在权力的竞技场上，有人成功，有人失败，如何攀登上权力的顶峰一直是人们探寻不止的话题。但是，权力技巧所涉及的，不仅仅是如何在权力金字塔上攀登，更多的是讲述如何把形形色色的权力运用到最好。
权力的7大基本法则——揭开权力的面纱
著名哲学家罗素说过：“人类最大的，最主要的是权力欲和荣誉欲。”可见权力这个几乎和人类社会一起诞生的社会现象具有很强的魔力。但是，权力的真正奥秘又在何处呢？就在于权力可以产生权威，权力可以带来威势。然而正因为如此，使得一方面权力可以起着积极的作用，维护着组织的稳定，推动组织的发展，另一方面，权力也可以破坏组织的稳定，瓦解组织；一方面权力可以服务于人，为大家谋利益，另一方面权力亦可以腐蚀人，给人带来巨大的灾难。可见权力是一种具有很强的双重性的。作为领导者应当理智地识破这一点，树立自己正确的权力观，同时也应当懂得权力运用的一般性原则，避免走人权力误区，为权力所误，所伤。
在这一点上，沙特阿拉伯国王费萨尔便是有着正确权力观，善于驾驭权力的绝好例证。费萨尔年轻时就很有才华，其父阿卜杜勒。阿齐兹对他也寄予很大的期望。但是因为一些原因其父却于1933年立其弟沙特为王储。1953年，沙特登基并兼任首相，费萨尔以王储身份任外交大臣，沙特执政不久，在治理国家的过程中发生了一系列失误，使沙特阿拉伯王国陷入了内外交困之中。沙特无奈，只好让费萨尔接任首相职务。费萨尔仅用了一年的时间，便让沙特阿拉伯王国摆脱困境。但不久沙特国王便解除了费萨尔的职务。后来又发生了一次类似情况。两次执政的教训告诫费萨尔，要顺利地施行自己的大政方针，必须拥有足够的权力，让内阁紧紧团结在自己的周围。于是他在其他大臣的协助之下，废黜了沙特国王。费萨尔掌权之后，运用手中的权力把沙特阿拉伯治理得井井有条，非常出色，自己在民众之中也享有极高的威望。
总之，既然权力有双重性，领导者就应树立正确权力观，想方设法克服其负效应，发挥其长处，而不要为权力所腐蚀、所迷惑，像因贪污受贿而被起诉的两位前韩总统卢泰愚和全斗焕，像因强权统治民众而失去权力的前菲律宾总统马科斯……成为权力祭台上的牺牲品，只要领导者懂得一些权力运用的原则，运用权力得当，是完全可以树立自己的权威，成为一位成功的领导者的。具体说来领导者运用权力时要掌握的一般原则主要有以下几个方面：
1.谨慎的权力
领导者诚然大权在握，但一定要谨慎使用，权力宁可备而不用，也不要轻易炫耀自己的权力。更不可滥用权力。领导者在运用权力时，要做到三戒，一戒以权谋私；二戒以权徇私；三戒义气用权。谋私利、徇私情、义气用事，滥用职权，会损害领导者的形象，削弱领导者的权力，最终导致领导者事业的失败。韩国前总统卢泰愚就是在位期间，徇私舞弊，滥用职权，收取大量的贿赂，最后被押上韩国历史上的审判庭，接受法庭的审判。更不用说现实生活中许多事业正女口日中天的中青年领导者就是因为不懂得谨慎用权，最终为权力所伤，可以说要谨慎用权，警钟长鸣。
2.实在一点，贡献第一
领导者运用权力，希望树立威信，一定要掌握好权力发挥效用的最好时机，同时要善于使用影响力，做出自己的贡献，而千万不要炫耀权势，玩弄权术。高明的领导者，是十分善于利用影响力推动工作的。1962年2月17日凌晨二点一刻，飓风掀起的飞浪冲垮了易北河的堤坝，洪水涌进汉堡，整个汉堡大约有1/5的地区淹没在洪水之中。汉堡市政府的民政局长施密特正好在西柏林驱车归来，一见灾情，立即挑起抗洪救灾的重担。在他的指挥之下，各个方面组成一支抗灾大军，经过各方面的通力协作和奋力抢救。紧张的抗洪救灾任务圆满完成。这时，大家发现，这场大规模行动的总指挥竟然是一名刚上任两个月的民政局局长，当人们问他为什么能在如此关键时刻做出此等惊人之举时，他答道：“当时，我考虑不了那么多，除此之外，我别无选择。”这次行动，使施密特成了当时西德的知名人土，极具威望。8年后，他先后成为国防部长，经济财政部长。1974年，当选为总理，连任三届。
3.敢说敢做，果断坚决的领导者
当领导者碰到原则问题或紧急情况时，应当敢说敢做，使用权力果断坚决。下属一旦违纪，要不顾亲疏，不徇私情，不因人而异，坚决惩处。维·普·辛格是印度总理英·甘地夫人的忠诚而得力的助手。1980年被派去北方邦执掌党政大权，出任北方邦政府首席部长。辛格上任后，发表了一次著名的演说：我不能带来天堂，但我一定要向地狱开火。他言必信，行必果，上任后3个月就撤换了1000多名涉嫌贪污的大小官员。
1985年2月，辛格在拉吉夫·甘地政府中出任财政部长。他继续向“地狱”开火，为政府挽回大量损失。以后辛格因为某些原因被调任国防部长。他在国防部又干了起来。查处的案子有两起甚至涉及到总理拉吉夫·甘地，拉吉夫·甘地为此大为恼火，于1987年7月将辛格开除出国大党。但辛格在印度人民心目中的权威反而大大升高，辛格后于1989年成为印度历史上第一个少数党联合政府的总理。
