没有授权意识的管理者，不会得到员工的广泛支持。权力的绝妙处不在于“紧”，而在于“收放结合”。一旦员工自己成为权力的主人，他必然会比没有权力时更加精细地对待工作。
慧眼识准可以授权的人
现代社会活动错综复杂，一个管理者即使三头六臂，也不可能独揽一切。一个高明的管理者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，授予其相应权力，从而使每一个层次的人员都能司其职、尽其责。管理者除了作出必要的示范外，一般对部属无须太多干预，不宜事无大小一律过问。
管理者授权要注意责权统一的原则。授予部属一定的权力，必须使其担负相应的责任，有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。
管理者在授权时要考虑两个因素：
第一，要看公司规模的大小。公司规模越大，上层领导与基层工作距离越远，需要处理的各种事务越多、越复杂，管理者就应把更多的具体权力授予熟悉情况的部属；授权范围应视管理者能够弄清问题并作出正确决策的范围而定。
第二，要看公司业务活动的性质。业务活动的专业性越强，管理者就应授予负责该项业务活动的部属以更大的权力，允许其在业务活动范围内作出决断，这是避免“外行领导内行”的瞎指挥的一个重要措施。
在授权时，管理者还要考虑部属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作。有些下级并不总是那么欣然地接受所授予的权力的，如果他们对问题本身不感兴趣，或者不愿意承担更多的责任，管理者也不必勉强。
有的管理者担心部属把事情弄糟，在授权时常常犹豫不决，甚至宁愿自己动手去做，这样领导就难以摆脱琐事的纠缠，而又使部属得不到锻炼。
当然管理者授权时还要考虑：哪些权力是必须保留而不下授的？一般说来，管理者至少要保留以下几种权力：事关公司前途的重大决策权；直接部属和关键部门的人事任免权；监督和协调各个部属工作的权力。
这些权力均属管理者本人工作范围内的职权，不宜下授。
管理者在权力授出之后，还必须加强对部属的检查和协调工作，以观察部属能否正确使用所授予的权力。管理者只要能掌握一套强有力的检查控制系统，运用行之有效的检查控制方法，就能保证部属各司其职，各尽其责，使各项工作得以高效地开展。
人才，特别是知识分子，大多有较强的自信心和自尊心，有成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望，因此，管理者应该充分信任他们。
授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的领导和检查外，不要去指手画脚、随意干涉。无数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使管理者和被管理者和谐一致地工作；相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同事之间的关系。
授权与信任密切相关。一个管理者，如果不相信下级，那么就很难授权予下级，即使授了权，也形同虚设。有的领导一方面授权予下级，一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误。对有才干的人还怕他不服管，具体表现为越俎代庖，包办了下级的工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉下级的具体业务，甚至听信谗言，公开怀疑下级等等，凡此种种，都会挫伤下级的积极性，不利于下级进行创造性的工作。
作为管理者，要想充分发挥下级工作的积极性和创造性，一方面要放权，使下级在一定范围内能自主决断。另一方面要设身处地为部属着想，勇于承担部属工作中的失误，不能出了成绩是领导有力，有了过失即部属无能；要言而有信，不能出尔反尔，言行不一，否则部属就会对领导失去信任，领导也会因此而丧失威信。
古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。管理者应该把目标、职务、权力、责任四位一体地分授给合适的下级，并充分地信任他们，放手让他们工作。这才是作为管理者所应有的风格。
不要被权力束缚
要做大公司，掌权是个技巧和艺术问题。对掌权者而言，始终把权力捆在自己身上显然是错误的，因为高明的授权法是既要下放一定的权力给部属，又不能给他们以全受重视的感觉；既要大胆信任，又要有一定的牵制。若想成为一名出色的成功管理者，就必须深谙此道。
一个成功的管理者应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”，掌握授权这一领导艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。正确的授权做法是：
1.择人授权
