三、工作分析应注意的问题
（一）开展工作分析时应注意的问题
参加工作分析的人至少应包括员工及其直接上级。规模大的组织可以有一个以上的工作分析人员，但在规模小的组织里，可能由基层主管负责。缺乏专门人才的组织经常通过外部的顾问来从事工作分析。在进行工作分析及工作说明书的编写活动中，为保证工作的顺利进行，组织必须很好地处理以下问题：
管理层的支持
没有管理层的认同和支持，无法有效地完成工作分析及工作说明书的编写。组织的人事部门应协助管理阶层筹划建立政策和确定方向，并且将这个信息传递给整个组织，以获得一致的支持，传递的信息应包括以下基本内容：①此项活动的目的；②负责带领及管理活动的人或部门（小组）；③完成活动的时间表；④如果遇到争执的局面或疑难，谁来负责解释及作最终决定（通常由总经理做最后的决定）。
管理层与下属的合作
因为主管需要策划及分配每一位直接下属的岗位职权和任务，所以组织的不同层次的主管都应与下属一起直接参与工作说明书的编写活动，并与人力资源部门合作，反复磋商，才能敲定一份工作说明书。
个人在今后的工作表现的评估很大程度上以工作说明书为依据，因此组织应鼓励主管与下属进行沟通，达成彼此理解并愿意接受的说明书。主管可以选择以下的途径完成编写工作说明书的工作。
途径A：给予下属指导后（必要时与人力资源部门负责人一起给予下属指导），由下属自己描写工作说明书，其后由管理者收集、与下属讨论、分析并修订，再由人力资源部门确认，呈交高层领导审核。此种方法具有民主性，可以让下属有被尊重的感觉，会产生较大的工作投入感及积极性。但主管必须有极大的容忍度。
途径B：主管自己负责描写所有直接下属的岗位说明书，完成后与下属讨论，经修订同意后再由人力资源部门确认并呈交高层领导审核。此种方法的好处是省时，但要求主管必须充分了解下属的一切，并获得下属对所分派的工作的认同。
无论采取哪种方法，人力资源部主管都负有以下责任：
（1）协助有关主管及其下属了解如何编写工作说明书；
（2）跟进编写工作说明书的进度；
（3）向最高管理层反映工作分析中遇到的问题；
（4）妥善保存并随时更新工作说明书。
（二）编写工作说明书时应注意的问题
提供解决方法的建议；
（1）工作说明书编写的要求。工作说明书编写时应内容清楚、责权明确、语言简洁明了。在界定工作时，应尽量使用专门的动词和名词来描述工作的目的和范围、责任权限的程度和类型、技能的要求等。
（2）工作说明书必须随组织的变化而更新。管理者必须随组织的变化而及时修订工作说明书，如果组织机构改变了，而工作说明书仍是原来的一套，其作用就不能够发挥出来。
第五节工作设计
一、职位
1.职位的概念
所谓职位，是指以一定的职务和责任为要素，需要具备一定条件的人员来实施的工作岗位。任何职位都由两个基本要素组成：职务与责任。职务即工作，是应当完成的任务或为实现某一明确目的而从事的工作行为；责任是担任一定职务的人对其工作行为的承诺，表明他应该做什么或不能做什么。
2.职位的特点
职位具有以下四个特点：
（1）职位是以“事”为中心设置的，不因人而转移。就是说先有职位，后有相应的工作人员。当找不到合适的工作人员时，会出现“职位空缺”的现象。
（2）职位的数量是有限的。它体现一个企业组织的编制，其数量取决于该企业组织规模的大小、任务大小、复杂程度以及经费状况等因素。
（3）职位可以按不同的标准分类，并可划分为若干等级。
（4）职位不能随人走，同一职位可以在不同时间由不同的人担任。人员的去留不影响职位的存在，但如果职位取消了，人员必须变换工作。
二、职位设置的依据
职位设置是组织管理中的重要问题，各企业组织系统的职位设置是否合理，直接关系到组织的整体效能。“因事设职”是职位设置的总原则。具体有以下几个应依据的原则：
（一）系统原则