4.学会奖励和称赞你的下属
作为一个领导者要意识到任何一个人都是有优点和缺点的，应当学会恰当地使用奖励权去称赞和鼓励下属的进取心和创造精神。使下属认识到，如果能够服从领导者的意愿并作出相应的贡献，就会受到奖励和称赞。日本加藤清正家的老臣饭田觉兵卫，是一位勇猛又擅长军事的武将。但在加藤清正死后，家族被迫加了爵位，觉兵卫却从此辞官，也不到他处谋官职，而在京城过着隐居生活。有一次，他对别人说：
“我第一次上战场上建功时，也同时目睹了许多朋友因战殉职。当时，心想这是多么可怕的事情，我再也不想作武士了。可是，当我回到营里，加藤清正将军夸赞我今天的表现，随后又赐给我一把名刀，这时，我不想当武士的念头被打消了。后来，每次上战场，我总有‘不想再当武士’的念头。可是每次回到营里时，总又会受到夸赞和奖赏。而周围的人，都以钦羡的眼光看我。所以，我的心意一次次地动摇，总是没有达成我的心愿，也就一直服侍清正公。现在想来，清正公真是巧妙地利用了我。”
像饭田觉兵卫这样有名的勇士，在面临战争时，也会心生害怕，而有不想当武士的念头；更有趣的是，他因为受了加藤清正的夸奖和鼓励，而将一生贡献于服侍清正公。由此可见，当一个人被称赞时，必定会心生感激而发愤图强的。
5.以德服人的威力
一个领导者能使人感念的，往往不是威势，而是他的德行与恩泽。只会发号施令的领导者，自以为很权威，实际上并没有得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心。
“以德报怨：是两千多年前，老子的名言，历来各朝代的贤君名臣等领导人，都把这句名言奉为圭臬，成为中国传统的美德。例如，三国时代，诸葛孔明为了想让西南蛮族降服，他并不是一味地采用武力，而是采取恩泽怀柔的手段，七擒七纵，最后使蛮族心悦诚服地归顺。
释迦牟尼也是个道德修养十分崇高的人，佛经记载，在他的道德感化下，连发疯的大象都会驯服地跪下来。
身为领导者虽然无法事事向诸葛亮等伟人看齐，但至少要不断地修养自己的道德，对于经常喜欢作对的下属，最好是一方面以威势行使自己的权力，另一方面不忘以恩惠德泽来感动他，使之衷心服从。
6.知已知彼，百战不殆
每一位领导者都是一定范围内事业发展的能手，都要应当准确地衡量自己的实力，并且能够准确地判断环境的变化。世界著名的兵法家孙子曾说过：“知已知彼，百战不殆”。站在领导地位的人实在应该好好考虑这一点，先谨慎地衡量自己的力量。比如，公司的业务、组织、团体的最大能量等等，要以客观的眼光彻底了解，才不会判断错误，无论做什么事，才会有成功的把握。如果该“战”的时候不“战”，该出手时不出手，该“和”时不“和”，最后只会导致领导者自身的失败。
7.信守承诺，战无不胜
领导者应当具有广阔的心胸，言必信，行必果。可以说领导者的信用是一种强大的无形力量，也是一种无形的财富。秦朝末年楚汉相争时期，有一位名将叫季布。他原是楚王项羽的手下，作战骁勇，刘邦吃尽了他的苦头。所以对他耿耿于怀，在项羽自杀，汉朝统一天下之后，马上悬赏捉拿季布。可是尽管如此还是有人愿意庇护他，甚至替他向刘邦讲情。到底季布有什么样的魅力，使得众人在千金重赏之下还不出卖他呢？原因很简单，只因为季布是一个讲信用的君子。当时，曾有一句俗话说：“得黄金千两，不如得季布的一句承诺。”可见他守信用的程度，是受人敬重的关键。
后来，刘邦果然赦免他，并且让他在汉朝为官；但是他仍旧保持‘贯的作风，不屈服于权贵，也不受别人左右，对错分得很清楚，一点也不含糊。所以知名度愈来愈大，官位也越来越高，由此可见，信用既是无形的力量，也是无形的财富。领导者若能得到大家的信任，众人自然会为他效力，相反的，如果常常言而无信，就算此刻许诺了再多的好处，别人也会怀疑其实现承诺的诚意，而做事并不那么诚恳与专心了。
走近权力的技巧——机遇垂青于每一个有准备的人
在现实生活中，常常见到那些集权威与成功于一身的人为人们所景仰和羡慕，这时我们会感慨地说他们运气太好了，同时又会觉得权力这东西离我们实在太远，有时甚至是可望而不可及，事实上却并非如此。
常言道：“机遇只垂青于有准备的人。”那些取得重大成果的科学家没有哪个是望着天空寻找灵感就万事如意，而只有藉着博览群书，反复试验，及其他许多努力，才能激发出新思想，发掘事物内在关联，变可能为事实。同样，想获取权力，就必须付出努力，甚至做出许多别人所不敢想象的尝试。幸运女神才会降临于你身上。
可以说机遇是偶然的，但认识与利用机遇的能力却绝非偶然。感知到即将来临的机遇，需要你用智慧敏捷地迎接机遇，抓住机遇，而且还需要吃苦耐劳的精神。如果把获取权力的成功希望寄托于魅力、容貌和后台是错误而可笑的。而灰心丧气，满足现状更是软弱无能的表现。因为：成功的关键还在于精力，但对精力萎靡的人而言，任何影响和后台都派不上用场，成功只属于那些精力旺盛的人；也许开始时并不顺利，但总有一天会脱离这种贫困潦倒的境界，走向权力顶峰，让梦想成真。一般而言，如果你想获取权力可以采用以下几种方法：
