事业部制组织是现代组织结构形式之一，其特点是强调分析管理，是分权型的组织结构形式。
事业部制是指在总公司领导下，按产品、顾客或地区等不同标志建立事业部，实行分权管理的一种组织结构形式。总公司主要控制资金、利润、人事及价格等方面的重大问题；
事业部负责产供销等一系列日常经营管理问题，并实行独立核算、自负盈亏，拥有自己的市场。
事业部作为一个相对独立经营管理系统，能独立经营，提高了管理的灵活性，也增强了企业对市场的适应性；总公司能够从日常的事务管理中摆脱出来，有利于集中精力进行战略规划；采用事业部制形式还有利于企业发展专业化生产。
一般来说，事业部制只适用于大规模企业，小企业如果采用事业部制便会削弱企业的整体优势。但也并不是说所有的大企业都可以采用事业部制。想要建立事业事部制，必须具备一些基本条件。首先，企业内部的经营活动可以划分成相对独立的经营单位，各单位之间的联系并不十分紧密，并且各单位必须达到一定的规模。其次，从公司总部角度来分析，必须建立一整套管理事业部的管制体系，如内部价格体系、核算体系、考核体系、结算体系、信息体系等等。再次，必须建立强有力的事业部领导班子。
不过，企业内部形成多个利益中心（即事业部），会影响内部的协作关系；过分的分权，不利于企业集中力量和统一步调。为了解决事业部制的缺陷，自20世纪70年代开始，美国和日本的一些大公司创立了一种新的组织形式，即超事业部制。超事业部就是介于总部与事业部之间的一个中介性管理机构，负责统辖和协调所属各个事业部的活动，以便能在分权的基础上有适当的集中。这样做的好处是可以利用几个事业部的力量开发新产品，可以更好地协调各事业部的活动。超事业部这种组织形式对规模很大的公司尤其适宜。
将事业部转换为上市公司以后，具有企业家精神的经理们拥有了更大的独立性，同时也给母公司保留了一种控制手段。举例来说，由于其强大的财力基础，热电子公司得以低息借入资金，然后再以低于银行的利息贷给它旗下的公众持股的“分部”。另外，这种结构安排也使各分部的管理费用得以降低，分部经理们将他们的分部作为独立公司运作，从而享受其股票升值的利益，同时还能从热电子公司的行政管理和财务管理服务、技术支持、公共关系、会计和法律服务等方面共享所需的资源。
海尔管理模式
创立于1984年的海尔集团是 20 世纪中国出现的奇迹之一。十几年间它借助于其卓有成效的管理理念和管理模式，取得了卓著的业绩，从一个濒临倒闭的小厂逐渐发展成为一个国际知名的企业集团，年销售额达406亿元，并保持了年均80%的增长率，负债率却只有56%，使其成为各企业学习的典范，人们关注的焦点。
