开章明义：管理从沟通开始
竞争的加剧，企业的发展，对管理人员的沟通能力提出了更高要求。“沟通”是管理人员的基本功，特别是和下属沟通，是管理人员日常工作的基本功。一个团队不能有效地沟通，就不能很好地协作，管理也无从下手。
随着世界经济发展水平的提高，企业管理也在发生着越来越多的变化。泰勒时代的“科学管理”等理论，由于对被管理者个人的社会需求尊重不足，引起了广泛的批评。在现代人力资源管理理论中，一个基本观点就是，人力资源在企业中的作用，是最具有潜力，也是最具有弹性的。员工个人的工作热情、工作态度、对组织的认同是极为重要的因素，发展经济的目的是为了人。创造财富的过程中，也应该尽量满足人的生存、安全、尊重等多层次的需要。
管理的过程是一个通过发挥各种管理功能，充分调动人的积极性，提高机构的效能，实现企业共同目标的过程。沟通从一定意义上讲，就是管理的本质。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。
日本著名管理专家松下幸之助的一句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”而实际上，沟通是一件非常难的事。例如，有业绩考核指标的销售员在一起进行沟通时，业绩好的销售员为了保证自己的领先地位，很有可能不把自己认为有效的那套方法全盘说出来；中层领导认为经理说得或者做得并不对，但出于自己职位的考虑，他可能不会向经理说出来；而有的员工出于对领导的不满等，不愿意把自己真实的想法说出来，等等。
1.那么如何进行有效沟通呢？
对于个体成员来说，要进行有效沟通，可以从以下几个方面着手：
（1）必须知道说什么，就是要明确沟通的目的。如果目的不明确，就意味着你自己也不知道说什么，自然也不可能让别人明白，自然也就达不到沟通的目的。
（2）必须知道什么时候说，就是要掌握好沟通的时间。在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时，你要求他与你商量下次聚会的事情，显然不合时宜。所以，要想很好地达到沟通效果，必须掌握好沟通的时间，把握好沟通的火候。
（3）必须知道对谁说，就是要明确沟通的对象。虽然你说得很好，但你选错了对象，自然也达不到沟通的目的。
（4）必须知道怎么说，就是要掌握沟通的方法。你知道应该向谁说、说什么，也知道该什么时候说，但你不知道怎么说，仍然难以达到沟通的效果。沟通是要用对方听得懂的语言——包括文字、语调及肢体语言，而你要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。
2.面对讨厌的人，你无法理解的人，关系僵持的人，你可以尝试以下几点：
（1）站在对方的角度考虑问题，多看看别人的优点而不是死咬缺点不放，学会宽容。
（2）尊重对方，关心对方，多赞扬对方，不要不舍得开金口。
（3）和攻击性较强的人相处，对方的话不必放在心上，除了侮辱人格时应义正严词外。
（4）在关系僵持或恶化的时候，一定要主动表示友好，不要爱于面子、难为情。
（5）不要来硬的，要投其所好，如果对方喜欢搓一顿，那么就私下请他搓上一顿，改善关系。
（6）人际沟通的能力很重要，人际适应的能力更为重要，学会境平心造。
专家点拨
在管理沟通时，为什么会出现沟通无效的情况呢？
无效沟通包括消极沟通和防御性沟通：消极沟通的常见形式有压制别人、贬低别人挖苦别人喜欢关注贬低别人的内容；防御性沟通表现在总是想说服别人评价发言人而不是发言内容、假装在倾听等方面。这些都可以通过非语言信息传递出来，并且很快就会被别人捕捉到。因此这样的表情和心态不一定要说出来，却常常被对方从你的非语言信息中一眼看破。加之你的成员又十分敏感，对你的非语言信息传递，比语言信息还要在意，而无效沟通往往就是从非语言信息开始的，因此你要多留神自己的表现。否则会使你“精心”准备的沟通变成无效沟通。
沟通再“多”一些。
