大多数管理者将他们的发展归功于自己的知识水平和在工作中取得的成就。80％以上的中层管理人员认为，这两项是他们晋升到管理层职位的最主要原因。
当被问及哪些因素阻碍了他们晋升更高管理职位时，56％的人说因为自己没有与“恰当的人”建立关系。23％的人说自己缺乏足够的教育、智力或专业领域方面的知识。
这些结果与我们在归因理论基础上进行的预测相一致，尤其与自我归因偏见相一致，这些管理者把成功归因于内部因素（自己的知识和工作中的成就），而把失败归因于外界因素（“认识恰当的人”这种隐含的政治手段）。
因此，组织在缺乏明显的外部刺激时，可以通过劝导其员工在工作上付出巨大的努力来引发员工的承诺。许多人力资源策略都利用了这种方法，以增强员工的工作积极性以及对组织的忠诚感。
（三）内源性动机和外源性动机
内源性动机和外源性动机的概念
内源性动机也称为内部动机，是指人们对活动本身感兴趣，为了活动（而不是其他外在原因）而活动。由于这些活动能使人们获得满足，活动本身就是人们自己的奖励与报酬，无须额外的奖励。例如，一个人创造一种新的工具，虽然外人并未表扬他或奖励他，但他感到自我满足，还想要继续干下去。
外源性动机也称为外部动机，是指那种不是由活动本身引起而是由与活动并没有内在联系的外部刺激或原因引发的动机。例如，有人为了提薪而努力工作，或者为了避免受到惩罚而完成工作指标，这是为了外部物质利益或为了免受外部的批评而做工作，而不是对工作本身发生兴趣。
内源性和外源性两种动机是互补的，必须结合起来才能对个人行为发生更大的推动作用。一方面，通过表扬与批评，促使人们去追求符合社会要求的目标，从而实现社会对其行为的调节与控制。另一方面，要引导人们对共同从事的某项工作发生内在的兴趣，从而使他们更加自觉地做好工作。
内源性和外源性动机在人力资源策略上的应用
内源性和外源性动机在人力资源管理中具有十分广泛的应用。一方面，组织通过各种外部激励措施激发员工动机，影响员工行为。常见的激励方式包括物质奖励、福利、晋升、表扬、批评、惩罚等。这些激励方式都是外附性的，是附加于工作以外的，所以称为外部激励。另一方面，组织力图促进员工的成就感，激励人们把注意力聚焦在工作内部。工作成功本身就是一种有效的激励，也就是通常所称的内部激励。相对来说，内部激励较难控制。
（四）分配公正与程序公正
分配公正
分配公正是指人们是否相信成果或者奖励能够以公正和平等的方式进行分配。分配的标准通常有以下几种：
（1）平等，即每个人所获得的奖励都是完全一样的。这种标准比较适合于群体成员联系紧密、明确确定每一个人的贡献十分困难等情况。
（2）按照家庭、自发的组织和教育制度等方面的需要进行分配。这种标准在社会生活中比较常见，而在组织管理中则较少采用。
（3）简单公正，即个人应当根据他们的成果相应地得到奖励，这种标准是组织中比较常见的。
组织往往很难确定衡量其员工投入程度的公式。因此，组织通常采用的是追求分配公正的薪酬系统。例如，资历是一种常用的分配准则，它并不是直接按照绩效付薪。但是资历作为一种薪酬标准，在许多环境中都被当做是公平的，这是因为，它是薪酬分配的基础，通过它，每个员工能够期望最终得到的收益，而且它能够被客观地、精确地衡量。而当在生产过程中员工之间具有较高的相互依赖性，或者员工行为的结果不能在短期内识别的时候，资历就比较适合用于薪酬分配之中。
分配公正的关键并不在于薪酬系统或其他人力资源实务是否具有绝对的意义，而是员工对它们的知觉是什么。因此对于分配公正而言，组织人力资源策略的制定应当注意如下几方面问题：人们对分配公正的知觉是复杂的问题；分配公正并不简单地是人们所受到的客观待遇的函数；人们对分配公正的知觉是易受影响的。
程序公正
在组织中，员工不但会对其所获得的报酬是否公平产生强烈的知觉，而且对程序是否公平也会有强烈的知觉。这就涉及程序公正的问题，而且对于决策的过程公正的知觉与分配公正的知觉是相关的。通常，如果一个人认为成果是公平的，他更可能相信过程也是公平的，反之亦然。而且，程序公正的知觉与人们对待遇的看法也有关，如果一个人得不到晋升，他往往也会认为已经得到晋升的同事的选拔过程是不公平的。
