当一个人和一家企业真正陷入苦难的时候，又会是什么让它勇敢地走出来？
一号人物亲上火线
“如果说在2005年，我们被接连而来的巨浪打得有点晕头转向了，可是到2006年，我们才发现，原来汹涌袭来的不仅仅是巨浪，它还是一场海啸！”日后，李东生讲述这段话的时候，仍然难掩曾经历的惊心动魄。
2006年3月，接任TTE的CEO之职仅仅半年，不堪重负的胡秋生就向李东生辞职了。手握一纸辞呈，李东生无比伤感。
胡秋生是李东生在华南理工大学的同学，之前曾经担任过创维集团的总经理，加入TCL后主管过TCL彩电业务的生产制造体系，是公认的业务能力超强、对供应链条整合有着超强理解和认知的干部，也是TCL彩电业务能做到全国第一的重要功臣之一。最开始收购汤姆逊彩电时，李东生也希望胡秋生出任首任CEO，诸多与汤姆逊的谈判，他们都一同在场。因此，赵忠尧去职之后，李东生推出胡秋生，希望能够出现力挽狂澜的奇迹，然而，胡竟也力有不逮。
出师未捷，帐中几员大将已相继“折”去，李东生不免深深自责。此时已无将可派，可是TTE局面已经非常危急，他考虑自己操刀。这时已经补习好英文正准备启程到美国麻省理工学院读书的赵忠尧再度请缨，他知道自己并无胜算，但总比公司第一号人物亲上火线要好，他和其他几位高管都认为李东生自己担任TTE的CEO风险太大。李东生婉拒了他的好意，鼓励他到美国好好学习国际化的本事。当时李东生已经感到TCL的跨国并购将是一场持久战，他希望赵忠尧这把宝剑能磨砺得更锋利。
李东生在5月亲自兼任TTE的CEO，“敢死队长”的本色在乱世中赫然显现。
一开始，李东生试图找外部的私募合作注资。当时全球最大的私募股权投资公司之一TPG（Texas Pacific Group，美国德太集团）看到TTE在欧洲流血流得如此厉害，知道TCL缺钱，想以注资的方式换取股权，同时要求由他们委派CEO、CFO两位高管，企业交由他们管理三年。当时TPG参与联想并购IBM PC业务重组，就曾提出类似的条件。虽然对方条件十分苛刻，但李东生对这一引入外部资源的合作方式还是寄予了很大的希望，觉得这可能是拯救公司的好办法。经过几轮谈判，双方达成初步协议，但TPG项目团队将方案上报总部后，总部因为对当时的联想并购项目进展有顾虑，最终没有批准方案。
此时的情况比所有人想象的都要糟糕，表象是欧洲业务下滑的速度很快，已经难以刹车。欧洲业务部门按照他们一年采购两次的老习惯，在2005年6月份把2005年下半年原材料的订单都下完了，12月又将2006年上半年订单确认了。一个决定的影响差不多要持续一年的时间，对2006年上半年的业务影响已然形成。于是，2006年1月到6月，TTE欧洲一直在以各种方式努力清货，以期把损失降到最低。当时的情况让所有人都觉得“很恐怖”，有大约70万台液晶彩电库存压在库房里，其中有许多是待维修的退货，价格每天都在降，客户手中还有许多存货，面对产品价格不断下降，虽然亏损还要抢着卖。库存变现损失导致欧洲业务损失惨重。
2005年，TTE欧洲亏损8 000万美元，还有许多潜亏因素转到下一年。2006年上半年，TTE欧洲市场的亏损更扩大到9 600万美元，巨亏不可避免，无法逆转。更要命的是，丝毫看不到亏损减少的痕迹，亏损额每天以50万欧元的速度累积。
在这一危急时刻，李东生决定不能再犹豫了，必须尽快对TTE实施根本性的大手术。他接任TTE CEO后立即派严勇到欧洲，并请麦肯锡派出项目小组协助尽快摸清欧洲情况。他自己也两个月内三到欧洲，寻求解决问题之道。
当时，可供TTE欧洲选择的方案有三种——持续经营、协商重组、即时破产清盘。
根据严勇和麦肯锡调研和分析的结果，上述三种方案需要新投入的资金分别为1.7亿欧元、9 000万欧元和4 000万欧元。
综合看来，持续经营将基本维持现有欧洲业务的组织结构和经营方式，投入最大、风险亦最大；即时破产清盘方案则意味着TCL彻底退出欧洲，由于无须负担裁员成本，因而资本代价最低，但这会引发许多劳工和业务诉讼纠纷，令企业信誉扫地；协商重组的风险和投入均位于中间，是一个温和的方案，既能在欧洲健康持续经营，又未放弃社会责任。
在李东生看来，选择第一种方案因资金需求太大，几乎不可能，而他又不甘心从此告别欧洲，让TCL的国际化之旅以惨败落幕，因此，选择协商重组，似乎是最为可行的。