所谓系统，就是由若干既有区别又相互依存的要素所组成的有机整体。任何一个完整的组织机构，都是一个相对独立的系统。因此，职位设置和划分不能孤立地、局部地去看，而应该从各个职位的相互联系上、从整体上去把握。我们在考虑一个职位设置是否合理时，应把它置于组织系统之中。从整体上进行分析，看它在组织系统中发挥什么样的作用，如果某职位对组织系统能发挥积极作用，就应该设置；否则，就不应该设置。
（二）最低职位数原则
任何一个组织机构，其职位设置的数量是有限的。职位设置超过了这个数量就会造成职位虚设、机构膨胀、人浮于事；职位设置低于这个数量，则会造成职位短缺、人手不足，影响企业组织目标的实现。因此，一个企业组织机构的职位数量应限制在有效完成任务所需职位的最低数。最低职位数原则能确保组织机构的高效率和高效益。
（三）能级层次原则
“能级”是借用现代物理学中的一个概念，指原子中的电子处在各个状态时，其能量的等级。能级原则是指一个组织系统中各个职位的功能等级。一个职位功能的大小，是由它在组织中的工作性质、任务大小、工作繁简、责任轻重等因素综合决定的。功能大的职位在组织中的等级就高；反之，就低。职位设置时，应根据能级原则来分析评估不同职位的各自能级，使其各就各位，各得其所。
对于一个组织系统来说，其职位能级从高到低，一般可分为四个层次，因而职位的能级呈梯状结构。
（1）决策层职位。其职责是确定该组织系统的大政方针，主要功能是制定战略决策和经营决策。决策层职位设置一般较少。
（2）管理层职位。其职责是运用各种管理手段以实现上述决策。一般来讲，其职位设置多于决策层，少于执行层。
（3）执行层职位。其职责是贯彻执行管理命令，直接组织和协调组织的人、财、物等要素，为实现企业组织目标服务。
（4）操作层职位。其职责是从事实际操作，完成具体任务。
（四）整分合原则
整分合原则是指一个组织机构必须在整体规划下明确分工，在分工的基础上进行有效的综合，以增进组织的效应。首先应该了解该组织系统的总目标，然后进行合理的分工，即把企业组织的总目标层层分解落实到每一个具体职位上，使各职位有明确的分工，并建立职责规范。其次，在目标层层分解的基础上，加强各职位间的密切合作，以保证为企业组织总目标服务。因此，在确定组织机构职位是否设置时，应看其目标是否具体、明确，是否为组织系统总目标服务，是否有利于发挥组织系统的最佳效能。能为组织系统起积极作用的职位就设置；反之，就不设置。同时，在层层分解总目标的基础上，所有职位的具体目标和功能还要进行有效的组织综合，使各职位间的关系协调配套，以发挥组织系统的最大功能和效益。
三、职位分类的基本含义和特征
（一）职位分类的概念
职位分类是组织人力资源管理工作的一项基础工作。所谓职位分类，是指以客观存在的事实为依据，将组织中的职位，按其工作性质、任务的繁简难易程度、责任的大小、承担本项工作的资格及条件，加以分析比较，并根据一定的标准，把每一个职位都归入适当的等级档次，以作为劳动报酬和任用、考核、晋升、调配、奖惩员工的基本依据。也就是说，职位分类是将组织中的工作岗位即职位，在纵向上根据不同的工作性质划分为若干职门、职组、职系；在横向上根据职位的责任轻重、工作繁简难易程度、任职资格条件等因素划分若干职级、职等，对每个职位通过全面调查，认真评价，给予准确的定义和说明，对每一职级、职等制定详细的划分标准和规范，以此作为人力资源管理的基础和依据。职位的基本含义和特点决定了职位分类的基本含义和特征。职位分类的基本特征如下：
（1）职位分类是以“事”为中心的分类。
（2）职位分类要严格按照工作性质和任务来确定职位的数量和名称。
（3）职位分类可按照职位的不同工作性质、繁简难易、责任大小和所需人员的资格条件进行横向和纵向的职位区分。
（4）职位分类不允许因职位所在工作人员的异动而引起职位的异动。
（二）职位分类的作用
职位分类的作用主要表现在以下几个方面：
职位分类是人力资源管理科学化的重要基础
工作分析与职位分类是科学管理在人力资源管理工作中的应用。职位分类根据工作性质、繁简难易、责任轻重及所需资格条件的不同，将各种职位进行横向的类别区分和纵向的程度区分，将类别和程度相似的职位归入同一职级，然后对各种职级制定出统一明确的职级规范。它为员工的招聘、任用、考核、任免、升降、奖惩、培训、工资福利等各项管理活动提供了科学的依据，从而为人力资源管理科学化创造了条件。
