管理代表了一种社会理性化意识，最重要目标是将各种个体行为融入合理的团队行为中。对创业者而言，管理是为了调动各种内部力量，拧成一股合力。经营者通过统一管理，让自己立足，与对手抗衡，赢得生存和发展的一切空间。经营者谙熟这个道理，往往可以驾驭各种利害关系，摸索出一套适合自我的经营模式，从而让自己与企业在每一个环节中渗透集体力量，以至在竞争中无往不胜。
协调的艺术
经营是一种职能性管理，讲求规则、制度，自上而下，责任明确，边界明显。经营需要上下协调，特别内部要有一定的组织观念。经营者须有协调和领导能力，将各种关系妥善安排。协调是一种艺术，能将各种行为融入一个目标中，实现最大效益。
协调新老经营成员、空降部队与地面部队的矛盾企业总有新生派和元老派，一部分元老当初流过汗、出过力，可跟不上形势，但他们职高权重，这情况比较可怕。最好的办法是：不抛弃元老，但绝不迁就他们；给他们荣誉、待遇，在权力上要进行剥夺；新的领域多用新人，让元老守摊，并给有发展的元老“充电”：企业要发展，必须扩展新领域，这就需要招聘“空降部队”。然而，空降部队总与地面部队产生矛盾，这要让地面部队和空降部队拥有较好的沟通方式，重建企业有机的价值体系。这个过程中有时最大的挑战是二者的认同和理解、建立必要的对话体制。
协调战略目标与战术方法的有机配合
经营战略目标与战术方法紧密联系，缺一不可，从不少成败案例发现了一个可怕的现象：80％的经营战略目标与战术方法严重脱节，只有极少数经营将这两方面很好地统一起来，这些经营往往是成功的经营。经营的战略目标与战术方法都是成功的重要资源，哪一方面都不能有失偏颇，否则，就会导致老虎吃天，无从下口或盲人骑瞎马，夜半临深池的危险局面。
没有战略，经营就会失去进步方向，难以有凝聚力和集中力。同样，缺乏战术，经营没有成功的方法，对许多前进中的难题感到无从下手。国外企业的战略是非常清楚的，他们在战术上往往落实在每一个具体的细节上，比如各个问题都有一套详细的解决方案，这保障了企业在任何情况下都有极强的经营竞争力。经营的生命力强或弱，归根结底被战略和战术的状态左右，特别是二者之间相互协调，这保证了一切环节顺利进行。
协调奖励与惩罚的关系
奖惩是管理发展的强大支撑，是管理得以保证实现的重要手段。奖励与惩罚，是建立在各种权利和义务上的平衡。在经营中拥有绝对权威性奖惩保证的是责任的到位，其背后是利益问题，直接关系经营成功与否。面对现实，奖励可以提高员工的积极性，惩罚则抑制员工的惰性，这二者的有机结合让经营在正常的轨道进行良好运营。制席一旦确立后，就要按差别进行不同的奖惩，让个体利益在集体利益实现的基础上得以实现。
奖惩不能用情感因素冲淡，因为它们保证的是责任的到位，是要用金钱来计算的。面对竞争，人们将没有情面可讲。我们一方面反对“过失导致消失”的观点，鼓励创新；另一方面，又反对没有组织观念的行为，即加强纪律方面的建设。奖惩要与员工的切身利益相关，并给员工讲眼前利益和长远利益的关系。奖励，人人乐于做；惩罚，人人苦于行，这实际上是一种误区，必须两手都要硬。
协调经营过程中各种利益组合
经营本身就是追逐利益的一种行为，其过程由各种各样的利益组合而成，需要协调各种矛盾和冲突。在经营中，由于人们在创造、位置上的不同，所发挥的作用也会不同，必须调整简单的“平等观”。人们之间利益上有差距，但体现了真正意义上的平等和公平。经营者应该给员工以具体的利益目标，将工作任务和收入挂钓，并保证员工获得利益的稳定性和可持续性，使员工感到安全并对目标产生向心力。
在人类的本能中，潜藏着各式各样的欲望，这让经营过程中各方面利益间存在一定复杂性。当然，这是工作的动力，每个人身上都存在着对权力、支配、占有、表现的利益追求。经营者要学会控制这种本能，诱导其向良性态势发展。精明的经营者会给员工一定的利益目标，并提供一定宽松的发展条件，让员工大胆去追求和争取。创业者要正视员工天性，抑制不良发展，在实现集体，部门和个人利益上多作一番努力。