李东生和严勇反复研究之后，决定推动协商重组。2006年7月，李东生撤换TTE欧洲业务总经理，严勇接手危机四伏的欧洲业务，正式启动重组。而对TTE欧洲进行业务重组，还必须得到两方面的支持，一是法国汤姆逊公司，二是TCL多媒体的债权银行。
让他失望的是，这两方面好像都对协商重组不感兴趣。
当TCL与汤姆逊进行谈判，希望双方股东能共同担当责任支持TTE欧洲重组时，汤姆逊公司表现得很不积极。早在2005年7月，汤姆逊公司根据协议将其在TTE的股份置换为在TCL多媒体29.3%的股份，TTE成为TCL多媒体的全资子公司。在直接股权责任的意义上，汤姆逊公司有理由以相对超脱的方式袖手旁观，不管不问。
李东生内心非常明白，TTE的很多问题在合资之初就被“预埋”了下来，没有汤姆逊公司的配合，重组几无成功可能。幸运的是，他敏感地抓住了一个有利的因素——也许是当时唯一的、能够把汤姆逊公司逼回到协商桌上的因素。
李东生清楚地知道，在欧洲只有一种情况会让企业问题演变成社会和政治问题，那就是裁员。2007年是法国总统选举年，如果TTE在这之前进行破产清盘，将导致所有员工失业，会对政府造成很大影响，反对派和执政党双方都会利用这个来作为选举的一个筹码。而且当时，汤姆逊公司的一位前任CEO布顿正担任本届政府地位显赫的财政部长。
李东生因此写信给布顿，希望他能够出面协调。在布顿的帮助下，李东生于2006年8月初专程会见了法国劳动部长波尔与工业部长卢斯，得到了支持的承诺。同时布顿也协调汤姆逊公司高管，要求他们积极支持欧洲业务重组。
在政府出面斡旋之下，汤姆逊公司终于重回谈判桌，经过一番讨价还价，双方达成了两项协定。
其一，汤姆逊公司同意资助重组计划的实施，同时也提了一些条件——要求解除并购时签订的股票禁售协议。原协议规定，自2005年8月10日后的三年内，TCL集团与汤姆逊公司均不得转让所持TCL多媒体的股份。修订后的协议解除了汤姆逊公司的义务，汤姆逊公司从2006年10月31日起，可以提前抛售持有的TCL多媒体股票，当然TCL集团所持TCL多媒体38.74%的股份仍然受原协议条款约束。
其二，TTE就现有商标特许和承包昂热工厂协议与汤姆逊重定了协议。在商标特许方面，原来20年的特许使用期在欧洲地区改为两年，但无须支付专利权费。原协议仍适用于俄罗斯、乌克兰及哈萨克斯坦地区。此外，在一定条件下，汤姆逊公司将以偿还TTE就申请及管理若干知识产权的若干预付款项的方式支付部分现金，以及豁免TTE欧洲部分债务支持重组。
在取得了汤姆逊公司的配合达成初步重组协议后，李东生必须再说服香港债权银行支持。
TCL多媒体在2004年并购汤姆逊彩电业务期间借了2亿美元的银团贷款，期限为5年。按协议，银团对TTE的重大经营决策和投资行为有否决权。开始银团对重组方案提出坚决反对，他们认为在每天亏损50万欧元的情况下，连美国通用电气、汤姆逊公司都做不成的事，TCL一下拿出9 000万欧元重做，无疑是飞蛾扑火。他们主张放弃欧洲业务止损。
李东生耐心地说服银行：TTE欧洲即时破产清盘会引发许多不确定的风险，很难全身而退，而且会彻底丧失彩电的欧洲市场，企业信誉和品牌长期受损，对T&A的欧洲业务也会造成负面影响。
就在这次会议召开的不久前，台湾明基刚刚宣布了西门子手机的破产方案。此事在欧洲社会引起轩然大波，丢掉饭碗的德国人上街游行，巨大的社会和舆论压力让明基、西门子和德国政府都非常难堪。
李东生以此为例发问：第一，TCL愿不愿意成为明基那样的公司？第二，TCL是不是从此至少10年都不在欧洲做业务了？如果那样的话，那就学习明基破产走人，如果TCL真想成为世界级企业，就绝对不能那么做！
同时，李东生将重组方案细节向银团解释：9 000万欧元重组费用实际只投入2 000万欧元的现金，另外7 000万欧元是用债务豁免和资产置换方式支付，这部分资金TTE欧洲实际已经亏掉或无法回收了。加上汤姆逊公司已同意支付约2 000万欧元的欧洲重组成本，预计上述资金投入将能完成TTE欧洲的重组和业务转型。
经过这一番理性分析和慷慨陈词，银团同意有条件支持欧洲重组方案。他们要求现金支付不得超过2 000万欧元，并对TTE经营财务指标作了更为严苛的限制，并要求提前归还部分银团贷款。