当然，沟通不一定是为了交流信息，作为管理者应该利用沟通来传递思想，传递思想就是从“我说”变成“他说”，与其它的沟通形式不同的是，它是“让对方讲出来你想要说的话”为目的。对方讲的和你有着天壤之别，如果是去执行的话，结果是可想而之。一般来说能够让对方讲出来，顺利执行的可能性就提高了一倍。借助于传递思想的过程引导和提问，在交流中不断渗透自己的思想，如同讨论一样，其目的是让对方说出自己的想法。多提一些具体问题，当然数量不宜过多，只是对关键问题进行提问，为了完成思想的传递，在必要时也可以把答案隐藏在问题之中。
从让人愿意说话到愿意说真话，从横向交流到纵向交流，循序渐进地让我们的团队学会沟通，让团队充分互动起来。团队建设中不怕遇到各类问题，最怕的就是不愿沟通，不会沟通！只有充份沟通才能更好更快地解决问题；只有沟通才能让个人变成群体，让群体变成真正的团队。
技巧1：通过召开会议促进沟通
[经典回顾]
通过会议来进行管理者与员工沟通，是一种比较好的形式，它已经延续了上千年。在古代，大臣们上朝议政就是会议的一种早期表现；到了现代社会，开会对于国家的发展，企业的发展都有重大的作用。如果不召开会议，许多指令、信息等都将无法传达。
在现代社会中，开会对管理者与下属能否有效沟通很重要。如果相关的人们不坐在一起商讨问题，许多的调查研究无法完成，决策无法制定，规章制度无法贯彻，误解无法解除……
因为开会是如此的重要，所以沟通大师们在近20年来深入研究这个主题。在了解了现代组织沟通行为的本质及沟通的多目标之后，人们就更进一步发现各种会议的重要性，认识到开会给予组织成员问产生沟通作用及发展成为有效团队的机会，员工和部下们可因此共同分担困难，分享经验和成功的果实。会议也是沟通意见的通途之一，高级管理人员可趁开会之机听取有关公司及员工和部下的简报以了解情况。一个处理得法的会议，将是同时完成意见沟通及管理目的之最佳工具。所以会议的功能应包括：传达新消息、解决问题、做决策、表明态度，以及提供参与的媒介和气氛，等等。开会时所需要运用的沟通技巧，比其他管理行为来得更集中和更多。
近年来，在经济界，公司经理已逐渐趋向于民主的领导方式，他不再视自己为发号施令的老板，而视自己为团队的领导人，重点已由管理公司转移到管理员工和部下；经理不但要管理个人，更要致力于指导工作团体。这种看法并不表示经理忽视个人因素，而是经理除了使每个人都能发挥才能外，更要使团队能发挥最大力量。而经理能否将下属视为一个团队来管理，对他的成功将具有决定性的影响。
现代组织强调给员工和部下更多的参与机会、鼓励经理与员工和部下共同做决策，以及制造更舒适的工作气氛。所以近几年来，有很多学者在这些领域进行了深入的研究和训练，使得管理的方式和方法，都有了很大的改进。
很显然，在公司一类组织中的会议具有下列功用：先就基本而言，会议是一种为达成某种目的，而以搜集参与者的意见、情报、判断和事实的手段。通常，开会是为了要解决问题的。自古以来的看法和近代的研究结果都认为集思必能广益，所以领导人们常以开会的方式做决策。事实上，今天的企业经营者或企业管理者很少有不参考他人意见而独自作决策的。会议的另一种功能是：指导组织成员及传递信息。领导人有时会接到上级交代下来的指示，开会就是传达这些指示的好方法。
许多组织都用训练会议来发展员工和下属的才能，例如教导新付款程序，指导新招收的员工和下属适应环境，改用新采购及报价方法等，都是训练会议的良好主题。
[案例分析]
摩托罗拉公司的下行沟通形式是主管汇报会。它类似于管理层的述职报告会，所不同的是，述职报告面对公司董事会，主管汇报会面对全部员工。
主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。报告公司发展状况、经营业绩、财务分析、员工福利改善、面临挑战、公司管理。它由上层传至下层。
在1995年主管报告会上，当时董事长罗伯尔温通报以下情况：60%的雇员达不到美国七年级的数学水平，所以管理层下令将工资额的1.5%用于培训，这一比例后来上升到4%。投入大量财力，向每个员工每年提供至少40小时培训时间，并在大约2000年，将培训时间增加4倍。
[巧手点金]
其实，开会是一个很好的沟通方式，会开得好，可以事半功倍，让人热情高涨；会开得不好，则会打击士气，浪费宝贵的时间。如何高效地开会，不妨参考下面的建议。
1.不要动辄开会
