1.树立正确质量观念
海尔认为“全面质量管理”的精髓就是创建名牌。海尔要求员工们明白，如果让带有缺陷的产品出厂，那么这个产品就将失去其生命力，以后就将永远无法问津名牌。因此海尔的观念是“有缺陷的产品就等于废品”。
1985年的“砸冰箱”事件是海尔在全体员工心中确立“全面质量管理”思想的一个契机。
张瑞敏的这一锤，震醒了全体海尔员工：如果谁生产了不合格的产品，那么谁就是不合格的员工。这种观念一旦确立，员工生产责任心就得到迅速的增强，从而使企业有了坚实的质量管理基础。“精细化，零缺陷”就变成全体职工的心愿和行动。
2.零缺陷
质量管理的目标是一次就将事情完全做好，也就是达到“零缺陷”的目标。如果一次就能将事情做好，就可以避免花费在补救工作上时间、金钱及精力的浪费，生产成本也会大幅降低。这是质量管理的一个全新境界，它将质量管理的重点由事后检查转向生产过程中的控制；同时，海尔还主张不能被接受任何缺陷，因为只有做到完美无缺，即顾客的完全满意，才是企业应全力追求的标准。执行这种标准，就意味着质量是每一个人的事情，每一个人都必须认清每一项微小行动的重要性。
零缺陷的质量平台建立的，首先是零缺陷的设计，其次是零缺陷的模块化制造网络及零缺陷的质量保证系统。在全球海尔共有13个工业园，每个工业园和制造单位都有各自的模块功能；这些模块的零缺陷就要靠每个人“第一次就做对”、“绝不从我手中放过一个缺陷”的意识来实现。
3.严格遵守国际先进的质量标准
质量管理的精髓是不断地进行质量改进。企业要适应市场变化并做出迅速反应，就要在企业内部不断改进。这一方面，海尔严格执行 ISO9001质量认证标准，取得国际通行证，创出世界一流水平的国际品牌，而不是流于形式。海尔尽管取得大多数国家的质量通行证，但仍对自己提出了严格的质量标准，实施六西格玛计划，并根据顾客的需求不断地进行质量改进，致使产品真正符合市场需求。从这个意义上说，海尔的质量要求已经超越普通含义的质量标准（安全性、耐用性等），而是在动态变化的市场和顾客需求中不断改进产品满足顾客需要的质量。
在产品国产化过程中，为了提高产品质量，海尔对零部件严格执行国际标准，宁可停产也不降低标准。
为了保证每个部件质量水平的稳定与提高，海尔在供应商的选择上制定了非常苛刻的条件。例如海尔规定，重要零部件的供应商必须是国内或国际同行业前三名的企业，并且还要每月对供应商的产品价格、质量、服务水平进行综合评定，以促使供应商无论在生产管理、产品质量控制或是在新产品开发方面都产生一种无形的压力，相对保证了零部件质量的稳定及提高。
4.加强考核及竞争
海尔认为，只有通过完善、健全质量激励和约束机制，实行质量与晋职升迁挂钩，质量和工资挂钩，质量与奖金挂钩，才能推动企业的发展。海尔在日清考核中的一项重要指标是质量，并即时激励质量问题的责任人。在 OEC管理和市场链管理模式下，一是出现了质量问题及时发现，及时纠正；二是人人作为一个市场、人人又面对一个市场，上道工序的质量问题在下道工序被及时发现并找出责任人，不仅采取经济上的奖惩，还要加深员工的质量意识。