1.创造运气
在任何组织或团体之中，能够做的工作总比你有时间去做的多得多。这就意味着大多数职工，尤其是领导者，可以选择完成什么样的任务和怎样完成任务，即便是被监管得最严格的职工也有一些自由，哪怕是比别人干得更辛苦的自由，勤奋的工作总是会被注意到的，如果精力安排恰当，权力就会逐步增加，以下是一些小小的建议：
①重新思考你正在做的事
②思考一下下一步该怎样去做
③做事要实际
④敢于接受额外的任务
⑤帮助别人，也是帮助自己
⑥勇敢的抓住主动权
以上这些是让努力想获取权力的人认识到一点：如果你有更适合于自己或者说自己更喜欢的工作就应该学会抓住机会，大胆出击，同时努力改进自己的工作方式。比如一位人事领导者把太多的时间花在自己并不喜欢的的行政工作上，不但没有效果，反而逐渐被孤立了。他还发现自己花在与别人高谈这类他喜爱的事情上时间太少。因此，他把一些行政工作交给别人处理，自己则开始与在单位中工作的职工交谈。他很快发现：这不但使他快乐，而且逐步扩大了他的权力，因为这些交谈让他了解到各个部门的情况。甚至职工在经过交谈之后，一致认为他拥有极大的权力。而这反过来又进一步扩大了他的权力。其实无人鼓励他这样做，但也不会阻止他，而他自己却受益非浅。所以想获取权力，就要自己学会给自己创造机会和运气，哪怕一点点，它也许就会导致你走向权力的顶峰。
2.利用时间创造权力
对于每一个试图获取权力的人来说，必须有着强烈的时间观念，学会控制自己的时间，或长或短。总之，不要等到你觉得万事俱备的时候再开始，否则你永远开始不了。开始一项工作前的倦怠往往源于对开始的恐惧，解决这个矛盾的方法只有马上动手做。如果动力不足或者决心不够，可以明确告诉自己将限制花在上面的时间，而一旦开始，你一定会发现不必依赖什么就可以工作下去。时间被用来进一步创造权力的方法是：利用自由行动以加快事情进展，或拖延事情的进展，对很多人而言，速度是个陌生的字眼，许多人失败就是因为他们太慢，错失良机。谋权者从来不让事情赶在自己前面，如果需要，他们会毫不犹豫地抢先一步。速度还可以防止一个人改变主意，而拖延则引起人内心的改变。劝说就是给对方时间反思和重新考虑自己的处境，有时不行动反而有助于获得权力。所以对谋权者而言，有时时间概念的强烈与否会决定其成败与否，不可不慎之。
3.敢于承担责任
任何一个团体或组织中都有一些酷爱开会，喜欢高谈阔论的领导者。这些人一边批评他人的努力，一边却坦然地居功自傲。其实他们又很少做事，虽然他们游手好闲让人气恼，但同时也为想努力去获取权力的人创造了一个潜在的权力空缺，因为：工作创造了独立性，但同时独立性又创造了权力。多接一项重要任务可以获得控制权，久而久之，你就成了不可缺少的人物，最后你就有可能跻身决策圈，这便创造了权力。简单的比方：一个面临财政危机的企业，大家都感到头痛时，一位职员勇敢地站出来并承担了责任，因为他能够解决企业的危机，那么他一下子就变成了重要人物，被邀请参加企业的所有决策会议，以便使他对解决危机发挥自己的影响，他便理所当然成为企业的领导人之一。当然，要留心别被人利用。最好的办法是直接对可能影响你升迁或你希望引起他注意的人提供服务。另一方面，接受一项任务就必须对之负责任，否则当事情变糟时，推脱说不是自己负责，只会显得不可依赖，总之有潜在利益的事情有时是值得冒险一试的。
艺术化的权力运用——事业成功必须有巩固的权力基础
在很多人的眼中，权力似乎是一种很神秘的威势，但实际上我们透过神秘这一层表现去观察权力时，我们不难发现，权力作为一种社会现象不仅不神秘，而且是有规律可循的，作为领导者如果理解了这一点，就不难掌握权力艺术中的最关键环节：即学会巩固自己的权力，在权力运用上艺术化地进行权力的分配与管理，使权力辅助自己成就自己的事业以获得成功。
1.巩固你的权力
当你处于一定的领导位置之后，自然无形之中，你也就成为某些想获取权力的人的假想“敌人”，那么作为领导者的你将如何面对你身边的这些人，使他们为你认真的效力，而同时你又将如何面对自己的工作，使它顺利展开，为自己获取通向更高权力的资本呢？你需要巩固自己的权力。在实际的巩固权力运用技巧中一般可以采用以下几种比较适用方法：
①创造自己的传奇
创造自己的传奇是指留给别人一些比较成熟和个性化的印象，虽然传奇本身并不能保证使人富有、有权力和成功。但它往往是成功的先驱，保证你的权力稳固。打一个简单的比方，一般面对着门的办公桌总显得很威严，因为它控制了整个房间，所以这种办公桌摆设目前成了办公室最常见的摆设，但是如果你反其道而行之，把你的办公桌放在角落里或面朝墙暗示你不需要在自己面前横一块木头来保护自己，这种不同一般习惯的作法往往会使别人为难，不知如何待你，反而使你获得优势。