在每次开会之前，企业管理者应该自问，是否可以用其他方法实现这次会议的目标。如果会议的重点是分享信息，那么采用电子邮件、备忘录和非正式谈话的形式，效果可能会更好。
开会的理由应是企业需要参会人员之间的互动，交换看法和经验，并对手头事项建立起统一的思路。只有当你需要每个人都在现场，以便于及时交换信息时，这样的会议才有必要。否则，电子邮件或语音邮件就足够了。
另一方面，把工作有效地授权给合格的下属，将大大减少会议的次数。如果授权得当，你就无须在团队作出每个决策时都到场。请记住：企业管理者只要知道张三或是李四已经把事情处理好了就行了。
2.不要停留于“讨论”
富有成效的会议要有界定清晰的目标，它们是人们努力的方向和衡量进度的标尺。会议的主题更重要的是要落实到行动，而不是成为上周发生什么事情的“流水簿”。
例如，如果你与下属的每周会谈已经令大家怨声载道，就要坚决让每个人把报告缩减到可付诸行动的具体事项。
3.开会前作好充分的准备
如果公司对会议作了更好的准备和会前沟通，这能大大提高会议的效率，相信大多数经理是不会错过这种卓有成效的会议的。你应根据会议内容的安排和重要程度的不同，花费30～60分钟来准备你负责组织或主持的会议；分发准确的议程，并召集合适的人员参会；当会议与某些人无关时，要允许他们提前离场。
4.不要跑题，控制发言时间
有效引导会议本身就是一大课题，控制发言时间可以使会议尽可能简短且有成效。好为人师的人与喋喋不休的人最容易破坏会议，他们不仅消耗时间，还会让可能拥有最佳想法但不如他们那样伶牙俐齿的参会者没有机会发言。会议主持人有必要礼貌地打断他们，以缩短冗长的个人独白。
在某些会议中，好像每个人都需要作3～5分钟的“开场白”。如果这成为了开会的惯例，那会议的成效可想而知。所以，要让人们摆脱这个习惯，从而提高会议的效率。
5.设立“无会周”或采用“站立”开会的形式
某些公司宣布了无会议日、无会议周，这些措施可以避免毫无意义的会议，很受企业员工的欢迎；还有一些企业运用“站立”开会的形式来避免开会的拖拉与冗长，这要求参会者一直站着陈述观点，从而有效地避免了不必要的长篇大论。
技巧2：信任：与员工真诚交流的基石
[经典回顾]
信任，一个让员工感到舒心的字眼；信任，管理者与员工之间得以真诚交流的基石。
与下属建立良好的信任关系，是企业领导试图达到的一种理想的用人状态。所谓“疑人不用，用人不疑”，讲的就是这个道理。一些领导之所以紧抓权力不放，其中一个重要的原因就是不信任下属，怕下属把事情办砸了。因此，领导放权的一个前提就是信任。没有信任，上下级之间很难沟通，很难把一件事处理好，这样领导用起人来就很困难，甚至受到阻碍。
信任员工——要做到这一点，必须用人不疑，疑人不用，也就是说，必须是在可以信任的基础上用人，否则应坚决弃而不用。因为没有信任感的用人，即使委以重任，也形同虚设，起不到应该起的作用。
“疑人”是必要的。假如一个员工某些方面存在严重不足，不能胜任工作的要求，已经属于“疑人”范围，要么弃而不用，要么等到条件成熟后再用，不必非要冒险，这是常识。
确定下属是可信任之人后，就要让他们放手工作，大胆负责。做到“用人不疑”，首先要相信他们对事业的忠诚，不要束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。其次，要相信他们的工作能力，既要委以职位又要授予权力使他们敢于负责，大胆工作。
对人才的信任和使用，还包括当他们工作中出了毛病，走了弯路时，用人者要勇于承担责任，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进。特别是在改革的过程中，当他们遇到阻力和困难时，用人者要挺身而出给予坚决的支持和有力的帮助，从而把改革进行到底。
真正有作为的用人者充分信任和善于使用那些超过自己的人，这样在他所领导的单位就能造成人才荟萃生机勃勃的局面。
[案例分析]
有一位经理，选派一名部下去做一项工作。他选定这名部下的理由，是认为只有他才能够完成这项任务。
可是，这名部下拒绝了，并向他发牢骚：“每一次碰到艰难的工作，都派我去，真倒霉！不好的事情，怎么老是落到我身上？”