研究表明，人们在下列情况下通常会认为程序是更相对公正的：决策或分配基于有效的标准（例如与工作有关的标准），并且决策和分配具有较高的连贯性和明确性；组织将分配程序与组织文化相结合，并且与组织文化保持一致（例如，如果组织文化倡导开放沟通的价值，那么程序的运作就是开放的）；分配的准则或程序不会损害个人的名誉（例如，绩效面谈的方式不会使员工感到耻辱和受到蔑视，或者不会侵犯个人的隐私）；决定分配程序的人员具有足够的能力，并且这些人员对于成果没有巨大的利益关系；个人有充足的机会去参加分配程序的决策过程；个人可以通过相应的机构进行上诉或者表达不满意见。
第三节现代人力资源管理演变
一、管理人性观的演变
管理人性观是人力资源管理的最基本的价值观，它是指组织及其最高管理层对本组织广大员工本性的基本假设、估计与认识，即管理者对被管理者的需要、劳动态度和工作目的的基本估计，换句话说，就是对劳动者追求什么的基本看法，它决定着该组织的基本管理方针和政策。人力资源管理的对象是人和人的行为，因而对人的本质如何认识，就决定着管理者如何看待自己的管理对象，确定什么样的管理价值思想，制定什么样的管理原则，选择什么样的管理方法以及使用什么样的管理手段。
“人性”假设是关于人本身的特性的理论，试图反映对人类行为的本质的认识。“人性”假设理论的发展代表了现代人事管理理念的发展，在其思想基础上，人们提出了人力资源管理应遵循的价值。自19世纪晚期以来，随着现代管理科学的兴起与发展，在西方管理学中先后存在着与管理有关的四种“人性”假设理论，即经济人假设、社会人假设、自我实现人假设和复杂假设。由于对人性的假设不同，相应的管理措施不同，由此也产生了完全不同的人事管理思想和模式，即X理论、人际关系理论、Y理论、权变理论等。
“经济人”假设与X理论
“经济人”又称理性—经济人或实利人。这是西方管理思想形成初期的一种人性假设，这种假设起源于享乐主义的哲学观点，经19世纪合理主义的影响而形成。这种假设的基本观点是，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为了获得经济报酬。人由经济诱因而引发工作动机，因而人在组织中是被动地受组织操纵、激发和控制的。
著名美国工业心理学家麦格雷戈在他的著作《组织的人性面》中，对以“经济人”假设为基础的传统观点进行了概括，称之为X理论。其主要内容是：一般人天生懒惰，厌恶工作，总是尽可能少干工作和设法逃避工作；多数人没有雄心大志，无进取心，不愿承担任何责任，宁愿接受他人的指挥和管理；人生来以自我为中心，对组织的要求与目标不关心，组织中个人的目标与组织的目标相矛盾；人是缺乏理性的，没有自觉性，本质上不能自律，但又容易受他人影响，他们工作只是为了满足经济上的基本需要，只能靠纪律约束与经济刺激来驱动或拖动。总之，人是自我利益的驱动者，不可能也不会自觉地达到组织目标。因此，对大多数人必须实行强制、控制、指挥和以惩罚相威胁，使之为实现组织目标做出充分的贡献。
由“经济人”假设所指导下的组织管理与人事管理，选择了以下管理价值思想和管理方式：组织要促使员工为组织服务，必须使用强制性的管理措施，即制定严格的工作规范，加强各种纪律和管制，加强规章制度管理；使用“胡萝卜加大棒”的人事政策，使用工资、奖金等金钱刺激提高员工士气，以经济报酬收买员工的效率和服从，对消极怠工的行为采取严厉的惩罚，以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工；人具有欺软怕硬、恃强凌弱的特点，因此必须对劳动者实行惩罚，以迫使他们服从；管理的重点是提高劳动生产率，完成工作任务；组织目标的实现程度取决于管理人员对员工的控制。
在X理论指导下，管理者把人视为经济人和生产的工具，实行强制性劳动和惩罚性的管理，只以金钱物质利益为衡量标准。这种人事管理的方式的重点是，强调对人的控制，不考虑人的感情，认为人的需要是单一的，因此，人事管理机制的设计范围和力度是极为有限的，管理手段过于简单；此理论的最大缺点是扼杀了人力资源本身的创造性与自主性，忽视了个人自尊、自信、自治、自律以及个人自我发展方面的需求。
“社会人”假设与组织行为理论
“社会人”的假设为人的需求满足绝非只有金钱和物质的唯一来源，人不只是为经济利益而生存，而且也有社会方面的需求，人在工作中得到的物质利益对于调动其积极性只具有次要意义。事实上，人在社会性需求满足往往比经济上的报酬更能激励组织员工，人最重视的是在工作中与周围人的友好往来，良好的人际关系是调动人的工作积极性的决定因素。