②保持适度的距离感
当然保持距离的程度要因人而异，其目的应该是要人在不被孤立的前提下蓄而不发，在不使对成功不利的前提下，为自己创造一个性格多变的名声。当然要注意，拒人于千里之外也可能丧失良机。因而两全其美的办法莫过于一方面让自己在显得平易近人的同时，利用时间安排和别人见面的方式，表显自己的忙碌程度。例如，你可同意与打电话来的人交谈，然后让他到秘书那里定个时间，叫秘书强调你有多忙。接电话的方式也可以表明这一点，至少等电话铃响五遍之后再去接，否则会给人你急于接电话的印象。
③成为主宰
撒切尔夫人有句名言：“你愿意屈服就尽管屈服，但我不会。”她在西方文化中给人留下了一个理想领袖的印象——坚决果断。对于领导者而言，没有什么比举棋不定优柔寡断更可怕的，不管如何，决策果断使一位领导者看上去更像一位领导者，过去英国人成群结队一睹英皇享利二世的风采，就因为他脸上所显示出的活力。所以你想成功，多显示点活力就够了：讲话简洁明了，步伐坚定。总之千万谨慎，不要显出孩子气，或过份的热情与焦虑。比如说如果你说话掷地有声，别人就会以为你处事决断，造成一种大权在握的印象。
④提高警觉
领导者必须有很强的洞察力，能迅速对发生的事情作出解释。所谓洞察力用世俗的话说就是，学会留意别人酌情绪变化，了解部门的派系斗争。这些都是很重要的，罗马人常说，要刺杀一个人，就必须接近他，获取了信任并且了解对方的弱点。竖起耳朵，瞪大眼睛走过一间办公室，这就是一种接近的方式，去得越勤，得利越大，有证据表明，领导者对他们常见的人总比不常见的人更信任。这当然也提醒你，最有可能算计你的人，不是那些公开流露出敌意或表示不合作态度的人，而是那些面带微笑，看上去不会耍阴谋诡计的人。
⑤低眉顺眼中间人
领导者有时身不由己地置身于派系斗争的枪林弹雨中，而这常常是极易受到伤害的。当然这也提供了机会。在这种情况下，关键要学会分而治之。这需要你在两方之间充当中间人角色。权力中间人致胜的秘诀是：暗地里对每个人都表示赞同，同时把他们逼人角落。这时领导者要学会一些外交手腕，其中之一就是平易近人，这是你巩固权力的保障，因为人们总是满意并信任并褒奖自己感到适意的人。其次学会沉默。如果非说不可，一定要适可而止。
2.权力分配：你懂吗？
领导者的权力分配艺术，是融用权、用人等艺术于一体的艺术，是领导者灵活有效地运用各种权力分配方法的艺术。可以说领导活动的成败，往往不在于领导人本身的才能高低，而在于他是否善于分配权力。善于发现人才而授之以权，往往是事业成败的关键。汉高祖刘邦在大宴群臣时分析自己得天下的原因时说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；治理国家，安扶百姓，调集军粮，使运输军粮的道路畅通无阻，我不如萧何；联络百万大军，战必胜，攻必取，我不如韩信。此三人皆人杰也，我能用之，这就是我能得天下的原因。而项羽只有一个谋士范增，—却不信任他，不能任用，把他气跑了，这就是项羽失天下的原因。”可见，领导者若善于发现人才，对其进行权力的分配，使他们各司其责，各尽其职，就会成就成功的事业。相反，不能识才任能，不信任，不重用人才而对其束手束脚，势必严重影响事业之成败，可见权力分配是事业成功的关键。学会权力的分配，要求领导者既不能大权旁落，无所用心，又不能全权独揽，事必躬亲。那么如何才能不走这两个极端呢？那就是走集权与分权的“中庸之道”。当然领导者在进行权力分配时，一定不能拘泥于定规，囿于死法，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配方法与艺术。
①大胆放手
管仲认为，事无巨细，君主都要亲自过问，这是君主自恃其能。作为领导者，特别是高层领导者，应该懂得“放手授权，将在外君命有所不受”的道理，应该清楚哪些事应该自已管，哪些事应该交给下属去管。对于自己应管的事要努力管好，对于应由下属管的事要选贤任能，大胆放手。
②适当超脱
领导者权力分配是领导者一种重要的超脱艺术。一个领导者如果长期陷于日常琐事，势必疏于领导职守。头痛医头，脚痛医脚，顾此失彼，事倍功半。领导者必须拔冗去繁，择人授权，只有“更上一层楼”，方能“欲穷千里目”。总之领导者只有通过对琐事的解脱，才能做到干本职工作游刃有余，取得较佳领导效果。
③知人善用
知人善用是领导者权力分配中的用人艺术。知人，就是要求能历史地，全面地了解别人的长处、短处，或缺点、优点。善任，就是能够科学地、合理地任用人才，授以权力，以做到人尽其才，才尽其用，从而有效地发挥人才的作用。知人是善任的必要前提。
④虚怀宽宏
