多元化是企业经营中最迷人也最具分歧性的命题。
——罗伯特·卡普兰
1997年，李东生刚担任TCL集团总经理时，一位教授向他提问：“TCL是因为电话机业务好才开始多元化，还是因为电话机业务不好才开始多元化的？”
多元化，无疑是一个让许多中国企业犯难的问题。中国企业走上多元化之路，多是因为有了一个赚钱的业务之后，开始想做更多赚钱的业务。中国企业受困多元化，也多是因为最赚钱的业务不赚钱了，投资其他业务也没做起来，于是身陷绝境。
但TCL的多元化，更多来自李东生长期坚持的观念：在电子和家电产业，不可能靠单一产品成功。所以有从磁带到电话机再到音响和彩电，这是围绕传统黑电产品的相关多元化。
李东生1996年开始主政TCL集团后，借鉴日本和韩国创业的经验，希望将TCL建成综合性的电子电器产业集团。他关于多元化的思考开始变得更系统起来，将目光投向电工、照明、白电产业、电脑及信息产品。
妙手偶得国际电工
TCL国际电工业务的开展是个非常偶然的事件，然而却出人意料地大获成功。
李东生决定做TCL国际电工，很大程度上是因为温尚霖这个人。温尚霖还在奇胜电器从事电工业务时，就听说时任TCL电子集团总经理的李东生有魄力、干实事，内心倾慕之下，温尚霖托朋友引见，建议李东生投资做面板式开关插座项目。
1993年年底，李东生在惠州西湖大酒店咖啡厅与温尚霖见面。在此之前，李东生就通过引见人委婉地提醒过温尚霖，由于他本人对温尚霖不了解，即使决定投资这个新项目，温尚霖也只能担任技术副总，他会另派别人担任总经理。温尚霖居然同意了，而且在与李东生两个小时的会谈中，没有提出任何过分要求。
最后，会谈的结果是：李东生改变初衷，拍板决定上马这项新业务，并把TCL国际电工总经理的位置交给温尚霖。
然而TCL国际电工的起步并不顺畅，因为当时李东生的精力和资源几乎都投在了新上马的彩电项目上，温尚霖领导的TCL国际电工除获得了2 000万元的投资，以及李东生派来的一位副总经理、一名财务主管外，并没有得到集团其他更多的支持。在开始几年，TCL国际电工虽有赢利，但业务成长不快，市场份额也不大，品牌影响力不高。TCL集团里一度有声音传出要放弃这块业务，但李东生坚信电工产品国内产业技术很落后，TCL国际电工按照国际标准设计的产品未来市场潜力很大，他全力支持TCL国际电工业务的发展。为使企业有更强的活力和竞争力，李东生1995年在TCL国际电工进行管理团队持股20%的体制改革，极大地增强了企业发展的内生动力。
后来的事实证明了李东生的远见。因为TCL国际电工直接切入的是国内高档市场，前期的市场培育需要一定的时间，如果只凭眼前的收益好坏就作取舍，无疑是非常短视的行为。除此之外，李东生也很清楚地看到温尚霖在TCL国际电工所施行的一系列举措，他相信只要做正确的事，市场一定会给予回报。
而TCL国际电工不负李东生的期望，经过几年不懈的努力，超越奇胜，做到了国内行业第一，让业界刮目相看。
如此成绩与TCL国际电工一开始所奉行的宗旨是分不开的。在TCL国际电工总部办公大楼的正面，清晰地写着这样几行字：“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌。”
TCL国际电工面对的是高档市场，产品质量就是其生命线，如果质量无法保证，其余全都是空话。为此，温尚霖设计了整个电工行业最详细最完整的手册，还给予品质主管一票否决权，以此严把产品质量关。温尚霖是个温文尔雅的人，但在质量问题上却毫不讲情面。但凡有质量问题，温尚霖必然火冒三丈，暴跳如雷，甚至把质量不合格的插座直接扔向质量管理人员。正是凭借这样极端近似冷酷无情的做法，TCL国际电工上下形成了对产品精益求精的统一认识：但凡TCL国际电工的产品，都必须采用国际上最好的原材料，经过最好的工艺流程，由最好的生产设备打造而成，一个螺钉、一个弹簧也是如此。对于TCL国际电工来说，就算是专业人士才能鉴别出来的微小瑕疵，也是一个重大失误。正是有了质量上的保证，TCL国际电工才得以在市场上攻城拔寨而无后顾之忧。