其实，经理并不是故意找对方的麻烦。他对所有的部下都一视同仁。他选派这一名部下去做，当然有他的理由，如果说，他们两人之间谁有错的话，那么，错的不是他，而是他的部下，因为他不应该抗命。
可是，经理却不用这个道理去告诫对方，他晓得这么做会使对方更不高兴。
他想，对方可能不是真正为了这件事本身在生气。可能是为了太太或小孩的事情，也可能是为了别的事情心里不愉快，而这一件工作的指派，却成为对方发脾气的导火线也说不定。对方心中的郁闷在找缺口发泄，那么，就让它发泄好了。
于是，经理就设法让对方尽量说出心中的话。
经理：“为什么你会这样想呢？”
部下：“可不是吗？每一次碰到很难的工作，总是轮到我。如果是偶尔碰上几次，我也没话说，可是，每次都这样，我怎么吃得消？”
经理：“你以为别的同事没有做过很难的工作，是不是？”
（他设法让他说下去。）
部下：“虽然他们也做过，不过，我被指派的次数最多。”
经理：“我没有想到你会这么想。为什么？”
（他不反驳对方的话，并且暗示对方可以尽量将心中的话全部说出来。）
部下：“其实，我也不想讲出来，不过，我认为经理太……虽然，在别的方面，经理是很公平的，不过，在这方面却不大公平。”（发泄了心中郁闷之后，心情也渐渐平静下来。至少，他也承认，经理在别的方面处理得很公平。他逐渐变得理智些了。所以，经理认为现在可以告诉他真相了，因此，就这么说。）
经理：“你认为我总把不好的工作派给你做，所以你就生气，我很了解你的心情。不过，事实并不是这样。因为像这一类艰难的工作，不是每一个人都能够做得来的。你说是不是？如果硬要他们去做，将会造成严重的后果。可是你就不同了，从学识、经验各方面来说，如果不派你，那么，还有什么人好派？”
想想看，经过了这样的对话，下一次再指派他去从事艰难的工作，他还会好意思拒绝吗？当对方心中有了苦恼而郁闷不悦时，应该尽量让他把苦恼和郁闷倾诉出来。
人们坦白道出心中的不满和烦恼，如果知道能被接纳的话，心中的迷惑便能一扫而空，信任之感油然而生。
[巧手点金]
一般而言，信任下属有这样几个特点：
1.相信下属的道德品质；
2.认可下属的工作态度；
3.明白下属的工作方法；
4.肯定下属的工作才智；
5.信赖下属的工作责任感。
信任下属不是一句空话，而必须付之于行动才能看见效果。在信任的基础上，领导的首要任务，是扮演好教练的角色。企业领导要负责培育、激励员工、激发员工潜能，同时，企业领导也要给员工可以发挥的机会和表现的舞台，让他们能从中得到磨练与成长。
即使失败了，也要帮助员工了解失败的原因，并从失败中学习。领导者唯有充分信任下属，才能让自己和团队都获得提升：领导者才有更多的时间去做更重要的决定及思考企业远景方向，而员工则从被动的执行中解脱出来，更努力地做好自己的工作。所以说，“信任”不仅是老板对下属的支持，也是让员工学习和成长的开始。
技巧3：目标管理：减少沟通层级，降低沟通成本
[经典回顾]
在当今社会，企业的结构发生了巨大变化，由传统的金字塔型转向扁平化，中间管理层大量减少，使高层和基层员工的沟通迅速增加，但同时也使高层的工作压力增加。庞大的基层和小而精的高层需要实现有效的沟通，而目标管理正是为这种新型的组织沟通提供了有效性。管理层和员工有共同的目标，共同的任务，这就使得沟通的针对性增强，避免了庞杂无谓浪费时间的沟通，从而也有效地降低了沟通成本。
目标和任务把管理者和员工密切地连成一个整体。管理者为了使员工能理解企业的战略和目标，并将之贯彻到自己的行动中，就必须与员工全面地沟通，必须使员工认同企业的战略、目标和决策。一方面，员工认同了组织目标，就会将之内化为自身的目标，从而有效地提高工作效率；另一方面，员工认同了组织目标，就能将之延伸给顾客并进一步辐射到组织外去，这就使员工与顾客及外界的沟通，更能体现企业的战略需要。因为每个员工既是组织人，也是社会人。
美国西南航空公司在这方面做得非常优秀。
[案例分析]