虚怀宽宏指领导者在进行权力分配时要容人之短而用人之长，更指领导者在权力分配后，能对下属的小是小非和暂时性失误宽宏对待。虚怀若谷，大度宽容，不仅是领导者的重要思想作风，又是一种高明的无形的谋略手段和领导艺术。纵观我国古代历史，大多比较开明，有作为的政治家，一般对部属的失礼、失态之处所犯的细节过失，都能够宽容相对，正确处理，颇得人心。
3.权力管理
领导者对权力的管理，实际上是对掌权人、用权人的管理。因为权力不是独立存在的，它只是工具，是依附于人，为人所掌握和使用的。所以，对权力的管理，说到底必须加强对人的管理，提高各个级别领导者的素质。要做到这一点，显然一般性的号召是不行的。要真正落到实处，必须建立一套规章制度，且具有很强的操作性，切实管用。具体来说在对不同岗位，不同层次的领导者，在权力管理中应各有侧重，区别对待。如对高、中、低不同级别的领导者权力效应的管理上，就应有所差别和侧重，高层次的领导者主要担负决策和指挥，应重点管理和考核其权力的组织效应；中层领导担负综合协调工作，应重点检查其权力管理效应；而低层领导主要担负执行政策，组织实施，应重点管理其权力行使的操作效应。而对同一领导者的考核也要注意条件的变化，并且坚持动机与效果等等相统一的原则。总之，权力管理是复杂的事情，且不是有固定模式的，它需要领导者从长远的角度结合当前的客观条件灵活地制定自己部门的管理方法和考核规章与原则。
学会对下属的管理——做一个有心人
作为领导，在一个单位或部门里，总有一些喜欢做墙头草，顺风倒的下属。虽然当今社会中许多人都在忙于追求名利，但这种人并不是那种“向上爬”的类型。他们只想平平安安工作，不愿耗费精力，也不愿承担责任，对于这种思想比较传统和保守的人，不会给你的部门的发展带来很多的麻烦，对于这种下属，你大可以放心，这种下属对你来说，是安全的，合格的。你只要按照正常的上下级关系与其相处，就足够了。当然一些重大的工作，最好不要安排给他们。
还有一些下属，工作效率高，质量好，才能出众；但同时，他们自身又存在着一些小毛病，小缺点，如忽视工作纪律，常做一些违反工作纪律的错误事情。他常犯一些小错误的原因，是因为他对本单位的贡献很大，想摆一些资格给大家看。遇到这种下属，显然容忍绝对不是一个周全的办法，也不是一个长久之计。凡事只有做得公平合理，才能得到大家的信服，对于这种下属，处理的办法是耐心开导说服，和他讲明利害关系，说清道理，让他知道，他这样做于你于他都不是一件好的事情。然后，你可以用协商的语气，确定一下解决问题的办法，并征求一下他的意见。如果他是一个精明的人，肯定会买你的账，就势下台阶的。但如果谈话之后，他的缺点并没有改正，毛病照犯，那么，你就需要以一定的形式向其施加一些压力了。如果他冥顽不化，你也大可不必顾虑重重，应当按照规定给予其处罚，以保证本部门本单位整个机体的健康，但是，当你对其施加压力或进行处罚时，必须让他知道，这种压力是对事而不是对人的。另外的确有一些下属是不可理喻，恶习难改的人，他们对自己的毛病和缺点也了如指掌，顺口能说出大堆大堆的。可是，不管你花费多大的气力，三令五申或苦口婆心，他们总不能改掉自身的缺点和毛病。而事实上，他只要稍微对自己要求严一点，加强一点意志，这些缺点和毛病是容易摒弃的。
对这样的下属，如果其缺点和毛病已经影响到他们所承担的工作，并对其他下属形成了不良影响，那么，解决的办法只有一个——解雇、辞退。当然形成这样一个决定应当慎重考虑并多征求别人的意见。
作为领导者，你的下属中也许还存在这样一些人，当你成为他们领导的那一天起，就对你不太服气，他们认为你的能力并不比他们强。对于这样的下属，不能硬碰硬。你应当以平等，甚至尊敬的语气和态度，多与他们进行沟通和交谈。对一些有嫉妒心理的人，你可以把他摆在一个比较高的位置上，自己以低姿态，谦恭地对待他，他也许会得到一种满足和补偿，消除对你的隔阂。
当然还有这样一种人，你必须时刻防备，他们不会满足于
你对他的谦恭态度以及种种称赞，他只是想让你早一天从自己的职位上摔下来，自己取而代之。因此，在与他们交谈中，要掌握分寸，留有一定余地，小心被对方抓住把柄，这种下属通常不露声色，却暗藏杀机，笑里藏刀，且在平时工作中，该干什么就干什么，该说些什么话就说什么话，还可能会同你关系打得火热，但这一切只不过是掩盖其贪图名利的内心。所以，与这样的下属在一起，你办什么事都要小心，小心，再小心。如果你觉得实在惹不起这种人，可以通过适当方法，寻找一个合适的理由，把他调到其他的部门或单位去。
如果你与下属发生了矛盾，不管错误在谁，为了缓解紧张的关系，你不妨首先道歉。总之，不管对待什么样的下属，领导者都要掌握一定的方法和原则，不能感情用事，凭感觉去做；做个有心人，你会发现控制你的下属并不难。’令大权独揽，小权分散——领导者要精于授权领导者是部门的行政长官，处于部门中心地位，在权力的运用上，应做到大权独揽，小权分散。任何领导者，对那些全局性的、重要的、关键的、意外的问题必须亲自处理，对那些局部的，次要的，一般的，正常的工作，则尽可能地让部下去处理。如果领导者做工作不讲科学，一味蛮干，忙忙碌碌，到头来很可能“拣了芝麻，丢了西瓜”。古今中外领导者在集权和分权问题的处理上，留下了许多经验和教训。