协调制度与经营成员个性的关系
制度总伴随一定的规则，并且是统一的标准，从某个角度看，似乎抑制了人类的天性。但是，这却是社会化大生产的需要。企业要进步，必须容许员工个性的发展，另一方面，又要培养一种团队观念和克服小农经济的狭隘。每个员工都会因自己的背景、学历及经历的不同而在个性上有很大差异，不过经营整体上又要必须统一，容易让员工产生挫折和压抑，这就要求创业者培植一定的人才孕育土壤，能让各种个体茁壮成长，并和谐地一起生长。
创业者既要对员工个性给予充分的包容，又要用制度指引成长方向，并规范一切个体行为。统一的标准，保证企业不会处于无序状态。选择不同的管理实施方式，又可以最充分挖掘员工的潜力。
尊重员工
国内外，成功的创业经营者都十分重视尊重员工，他们往往树立一种“尊重每一个人”的形象。关于这一点，无论从理念意识，还是日常行为，他们都非常注意进行表现。他们不但常常灌输这一意识，还喜欢将这一意识渗透在潜移默化的文化中。经营者应该懂得，尊重人不仅仅是一句口号，更要在行动上证明。
主体价值体系变化
创业者与员工的关系不是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的关系，是资本与知本的关系。人力资本可以不断升值，并且可调控性十分强烈，创业者必须善于挖掘员工的积极性和主动性，须知，对员工方面付出最大的赢家永远是经营者。创业的发展员工固然无法左右，但是员工的日常行为无不和企业行为紧密相关，甚至直接影响经营终极价值的实现。而且，员工的进步，也是企业生命力的基石，创业者与员工之间价值一致是成功的前提。
在市场竞争中，归根结底是对人的竞争，创业者是否能留住人往往是这个创业者能否成功的最重要标志，也是经营持续发展的关键。很多创业者在危机时比较重视留住员工，可在情况稍一改善，就喜欢让员工迁就自己，于是，该类型创业者常常好景不长又陷入危机之中。
相信是巨大的能量
相信员工，给员工充分的自主权，这是成功经营者的特色管理之一。员工可以选择自己认为最好的方法，去完成任务，不必强加给他们应该如何去做。在这一信任过程中，员工的才华与潜能极大地被发掘出来了。即使员工开始并不自信，但一点一点进步后，其成就感就会油然而生。对企业而言，员工的潜能挖掘出来后，其巨大的价值是无法比拟的，你只有适当时候给他提供一些机会，这种价值才会得以实现。
创业者相信员工，员工稳定性很高，对创业者产生极强的归属感和向心力，这可以让事业能够更快地发展。创业者尽可能相信人才就在自己身边，让每位员工都有晋升的机会，满足员工的发展需要。创业者应尽可能提高员工素质，给员工提供各种学习机会，让员工不断进步，并感到创业者总是为他们的前途着想，自然激发出巨大的工作激情和奉献愿望。
创造良好的环境
任何经营者都会承认人的重要性，却容易忽视经营环境情况如何直接影响人的生存和发展。俗话说，人挪活、树挪死，这说明良好的环境可以促进人才的生长，不良环境可以将人才毁于一旦。对员工而言，良好的环境可以让自己得到良性发展，与个人前途和人生价值千钧系于一身，不可能不慎重考虑。因此，人才流动在当今企业界可以讲是最寻常不过的事情。我们可以看到，一些环境不太好的企业，员工出出进进仿佛失血和输血一样，让企业在贫血和血崩的两种情况中耗尽身体。
作为创业经营一方，应该承认环境对员工的重要性，应该尊重人性本身，培植一种积极向上和奋发图强的创业环境。人是群居动物，其发展和自我实现都希望得到环境认可，特别被所属人群承认。人人都喜欢自我比较和相互对比，想尽可能展现个人特长并给他人反馈，创业者应该为员工提供一个宽松、和谐、平等、沟通并彼此尊重的环境，员工才有生机和生气。
充分利用集体力量