即根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应考虑被授权者的其他个性特征。对于性格外倾性明显者，授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于性格内倾性明显者授权他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求做出迅速和灵活反应的工作，授权让多血质和胆汁质的人处理就能成功；对于要求持久、细致严谨的工作，授权让黏液质和抑郁质的人处理就可能效果良好。
2.当众授权
当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，管理者授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。
3.授权有根据
管理者应以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权，这具有三大好处：一是当别人不服时，可以此为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级做超越权限的事，又避免下级将其处理范围内的事上交，以请示为由，看似尊重，实则用麻烦管理者的办法讨好管理者；三是避免管理者将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。
4.授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权收回
如果授予一定权力后立即变更，会产生三个不利：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更产生副作用；三是容易使下级产生管理者放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受管理者信任，有一种被欺骗感。因此，在授权后一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人以功补过，不必马上收权。
5.授权不授责
组织管理原则中一直有权责对等这一原则，但授权却是例外，即授权后并不要求被授权者承担对等的责任。因为权责对等原则是针对某一职位应该拥有的权力而言的，若没有这一权力，则这一职位就没有必要设立，而授权对于管理者来说是一种可为也可不为的权力，而不是必须为的义务。在这种情况下，管理者授权的实质就是请被授权者帮助他办事，是一种委托行为，因此，授权后，当被授权者将事情干得好时，应当给予奖励和表彰；当事情干得不如意时，管理者应该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。
6.授权有禁区
尽管从某种角度说，管理者能够授出的权越多越好，但并不等于说管理者将所有权都授出去而自己挂了空衔最好，如果这样，公司就没有必要设立管理者了。在授权问题上存在禁区，有的权多授好，有的权少授甚至不授更好。一般来说，授权的禁区有：公司长远规划的批准权，重大人事安排权，公司技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤销决定权，对公司的重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权。
多在“巧”字上下功夫
授权是现代领导工作的一个重要组成部分，虽然授权有实际上的困难，但多授权可使工作顺利进行，也有机会为企业培养未来的管理人才。
授权是使管理者分身有术之道，它一方面可以使管理者减轻工作负担，提升决策层次；另一方面则可让部属站在管理者的角度思考问题。
这是让部下磨炼成长的绝佳机会，同时也使部属因感受到上级的器重而有很大的激励效果。
因此，授权是上下级关系间的大事，也是管理者发挥综合管理全局作用的捷径。
授权不是一种“零和状态”，不是管理者授掉一些权就少了一些权力，就不能领导了；相反，授权是一种“我行你也行”的制度设计。
管理者若能够善用授权，可以得到以下几方面的益处：
（1）管理者可以分掉一些管理细枝末节的、技术性的、事务性的事项的权力，专心于重要事项的完成；
（2）授权可以使部下熟悉相关工作的管理，有助于为企业培养所需的管理人才；
（3）授权可以使管理者在工作中有机会发现部属的能力与潜力；
（4）授权可以让管理者借助部属的专长，提高他们的工作热情；
（5）授权可以让工作顺利进行。由于每个职务都有代理人，所以工作的安排与设计就更富有弹性。
尽管授权有许多的好处，也有其必要性，但它也面临一些问题，这些困难同时来自管理者与部属两方面。
从管理者方面来说，要防止以下授权的误区：
（1）自认为自己最能干，认为部属能力不足或经验不够，不足以担当更大的责任，不愿授予部下权力；
（2）管理者怕授权太多，威胁到自己在企业中的地位；
（3）管理者权力欲过大，认为管理越多，权力越大，表明自己越行，他们在被人请示时有种虚荣式的成就感；
（4）有些工作有其重要性与紧迫性，甚至带有机密性，必须由管理者亲自处理；
（5）管理者不知该如何授权，工作方式僵化而少变化，自然不想授权，即使想授权也不知从何着手。
从部属方面来讲，有时管理者想授权，却因各种原因反而变成了下级授权给上级，形成“反授权”。“反授权”的行为在下列六种情况下有可能出现：
