例如，通用电气总裁韦尔奇曾经拒绝在办公室安装电脑，他因此被认为是“电脑盲”。但是，当他一旦了解电脑上网后奇特的功能后，就不遗余力地推动计算机知识在全公司的普及。这主要因为韦尔奇深知，在新经济时代，一切规则都在变化，如果仍然因循守旧，只会将企业引向深渊。
总之，时代步伐越来越快，现实迫切需要建立一种全新的制度反馈体系，面对瞬息万变的情况，只有与时代一起跳动，才会生存得更好，才能通过优化的制度获得长久的优势。
激发员工的向心力
制度成败关键是人，尤其是每位员工是否尽力，特别用制度能否激发员工的向心力。好的制度，可以激励员工斗志，克服在科研、生产和销售等各个过程中遇到的种种困难和险阻，从而提升商业竞争力。
产品质量，要依靠制度来把关，人才使用，要依靠制度来开发。制度的主要任务，就是要发挥员工的智慧和创造力，让这些力量汇聚成一股潮水，才能产生巨大的冲击力，一举飞跃。可见，只有激发员工的向心力的制度，才能带领企业走向成功，国内外创业者莫不如此。
诺基亚人力资源制度的一个重要方针是，“将人们的思想和行为变成竞争的优势”。诺基亚强调和员工是一种“伙伴”关系，就是说诺基亚不仅是一个雇主，诺基亚更是一个伙伴！即诺基亚与员工之间不仅有一个商业化的劳动合约关系，还寻求一种互相发展、互相满意的对等机制。如此，诺基亚在员工身上投资，让员工真正有一种“主人意识”，诺基亚也发展得十分迅速。
经营制度的制定，其目的就是“管人”，特别是将员工行为规范一致，保证在同一方向以最快效率前进。但是，“管人”不是整人，也不是一种权力赋予，而是一种协调，即能够最大地激发人们的主动性和积极性，其目标就达到了。对制度而言，它的效用是保证给大家提供一个公平效益原则，让每一位对象都能在原则之下最大张扬个人价值。
尤其在今天，人们的精神层次越来越高，对时间和效益观念认识得越来越深刻，过去许多陈旧观念的束缚，必须废除，否则，就会刺激员工产生惰性。反之，就会大大提高员工的激情和动力，企业相应大获裨益。
韩国大宇企业破产就是很好的反面例子。大宇腾飞在20世纪60年代，依靠政府的支持和银行的贷款，从小到大发展起来。然而，一直到1998年亚洲金融危机，其家族式领导和墨守成规的管理模式从未改变，即使是在许多专家呼吁下，该集团仍以“大”自“大”，最后终于“大”倒闭。许多人认为大宇并非没有一流的员工，只是因为这些员工被大宇之“大”禁锢，难以产生实际效果。据说，在大宇，因为“资历”制度，即使你有真才实学，也得靠熬年头才能一点一点往上爬，许多人到别的地方熬到总经理了，而在大宇可能至多是一个课长。
制度不仅要重视员工的参与意识，还要落实到任何岗位，即让每一粒沙子都变成金子。员工是制度的最大实践者，比谁都有发言权，创业者要关心和培养一切员工，才会产生巨大的向心力。在制度面前，每一位员工都是“创造者”，而非“死机器”，不是“被压迫者”，而是“被尊重者”。制度最大的威力来源于员工的信任，而非本身的权力。这才是制度存在的真正意义，即：制度是员工的行动指南，得到员工一致赞同，并在实践中被拥护和推行。
国际上许多大公司，推行IIP制度，即建立对人进行投资的项目制度。例如摩托罗拉、诺基亚，等等。这种制度的方向有两个，一个是对员工进行绩效评估，另一个是发掘员工的潜力，即潜力评估。西门子公司的潜力评估就是发现员工需要哪一方面的技能，其特长在哪里，应该达到怎样的水平，然后根据综合判断，为员工制定个人发展的计划。这在惠普公司又叫为员工提供一张“成长地图”，让所有员工清楚自己的优势，也敏锐地观察自己的不足及需要努力的方向。
员工对制度的不适应，在于制度与员工的游离，这需要将制度融化在日常规则中，而非产生一种压力去进行硬性推广。只有让制度成为员工生活中的一部分，制度的负面效应就失去了生存的土壤。必须看到，制度是一种内在权责分配，而且是最普遍意义的分配，是对利益的一种助动力量。让员工看到制度与个人利益的切身关联，往往更具有说服力和推进力。同时，也只有将普遍利益最大化，制度才能激发企业内部的无限向心力，产生难以置信的重大效果。
纵观20世纪一百年中一直成功的企业，或取得突出成就的企业，它们制度上的成功无不得益于这一点做得相当出色。IBM完善的服务理念、惠普对员工的绝对信任理念、通用汽车“会员决策”，等等，都是最优秀的实践楷模。像戴尔公司创立开始，就想到了“成功的重要因素就在于强烈的责任心”，于是获得了令人惊异的成功。实际上，每一制度都是一种责任心。
让死也能还生