创业者要体会“时势造英雄”的涵义，只有让员工跟随才能做一番大事业。因此，在设定创业者的共同目标时，必须同时兼顾员工个人目标的实现。特别要理顺经营整体利益需要建立在个体利益的基础上的关系，努力让每一位员工时刻感受到集体力量，支持每一位员工充分地自我发展。创业者只有利用集体力量，员工才会克尽职守，尽心尽力地为企业做回报，二者相辅相承，一点也不矛盾。在集体环境下，员工视企业如家，创业者也会因此得到超速发展。企业得到超速发展后，一定会让员工各方面生活待遇得到更进一步提高。
创业者和员工的关系是鱼和水的关系。在社会化大生产的前提下，员工要为企业付出，才能通过集体行为得到个人行为难以得到的成功回报；另一方面，创业者要为员工着想，才能通过各种保障让员工得到社会认同，更愿意为企业进行奉献。
建立适应市场的机制
对创业者来说，管理永远是为了实现企业市场目标服务的，各种管理行为必须以赢得最大利润为准则。如果为了管理而管理，创业者只会进入死胡同。因而，对创业者最有影响的难点就是如何建立适应市场的机制。
国内外许多创业者仅仅将管理当作一种基本层面的问题看待，这首先将管理庸俗化了。他们将管理视为一种纯粹的工具，并且作为一种“口号”标榜在口头上，实在是舍本逐末。从某个意义上说，管理是经营发展的一种自身反应，既有本能的一面，也有客观要求驱使。管理以追求效率为目标，这实际上是创业者在市场中生存的基础。试想，一个缺乏管理、没有效率的组织如何在市场中有较强的竞争力呢？
泰勒曾有这么一句话：“在物质方面的直接浪费，人们可以看到和感觉到。但由于人们的不熟练、低效率或指挥不当造成的浪费，人们既看不到又摸不到。”这说明管理主要目的就是将一切经营行为整合得更加科学合理，更好地适应社会化大生产。一个创业经营者在这方面不是强者，是很容易被市场击溃的。正如日本丰田公司总经理丰田英二所说：“在目前这种全世界日新月异进步的新时代中，资本力量在经营中的重要性已让位给管理创新，就是说，走在时代前列的创新将引导企业走向繁荣。没有管理创新，就是抱着钱袋子，也无法赶上时代潮流，注定会成为失败者。”
事实上，一些企业，虽然没有足够的资本，却因为建立了适应市场的机制，获得超速发展，例如戴尔，思科公司。相反，一些公司虽然也拥有雄厚的资本，工厂设备齐全，人员也不少，却由于经营上没有建立适应市场的机制而败北，这样的例子可谓举不胜举。时代的迅猛进步，已经将资本和管理的重要性颠倒过来了。要想获得持久的市场生命力，没有一流的适应市场的管理，根本无路可以进行选择。
对经营各个环节来讲，管理也是一种成本，在这里，其核心作用就是如何进行对市场的把握和控制。1992年的诺贝尔经济学奖得主美国芝加哥大学的加利·贝克尔教授，将微观经济分析的领域扩大到包括非市场行为的人类行为和相互作用的广阔领域。例如，贝克尔教授认为家庭是一个与企业一样的生产单位，夫妻双方通过“结婚证”这一契约，避免了许多高昂的交易费用。因此，在家庭内部组织生产，要比商业性的多次“签约”更为便宜。这说明最好的管理，需要的是如“结婚证”一样明确管理者与被管理者双方权利和义务的契约，来减少琐碎的责任、权力、利益之间的内耗，最大限度地降低管理成本。
建立适应市场的机制，必须避免主观性太强的毛病，在很多人的脑子里，往往将人为的努力盲目扩大化，常常蔑视客观市场的效用。在日常现象中，无效管理无处不在。有的管理主体是员工，但相关制度十分庞杂，管理者严谨了，却麻烦了员工，管理因而无效；有的管理只定性，不定量，只说原则，不涉及具体内容，没有可操作性；有的繁琐、模糊、概念化的管理，更让企业内部丧失了活力。
管理的目的在于让创业者建立一支有效作战的团队，最终实现创业整体价值，并让每个员工发挥自己在组织中的地位和作用。管理的市场指向性一定要明确，只有如此，才能保证创业各种行为的有效性和简化。我们知道想要什么和想做什么，再解决如何去做的问题，为实现目的而采取的方式和手段就变得灵活机动了。竞争的存在需要企业付出最低的成本，市场是有限的，因而十分拥挤，只有低成本才能让企业在有限的市场中占有一席之地。