职位分类提供了“因事择人”的用人标准
实行职位分类后，在招考和录用员工时，可以根据职位说明书和职级规范的标准要求进行专业知识、技能等的考核，以便“因事择人”，从而使考试客观公正，而且切合实际工作的需要。这样，可以避免盲目招收以及考非所用、用非所长的弊端。
职位分类是制定合理的工资制度的基础和依据
由于职位分类是根据职位的客观情况，把责任大小、工作难易复杂程度、任职资格条件相当的职位归于同一职等，这样在分配时就可以做到把工资报酬同工作的繁简难易和责任的轻重大小挂起钩来，从而更好地为实行同工同酬、多劳多得的工资制度奠定科学的基础。
职位分类为考核、奖惩、培训组织员工提供了科学依据
职位分类中的职位说明书、职级规范、职等标准均为考核、升降、奖惩、培训组织员工等各项管理活动提供了客观公正、科学合理的依据和标准，从而使人力资源管理活动更具有针对性和目的性。
职位分类有利于推行岗位责任制和提高工作效率
职位分类中的职位说明书和职级规范，明确了每一职级所属各种职位的责、权、利，使每职级上下左右之间职责分明，从而提高了工作效率。
职位分类以法规形式公布实施，有利于人力资源管理的规范化
通过职位分类，将各职位的责、权、利用法规的形式固定下来，按规定对其进行管理。这样，不仅为健全和严格岗位责任制创造了条件，而且使它的实行具有法律保障。
（三）职位分类体系的几个因素
职位是职位分类结构中最基本的元素，由它可以构成多种多样的职系、职组、职门和高低不等的职级、职等。
（1）职系。职系是指工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的职位系列。一般来说，一个职系就是一种专门职业，如机械工程职系。职系是录用、考核、晋升、培训员工时，从专业性质上进行考核的依据。
（2）职组。性质相近的若干职系构成一个职组，例如医疗职系、护理职系、药理职系、理疗职系等构成的卫生职组。职组的作用在于方便职位分类。
（3）职门。若干工作性质大体接近的职组可以归划为一个部门，例如，行政部门、专业技术部门等，它是职位分类中最粗略的轮廓。
（4）职级。职级是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分同一职级，实行同样报酬。职级的职位数量并不相同，少至一个，多至数个。职级是录用、考核、培养、晋级人员时，从专业程度和能力上考虑的依据。
（5）职等。职等是在不同职系之间，把职责轻重、工作繁简复杂情况以及任职资格条件充分相同的职位归入同一等。同一职等上职位的劳动报酬相同，所有的职位都可以归入适当的职等。职等是工资、待遇、奖惩、调整的依据。
（四）职位分类的结构
职位分类结构应建立在科学化和系统化的基础上，它以职位为基本元素，以职系、职组、职门作为横向分类座标，以职级、职等作为纵向分类座标交叉构造而成。组织中每个员工的职位，都可以在职位分类结构中找到自己的位置。
职位分类的结构并非一成不变，随着职位的增减、社会经济和科学技术的发展可以不断调整。
1.职位横向分类——区分职级和职等
职位横向分类的依据是职位的业务工作性质。根据职位业务工作性质的不同，将组织中所有职位划分为若干类别，把业务工作性质相同的归为同一职类。
职位横向分类的过程是由粗到细，从一般到具体，要经过以下三个步骤：
（1）将一个单位（或部门、行业等）的职位按业务工作划分为若干大类——职门。职门是业务工作相近的职位群，也是职位分类中最粗略的轮廓。
（2）将各职门内的职位根据业务工作性质的不同继续进行划分，把业务工作性质基本相同的职位划分为相同的级组。
（3）将职组内职位按业务性质继续划分，把业务工作性质相同的职组组成一个职系。
职位横向分类的目的是为了便于根据不同职位的不同要求对组织员工进行分类管理。