美国西南航空公司一以贯之地全力推行员工参与决策制定，这使每一位员工都能够充分理解公司的战略意图。这样的做法增强了组织内沟通，也增强了组织外部沟通。有一次，一位等候登机的乘客向一位经理抱怨：“西南航空公司的班机为什么不把座位分为不同档次呢？像别的航空公司那样，他们不都是那样做的吗？那样我们就不用再在登机的时候排长队了。”这位经理已准备站起来向乘客解释，一位普通的乘务员客气地回答了乘客的这个问题：“我们公司之所以不把机舱分成不同档次，是因为我们一贯实行的是低价政策。这样不但省去了预订系统，而且提高了座位利用率。这当然不仅仅对公司有利，节省下来的同样是乘客的钱。如果公司和别的航空公司一样采用分档的策略，公司必须增加17架飞机才能满足需要，要知道，每架飞机价值3500万美元，这需要投入巨大的成本，而按照我们现在的策略，每位顾客每次飞行至少节省了70美元。”
这位乘务员的解释让乘客十分满意，他为西南航空公司让利消费者的做法而感动，也为这位乘务员能与他无偏见地进行沟通感到惊讶。
这位乘务员之所以能如此彻底地执行解释企业决策，就在于西南航空公司的决策让所有员工共同参与，管理层和每位员工充分地沟通，增强了员工和顾客沟通的有效性。
即使最基层的员工，都能了解公司的战略意图，都能清晰地表达出企业对顾客利益的重视，这样的企业使员工以主人翁的精神参与到企业管理中来，自然能赢得市场，获得长远发展。可见，目标管理大大强化了组织高层和基层的沟通，从而有效地贯彻组织战略和目标。
[巧手点金]
企业的各个部门之间相互条块分割，彼此联系较少、沟通有限，这就会造成企业总目标在执行过程中形成不同的执行方案，部门与部门之间的协调不充分，从而影响企业整体绩效的实现。通过目标管理，加强跨部门沟通，从而打破部门樊篱，使企业内部能够充分协调合作。
总之，目标管理使员工可以参与到管理过程中来。因此，企业的总目标和员工的分目标趋于一致。不仅使组织内纵向的上下级沟通、横向的部门沟通增加了有效性，而且使员工与外部的沟通也具有了有效性。
任何一个企业员工代表的都是企业，代表企业实现使命和目标，因此，目标分解和整合使员工和组织统一为一体。所以，目标管理是促进良好的组织沟通的助推器。
技巧4：跟老子学管理：有效沟通在于度
[经典回顾]
老子曰：多言数穷，不如守中。老子说：话说多了反而会理屈词穷，不如保守一点，保持一个适当的度。
多言数穷这句话非常的形象，强词夺理的结果是理屈词穷，滔滔不绝的结果是威信扫地，压服的结果总是压而不服。很多时候话越多越窘迫，我们在日常生活中多言是不必要的。因为人都愿意自己讲而不是听别人讲，所以多言必多心、多言必多事、多言必有失。
我们在与人沟通的过程中，话不在多而在于度，只要你话说对了一句话就够了。如果一个人没有度，凡事只有大呼小叫、只有意气用事、只有情绪的宣泄，那么在这样的情况下是很难沟通的。因此，我们在沟通的时候要多听少说，对此孔子也有类似的观点：智者善听，愚者善说。
[案例分析]
一家企业招聘主管，由于这家企业在当地是一家知名企业，同时待遇也非常不错，因此有很多的人前来应聘，这样就使面试非常的苛刻，应聘者要通过重重考核才能面试成功。
一个面试者了解到这个情况后他没有直接去面试，而是了解这家企业的情况和总经理的情况，通过初试他得到了与总经理见面的机会。他见到总经理就说：“我十分荣幸来这里工作，我更加愿意和你一起努力工作，因为我知道，十几年前这里只有一部电话和一个职员，是经过你的努力才造就了今天的伟大事业。”总经理一提起自己的成功史就非常的兴奋，便滔滔不绝的讲了起来，那个人在那里认真的倾听，并不断的表示钦佩。谈了半天，总经理也没问他的学历、技能，就跟副总说：“这个小伙子我看不错，就定下他了。”话不在多而在于精，有的时候一句话可以抵得上一筐话。
[巧手点金]
彼得·德鲁克是一位敏锐的管理观察家，他在考察企业沟通的难度时提出了4项基本的沟通原则：
1.沟通是理解力。“在沟通时，无论采用何种媒体，第一个必须回答的问题是：这个沟通在接收者的理解范围之内吗？他能收到它吗？只有那些被理解的东西才能被沟通。因此要想想员工收到差的效绩评估时的情景，他们能理性地对待批评吗？他们有能力改变吗？
2.沟通是期望。70年的研究就以下基本观点达成共识：人们喜欢听他们想听的话，他们排斥不熟悉和威胁性的语言。只有通过理解你的听众的兴趣和期望，你才能使他们从新的角度来看待某个问题。