西汉丞相陈平，有一次皇帝问他：“全国一年判决多少案件，收多少钱粮？”他回答：“这些事，可问主管部门。丞相只主管群臣，不管这些事”。日本松下电器公司在集中统一领导下的分权管理，曾被美国人誉为“东洋魔术”，它从1932年起就实行“产品分类事业部体制”。以后又不断完善这种体制。各事业部有极大的经营管理自主权，在规定资金使用范围和获得利润额的条件下，对所管产品的开发和人、财、物与供、产、销有权自主经营，全面管理。总公司不干涉事业部部长的正常工作，这样就大大激发了事业部的积极性。当松下公司开始制造电热锅时，东芝的电热锅早已独占鳌头，雄据市场。此时，按一般常规的办法，就会利用别的产品的利润来补偿电热锅的生产，以促进它的发展。可是，松下公司却与众不同地把它从原来的电热器事业部中分离出来，成立了一个独立的事业部，使得电热锅事业部不得不绞尽脑汁，苦心经营，以图生存和发展，这样分的结果，终于使松下公司的电热锅占有了50%的市场。
诸葛亮被后世人誉为智慧和聪明的化身，但他的致命弱点便是：“政事无巨细，咸决于亮。”他为了报答刘备的知遇之恩，完成先帝的托孤之重，“寝不安席，食不甘味”，“夙夜忧叹”，终于积劳成疾，只活了54岁就谢世了。连他的对手司马懿也曾预料到：“食少事烦，岂能长久？”后人在推崇他“鞠躬尽瘁，死而后已”的忘我精神和运筹帷幄的超人才华之余，则又对他事必躬亲的作风不胜惋惜。把大小事情都自己包揽起来，日夜拼命干的领导者，自己忙得团团转，甚至像诸葛亮那样累死。但另一方面，部下被夺去了应有的权力，其积极性大大挫伤。《韩非子》中“乐池用门客”的故事就是一例：
中山国相国乐池，奉命带领百驾车出使赵国，为了管好队伍，他便在门客中选出一个能干的人带队。走到半路车队不听指挥乱了行列，乐池责难那个门客说：我认为你是有才能的人，所以叫你来领队，为什么弄得半路上就乱了阵脚。那门客回答，你不懂管理技术，要管好队伍，就要有职有权，能根据各人的表现对他实行必要的奖惩。我现在是下等门客，你没有授给我这方面的职权，出现失误为什么要怪我呢？
所以，领导者要腾出精力、时间抓大事、想全局，就必须使用分权术，要想调动部下积极性，就必须坚决授权。授权，用一句通俗易懂的话来说，就是领导者将应属于部下的权力授给部下，对领导者来说，授权是应该掌握的一项基本的领导技能。
授权，就是领导者根据情况将某些方面的权力和责任授权给下级，使其在一定监督之下，得到一定的自主权而行动。授权的形式和方法有：
第一，一般授权。这是领导者对部下所做的一般性工作指示，并无特定指派，属于一种广泛事务的授权。这种授权可分三种：
一是柔性授权。领导者向被授权者不做具体工作的分派，仅指示一个大纲或者轮廓，被授权者有很大的余地做因时因地因人的相机处理。
二是模糊授权。这种授权有明确的工作事项与职权范围，领导者在必须达到使命和目标方向上有明确的要求，但对怎样实现目标并未做出要求，被授权者在实现的手段方面有很大自由发展和创造余地。
三是惰性授权。领导者由于不愿意多管琐碎纷繁的事务，且自己也不知道如何处理，于是就交给部下处理。
第二，特定授权。这种授权也叫刚性授权。领导者对被授权者的职务、责任及权力均有十分明确的指定，下属必须严格遵守，不得渎职。
授权，必须灵活地掌握以下原则。
第一，相近原则。领导者应把适当的权力授予同工作性质最接近的决策人员和执行人员，因为他们明了情况，熟悉业务，能够有效地行使上级授予的权力。
第二，授权原则。委托下级去办的事情，不能只是一些鸡毛蒜皮的小事，这样久而久之，部下就会感到领导不重视自己，而丧失积极性。要使部下感到，领导者授予自己的工作是该层次比较重要的工作，这样，部下才会因为领导者看重自己而努力工作。
第三，明责原则。这是一条十分重要的原则。领导者必须向被授权者讲清其所担负的工作的责任、权力范围，让他知道自己对什么资源，比如人、财、物等有何权力。这样，他们才能在规定的范围内有充分的自主决策权和临机处理权。如果责任不清，不知所措，怎么能大胆地行动呢？
第四，量力原则。要因事择人，视能授权。唐太宗说过：为官择人者治，为人择官者乱。授权的工作量，既不能超过被授权者的能力、所承担的限度，防止其疲于奔命，又要使所授的工作难度略大于被授权者平时的工作能力，使其能挑起担子同时又需尽力去挑。
第五，责任原则。授权一定要做到授而不疑。法国总统希拉克曾经说过：“我的办法是授权和信任，因为，如果你用人得当，那么，在他们所做的决定中有95%是你在他们的位子上也会做的。”’第六，关系原则。应注意下列关系：一是上下级之间的直线关系；二是授权某些专家对某一问题进行咨询的横向咨询关系；三是注意对秘书、助理等人的授权不应与直线授权发生矛盾；四是注意平级之间的相互协调关系。