沿袭整个TCL集团重视工业设计的习惯，TCL国际电工从一开始便在研发上投入了极大的热情和精力，也研发出了许多行业内的经典产品。当中国消费者还在大量使用黑色的拉线开关时，TCL国际电工便开发出了具有革命性意义的T系列开关插座——白色拇指式开关，开关由屋顶挪到了墙壁上。这就是今天已司空见惯的墙壁开关。TCL国际电工凭借这个开创性的产品，由业界新秀迅速跻身行业三甲。
在这个产品被同行相继模仿后，TCL国际电工又推出了K系列豪华开关——大面板琴键式开关，这个系列开关插座从结构、外观和色彩等方面相对以前的产品均发生了翻天覆地的变化，结构上由不可拆卸发展为可根据需要任意组装，外观上由仅能承受一个指头的小按钮发展为相当于整个开关的按钮，色彩上由单一的乳白色发展为可以根据需要任选色彩，让业界为之瞠目。TCL国际电工K系列开关插座的诞生，为追求生活品质的人和那些要求高档的场所提供了选择机会，TCL国际电工由此奠定行业龙头地位。
为了更加贴近市场，更好地给消费者提供服务，TCL国际电工也逐步完善了自己的营销网络。到2003年，TCL国际电工已经在中国境内设立了35个办事处、近400名销售工程师，在海外市场也设立了多个办事处和联络处，而且还建立了一整套完善的办事处管理规范，是中国电工行业网络最健全的企业。
TCL国际电工还是中国电工行业最早开始实施连锁店计划的企业，从2000年开始，TCL国际电工便在国内大量建立连锁专卖店，并推出了“百城千店树形象工程”。而过硬的产品质量也为其各地的营销布局带来了极大便利，因为全国各大城市的标志性建筑，例如：天安门城楼、九运会主会场、上海八万人体育场、深圳高交会展馆、上海浦东国际机场、中华世纪坛等，采用的都是TCL国际电工的产品，这无疑对当地消费者起到了极好的说服作用。
就这样，经过4年艰难的市场开拓期后，从1997年起，TCL国际电工稳步成长为年销售额过亿元、年投资回报率100%的优质企业，并保持持续增长，在2001年超越奇胜成为行业龙头，并在此基础上发展智能楼宇业务和低压电器业务。李东生为此倍感欣慰。
2001年，李东生带领TCL集团总经理以上的高管进行为期3天的“卡内基培训”。其中一项是要大家发言说出内心的感谢，李东生站起来说他要感谢3个人，一位是每天准时安全送他到目的地的司机，一位是把TCL销售公司发展到如此高度的袁信成，一位就是“从来没让他操过心”的TCL国际电工的总经理温尚霖。
2002年，李东生提拔温尚霖为TCL集团的副总裁，并把电工业务与智能楼宇业务一起安排进“龙虎计划”，这是一个当时李东生确定做大TCL的产业提升计划。
然而在2005年，为了弥补TCL在海外并购所造成的亏损，李东生迫不得已将TCL电工业务和智能楼宇业务出售给法国罗格朗集团以解集团财务困局。这一转让为TCL带来了17亿元的现金收入，帮助TCL渡过了难关。
在此交易中，TCL还将品牌授权“TCL–罗格朗国际电工”使用，并收取品牌使用费。这是TCL向外资企业中国市场品牌授权的第一个项目。
TCL国际电工从零起步，不到10年做到业内第一，实属不易，即便一朝易手，也帮助TCL集团渡过了难关。如此过往，确实让李东生日后提及时满是感喟，但话语间也分明难掩他对TCL国际电工的那份自豪。
PC业务的沉浮
如果说TCL国际电工业务是李东生妙手偶得的话，那么，TCL的电脑业务则是李东生有意推动的产物。
20世纪90年代中后期，随着电子工业部对PC（个人电脑）生产制造许可的放开，以及联想、方正等本土IT企业在PC市场特别是家用电脑领域的高歌猛进，海信、海尔等家电企业也抢先进入PC制造行业，TCL自然也看到了这个机会。李东生认为刚刚兴起的电脑行业将是另外一个类似于彩电行业的黄金市场，这对于饱受价格战煎熬的家电企业来说，无疑是未来希望所在。从日后发展的形势来看，李东生的预判是正确的。
尽管电脑和彩电存在一定的差别，但李东生认为电脑进入普通家庭的浪潮已经开始。而TCL品牌在家庭用户层面有较高知名度，按照这个逻辑，TCL进入家用电脑领域应该大有机会。
此时，关于3C（计算机、通信、消费电子产品）融合的话题已成热议，在TCL高管决策上马电脑业务的时候，自然也会讨论彩电、电脑以及手机之间的相互融合。