3.沟通创造要求。沟通总是要求接收者成为某种人、做某些事、相信某些话。换句话说，沟通通常请求接受者给予注意、理解、洞察、支持、信息和金钱。达到这些要求，最重要的是，沟通需要时间。在进行任何企业沟通前，你必须问你自己，我为什么要在这上花费时间？是什么鼓励其他人把他们最宝贵的时间送给我，他们在结束时相信物有所值吗？
4.沟通和信息是不同的，实际上它们大部分是相对立的。在人类的历史中，有过大量的沟通，但留下的记载却微乎其微。今天，因近一世纪的信息爆炸，大量的数据使我们不知所措。我们能得到大量的零散信息，但我们怎样对其作出界定并作出主次之分呢？这种情势也产生了新问题：你想何时沟通，你想披露何种信息，在何种环境之下这两者是一致的？你的听众为什么必须选择并注意你？这就需要你扮演好你的角色。
技巧5：克服沟通障碍，做一个真正的沟通高手
[经典回顾]
人分三六九等，在现实生活中，由于受等级观念、官本位思想、趋炎附势心态的影响，沟通往往存在一定的心里界限。在企业管理中，高管与中层管理及基层员工，在沟通管理方面总是存在不可逾越的障碍。沟通障碍现象在企业中一直都是大问题，很多企业无形中为此增加了一项成本——沟通成本.那么，作为领导者，克服沟通障碍，做一个真正的沟通高手，就成了一项很重要的任务。
有些企业领导人错误地认为：决策是领导做的，部下只需要执行上级决策，不需要相互沟通。其实沟通是双向的。领导要使决策合理和有效必须要广泛搜集信息、分析信息，才能做出科学判断。
如果企业管理者不信任自己的员工，不进行必要的沟通，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当作“外人”，轻则会打击员工士气，造成部门效率低下；重则使企业管理者与员工之间，形成如阿猫阿狗样的相互不信任的敌意，产生严重隔阂，无法达成共识，有时候甚至会误解领导的意图而消极抵抗。因为决策是领导的事，与员工无关。
[案例分析]
某国有纤维厂产品很畅销，企业效益也很好，但主要领导通过国内外考察，意识到该产品两年后必然会因为加入WTO而面临国外产品冲击的危险，于是决定立即引进新的生产线，生产新产品。由于资金不足要求全厂员工集资，规定不集资的就下岗。职工对此怨声载道，产生强烈的抵抗情绪，认为那是领导好大喜功，结果酿成大规模上访事件。无奈之下，厂里只好取消了这个集资计划。两年后果然受到了市场冲击，全厂上下都很后悔。这就是因为厂领导事先没有跟员工深入地沟通所致。
沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆？沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面注重收集员工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。
萨姆？沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃尔玛也正是借用共享信息和分担责任，满足了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的：使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，积极主动地努力争取更好的成绩。
[巧手点金]
在实际工作中，影响对下沟通的主要因素就是领导没“心”，缺少热忱。一些企业领导人也注意跟员工的沟通，但是由于没有交心，隔靴搔痒，沟通的效果也就大打折扣。上级对下沟通，关键是要一个“诚”字，用心去沟通。
作为一名企业管理者，要尽可能地与员工们进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚。避免推卸责任，彻底放弃“混日子”的想法。而且，员工们知道的越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心，他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难也不能阻挡他们。这正是沟通的精髓所在。