第七，动态原则。授权在相对稳定的前提下，可依实际需要进行变动。一般有：一是单项授权，即把解决某一特定问题的权力授于某人，问题解决，权力收回；二是定时授权，即在一定时间内将权力授予某人，时间一到，权力收回。
第八，激励原则。领导者在授权的同时，应对部下进行适当的激励，比如称赞他完成任务的优点和有利条件，当然也要指出他应注意和克服的短处等，以充分调动其积极性。
第九，分类原则。为方便授权，提高工作效率，可按工作程序、类别、软硬分设工作机构，进行分类授权。
第十，适度原则。授权要适度，授权太少会造成领导者工作太忙，下属的积极性受到挫伤；授权太多又会造成工作杂乱无章，下属思想混乱，甚至失去控制。授权要做到下放的权力刚好够下属完成任务，决不可无原则地放权。
在授权过程中，除了要注意上面的原则外，下面三种情况要特别注意防止。
一是不可把授权当成推卸责任的“挡箭牌”。现实中有些领导者不知“士座犯罪，过及主帅”的道理，错误地认为授权后，事情自有被授权者全权负责，领导者高枕无忧了，这是非常错误的。须知，领导者在授权时必须彻底，但对于授权后部属所做的一切事情，仍然要承担起责任。诸葛亮误用马谡，失守街亭，班师回来自己上书引咎自责，请求贬官三级，以负“用人不当”的责任。诸葛亮这种严于律己，勇于承担责任的精神实在令人敬佩。
二是不可又授又不授。所谓又授又不授，是指领导者在授权时总放心不下，总对部下有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍着权力的正常行使。结果，搞得下级很被动。还有的领导者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下级面临“责大于权”的状况。如有一位厂长委托一名工程师去与外商谈判，而不授予其最终“拍板”的权力。
三是不可越级授权。领导者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之，会形成“中层板结”。如果出现中层领导不力的情况，领导者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层问题。授权，只能逐级下授，切不可越级授权。
授权是一种重要的用人艺术，是分层管理的需要，是成就事业的必要手段。大胆授权对领导者来说，既是必要的，也是有利的，它可以使领导者从琐碎的日常事务中解脱出来，专心处理全局性的重大问题；可以提高下属的工作积极性，增强责任心，发挥其特长，提高工作效率。凡是高明的领导者，无不精于授权。刘伯承同志历来强调各级干部要“执事者各执其事”，他最反对两种做法：一是领导者“包打包唱”，不注意发挥下级和群众的积极性；二是工作“踢皮球”，自己不动手专叫别人干。他在主持军事学院工作时，就提出了“集体领导，分工负责”，“共同学习政治，各自钻研业务”，“机关横宽纵短，单刀直人基层”三个口号。美国总统里根也非常精于授权之道。他曾对美国《幸福》杂志记者说：“让那些你能够物色到的最出色的人在你身边工作，授予他们权力，只要你制定的政策在得到执行就不要去干涉。”美国著名企业家、国际出租汽车公司总经理罗伯特·汤森德曾举例说明应如何授权。面临有一份合同需要重新签订，有两个竞争厂家，一个是老主顾，一个是新客户。该经理应如下授权：
一是物色一个人，把签订合同的权力给他，让他全面负责谈判；
二是把合同中各项条款的最低和最高要求写在纸上；
三是给有关专家几天时间，讨论一下你所提出的要求，然后把意见汇总，反复修改，最后重新写出来；
四是让谈判人守在电话机旁，你给每个厂商的最高领导打个电话，寒暄几句后就说：“我已决定让某某去谈这份合同，无论他提出什么意见，我都同意，一切由他拍板，我的要求是三十天内签好合同。”
不可忽视的两个方面——防止权力异化
领导者在运用权力中，一方面要自我约束，不要把权力商品化，造成自己“越权”现象，另一方面，又要对被授权的下属进行适当控制，防止其放任自流，尾大不掉，发生越权现象。
1.学会自我约束
任何一个领导者，都有一定的权力。但是无论什么权力毕竟上下有限，左右有度；不可越权。领导能行使多大的权力，应该有一种权力约束机制，以免丧失权的有效途径。日本“最佳”电器株式会社社长兆田光男为了约束自己的权力，创造了一套“金鱼缸”管理方法。他在解释这套管理方法时说：“员工的眼睛是雪亮的，当老板的人，一举一动，员工都看在眼里，你如果用伞司的钱花天酒地，偷税漏税，员工们知道了，就一定会瞧不起你。在这种情况下，你还能要求他们努力工作和操守清廉吗？”所谓“金鱼缸”管理，就是我们所说的“透明度”和“公开”。办任何事情，透明度高了，自觉将行为置于众目睽睽之下，就会有效地防止权力的无度使用。领导者要达到自然约束的效果，必须做到以下几点：