制度，许多人制订下来后，往往变成一堆死规则，不仅不能给企业带来实实在在的效益，甚至还会起到相反作用。这最根本的原因在于，不懂得制度的作用并不在制定上面，往往在条条框框上白费力气，以至得不偿失，让制度变成束缚员工和企业的脚镣和手铐。这是最大的悲哀，令人痛心。
那么，制度在执行中要注意哪些问题呢？以下几个方面，主要探讨制度效果需要在哪些地方重点下工夫。
注意惩罚手段的配合
有制度就要有奖惩，有纪律就必须要遵守，奖励是人人高兴的事，但制度的建立往往是不防“君子”防“小人”，故不可在惩罚上掉以轻心。否则，徒有严格的制度却缺乏相应处罚手段的配合，无异于有弓无箭，至多能吓唬一下几个惊弓之鸟。凡是违反制度的行为，从性质上都是一样，从不同的角度看，也许严重程度不同，但要惩前毖后，需要从严重方面多加考虑。惩罚的严厉有两方面作用；一是可以杀一儆百，让制度的威慑性充分显明；一是可以增加对奖励的指导作用，让奖励也同时变得更为有效。如此，奖惩保证了制度迈入理性轨道，人们更加注意自己的行为准则，一个良性循环的大环境秩序就出现在眼前。
某公司生产出次品，将其降价处理，结果，次品率高达6％，虽不太高，可也造成了不小经济损失。后来，公司换了一位总经理，认为总是降价处理次品是不行的，会助长职工不注重质量的错误思想。他对人们说：“让我们别再搞这样的降价处理了。”然而，他的话丝毫不起作用，于是总经理生气了，他来到车间，在那里整整干了两天，干什么呢？他卷起袖子，掂着一把切肉刀将堆在那里的次品全部剁成了碎片。说来也怪，在这个几千人的生产工厂里出现了奇迹：不到几星期时间，次品率由6％降到1％，再也没有回升过。
无独有偶，1984年，海尔总裁张瑞敏面对76台不合格冰箱，他抡起了铁锤。当时，有不少人劝他可以“处理”掉这些不合格冰箱，他考虑了更多，从此，海尔树立了“质量”意识。
没有条条框框
制度，从整体上说，就是经营行为的规范和准则，它要求具体和明确的行为指向，反对一切空洞的说教。制度本身是经营原则在各个环节的体现，并非原则本身。对员工来说，制度不是思想包袱，而是行为指南，乃至工作规范手册，可以让自己的行为点点滴滴融入经营行为中。制度的根本在于责任，维护的是普遍利益，人们只有在制度约束下，才能获得相应利益，否则，只会破坏，所以只有将制度落实到每一位员工每一个岗位上，才会产生相应作用。
条条框框不仅仅是一堆虚伪的理论堆砌，而且往往是官僚主义的根源，让制度成为“踢皮球”者的挡箭牌。美国著名企业家和企业管理顾问比尔·麦高恩，其管理原则就是决不容忍那些呆板的条条框框存在。有一次，他听说主管下的公司有人在起草一本《人事管理手册》，于是便闯进公司问人们有没有这回事，有关人员回答说：“有。”并陈述一个公司，没有业务职衔、招聘标准和申请工作表之类的东西是不行的。麦高恩听了以后说道：“调查一下这是谁干的，开除他！”后来虽没有人被开除，其意图却贯彻下去了。
注意监控的作用
制度是规定经营行为的标准，许多公司管理能够到位，就因为制度完善以及能够得到很好地贯彻执行。对制度而言，制定比较严谨细化的标准比较容易，但是真正得到很好执行，却又难上加难。为了保证制度的贯彻落实，创业者需要加强监控作用，强化人们对制度的认知由被动遵守演化成一种自觉行为，到这个时刻，制度才最能够达到目的和发挥作用。
例如肯德基用“神秘顾客”监督分店的招术就十分具有作用。肯德基跨全球6、70个国家，其分店上万家，虽然连所有的经营方法都写在制度里，几点开关灯，进入餐厅先开哪个灯，后开哪个灯，在操作手册里都有规定，但如何保证下属执行呢。于是，肯德基雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客，秘密潜入店内进行检查评分。这些人来无影去无踪，没有时间规律，让员工时时感受到压力，丝毫不敢懈怠。
注意时间及效果
任何制度的产生都有其背景，与当时的实际情况密切有关，因而具有时间性。时间不仅影响实施效果，也是很重要的成本因素，规模越大，把握时间的能力就要越强，否则，将会危及生存。任何时刻，必须围绕和满足经营的需要，制度才具有存在的意义和价值，因而制度更具有时效性，随实际情况不断变更和完善，并保持相对的连续性和稳定性，让制度建立在一个较为合理，科学的基础上。
国外许多公司十分推崇管理人员实施转悠制度，就是领导人员走出办公室，不仅以身作则，常年在外巡视，而且严格要求手下的小头头们也走出办公室，到基层去办公。有的公司还对分部经理提出许多具体要求，例如转悠的次数，对手下人员了解的程度。一位负责人就曾干过这样一件事：一名经理在某部门呆了6年，仍不能全部说出手下人员的姓名，立即被炒了鱿鱼。由此可见，制度的时效性被人们多么注意。