①克服权力欲
一些领导者认为权力到手，便可主宰一切，有了权力，就有了权威，权势，就可为所欲为，独来独往。于是把人、财、物等各种权力集于个人一身，主观、专断，个人说了算，建立自己的小王国，这种想法必须克服。
②增强自我角色意识
任何领导者要意识到，在权限范围内是领导，权限范围外是普通工作人员。要按客观实际认识自己，才有自知之明，把自己放在适当位置，在不同场合，对不同事情扮演不同角色。
③在权力范围内活动
领导者要明确自己的权力极限，不可越过，应在权力范围内行事。为了防止越权，领导者要安排好自己的工作日程，按部就班地工作，这样可以克服工作随意性。
2.学会保持授权后的控制——防止下属“越权”
《韩非子》里有这样一个故事：鲁国有个人叫阳虎，他经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心，君主若昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，但表面上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。”阳虎这番话触怒了鲁国，阳虎因此被驱逐出境。他跑到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心很重，怎能用这种人料理朝政？”赵王答：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不至被臣子篡权的力量，他岂能遂所愿？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有逾越，阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸诸侯。领导者在授权的同时，必须进行有效指导和控制，防止下属“越权”。当然对下属“越权”现象，要根据不同情况，区别对待。
①先表扬后批评
有的下级越权，是做了应由上级领导决定的事。这和他较强的事业心，责任心有关。这种越权精神倒显可贵，对这种出于正当动机而越权的下属，应该又表扬又批评。先表场后批评，这样下属才为领导者的公正、体贴、实事求是所感动，才会领悟到什么该做，什么应该克服。
②下不为例
有时下属的越权决定而处理的问题，可能是正确的，甚至干得很好，即使这样，可以维护现状，但领导者一定要指出下不为例。
③因势利导，纠正错误
有时下属越权，对问题的处理是错误的，这时领导要根据情况及时补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最小，并教育下属吸取教训，警诫其越权行为。
权力转移交接的学问——保证领导过程的持续与平稳
金无足赤，人无完人。世界上很难找到一个全才的领导。况且，任何领导也难免由于工作需要而必须暂时离开工作岗位。这样为了不使自己行使权力的过程发生停滞或间断，领导者必须及时将手中的一部分权力转移出去，由他人代为行使部分职能。这就是领导权力转移过程，为了使权力转移平稳，顺利，领导者必须学会一定的技巧与方法。
1.大公无私
领导者转移权力，必须出以公心，排除个人主义私心杂念，不打自己的“小算盘”。就是说权力该转移，的一定转移，不该转移的也不能随意转移。有三种倾向是必须防止的：一是权欲大，大权独揽，不许别人沾边，该他人受理权力也不授与；二是饱食终日，把事情推给别人，不敢承担责任；三是拈轻怕重，推过揽功，持这些思想的领导者，要么大权独揽，小权不让；要么“不理朝政”，逍遥自在；要么明哲保身。这些都不利于权力的转移和使用。
2.平稳、有序
领导者的权力转移，不能处于失控，无序状态，必须有组织、有计划、有程序、有步骤地进行，必须置于可控制之下。无论领导者在何种情况下，哪怕是紧急情况下，也不论采取什么方式，转移权力都不能是仓促草率的，无政府主义状态的。
3.始终尽责
领导者在权力转移过程中，权力虽然转移了，但与权力紧密相连的责任并没有完全转移，有的甚至只应转移权力而不能转移责任。因此，领导者在权力转移的情况下，务必时刻保持清醒的头脑，做到心中有数。信息灵通，了解进程，不可一推了之，万事大吉。牢记虽然权力转移了，但主要责任还应自己负。
4.适时收回
领导者的权力转移在时间上是具有一定期限的，不可能无休止地转移出去。无论哪种方式的权力转移，都必须在时间上作出明确的要求，以使代行权力者严格遵守完成任务的时间，掌握工作进程。总之，领导者权力的转移的阶段性，决定了权力转移的“放”与“收”这个概念的形成，放就是从权力转移开始到转移出去；收，就是当代行权力者在规定时间内完成任务后，领导者要及时收回权力。放与收，可以说完整地表达了领导者权力转移的一个全过程。