（1）部下不愿自冒风险，不敢承担工作的责任；
（2）部属怕挨批评，不愿接受上级的授权；
（3）部属缺乏自信，不敢承担上级授予的责任；
（4）部属缺乏必要的资料和可资运用的资源；
（5）管理者本人对部属交回的权力“来者不拒”，重新收回权力；
（6）管理者难以拒绝部属的要求，一步一步又收回了授出的权力。
作为一个优秀的管理者，必须首先认识到授权的重要性，一定要结合相关的工作实际，巧妙地用好授权。要突破自己惜权不放的心理，大胆放权，对部下放手运用，同时还要防止部下的“反授权”。
尊重部属的意见
有些管理者不重视部属的意见，有的甚至认为部属是故意难为自己。“从善如流，偏听则暗”，作为管理者，只有认真听取下面的意见，才能得到部属的拥戴，否则有可能会砸掉自己的饭碗。
部属不是木偶，可以任何时候都言听计从，他们有自己的思想，有自己的大脑，能够对各种事物、环境、人员等进行分析和思考。他们能够独立完成自己的工作，对管理者的决议提出异议，对公司的发展提出建议，要求自己的权益等等。面对具备理性的部属，只有通过理性的方式才能够统领他们。
在战国时期，秦国派大将王稽攻打赵国的首都邯郸，但一连17个月都没有攻打下来，王稽非常苦恼。
此时，有一个叫做庄的部下向王稽说：“如果你犒赏部下，就可以鼓舞他们的斗志，邯郸就可望攻破。”
王稽不耐烦地说：“我是统帅，只知道服从国王的命令，别的事情管不了那么多。”
庄没有就此后退，继续规劝道：“我看你一味地媚上欺下，独断专行，已经很久了。我听说10个人合力就能将木槌弄弯。如果大家都口传消息，要求你改变指挥方法，这个消息就会不翼而飞。这说明部下的力量是巨大的。因此，你还是犒赏一下你的将士们吧！”
王稽仍旧听不进庄的劝告，几天之后，秦军发生叛乱，严重影响了战事的顺利进行，秦王甚怒，就将王稽处死了。
事实上，如果部属向你提出建议，这是一件好事，说明部属还是把你当做可以信任的人，而那些默默无语、背地里说坏话的人心里正巴不得天下大乱呢。
由于部属是处于你所领导的群体当中，他们更能够了解你的部属所存在的问题，有利于你掌握第一手材料，以便采取措施。部属的建议一般是针对性比较强，有的还是很实用的，接纳部属的建议，不仅能够节省你的精力，还给自己的属下以平易近人、从善如流的良好印象，也使得属下感到受到重视。
当然，由于部属所处的地位和环境、阅历等方面的不同，有的建议并不适合现有的情况，但在拒绝时一定要婉转，并给予适当的鼓励。诸如“你的建议很好，只是要过一段时间才能够实施，你的思维倒是挺超前的”等等。
如果你有权控制你部门的奖金发放，不妨设置一个“优秀建议奖”。
对于有些好的建议，可以在空余时间与部属共同探讨，不仅能够激发部属参与的积极性，并且能够发现人才，培养自己的心腹。
放低自己的姿态
是英雄，是好汉，赛场上见。不管管理者是英雄也好，是好汉也罢，趾高气扬地出现在大众面前，绝对不是个好形象；相反，若以低姿态出场，场面定然火爆一片，你也会风光无限。
管理者的工作就好比剧组里的导演，或是运动队中的教练，表面上不算风光，但如果没有领导们的辛苦工作，演员永远也不可能大红大紫，运动员也许毕生要与金牌无缘，这就是所谓的幕后英雄。商场上，管理者不会天天东奔西跑地跑销售，也不会一天到晚闷头苦算收支账，但部门里任何一项工作都少不了管理者的参与。总观全局，兼顾个体，是管理者们的职责，也是团体赖以生存与发展的基础，但同时领导对一些抛头露面的工作需要尽量保持低调，以配合部属们的精彩表演。
1.总观全局
这是“无名英雄”的首要特征。身为一名领导，你是否已经成功地控制了你的每一个部属，随时随地了解他们工作的进程、成功或失误；是否在绝大多数情况下，对部门的运营情况都能用最简练的语言描述出来；你是否清楚公司的历史，公司的现状，公司未来的发展方向，以及各种长期和短期规划。你的工作就是保证部门沿着某些计划好的或是你十分有把握的方向发展。一旦有些出格或失控的情况出现，你应立即想办法解决。你的工作还在于只有你一个人能够完完全全地了解部门内部、各个不同分工小组的工作进度，所以在部门里只有你才能调整各组之间的工作比例。比如，当你发现A组生产原材料的部门效率提高很快，导致B组的装配车间积压了大量工作，你很快进行了有效的调整，加快提高B组的劳动生产率，对A组的质量要求更加严格，保证他们不会因为高产而产生次品，同时也有效地减缓了他们的生产率提高速度，使A、B组之间的比例达到平衡。
2.善于领导
作为一名导演，也许你可以自己十分生动地演好一个角色，但如果你不能成功地引导演员们进入角色，你仍然称不上是一位好导演。所以善于领导就是指一位领导应可以自由地调动他手下的部属，发挥他们的长处，回避他们的不足，让他们为公司和个人的前途而努力工作。
3.甘心做“幕后英雄”
如果有一项工作你付出了99%的努力，而那个只付出1%努力的人却得到了别人的称赞，你会怎么想？这是哈佛MBA自测的一道试题。现在好好考虑一下，你会怎样想，你能够坦然地接受它吗？你能有这样的宽容之心吗？许多人都不愿正面回答这个问题，如果你是一位部门领导，你应当毫不犹豫地回答“Yes”。从金字塔型的管理模型上看，你的位置在中央，上面有头面人物频频出镜，下面有低层一线部属四处出面，你却只有默默无闻地上传下达。但是无论是上司还是部属，他们都不会否认你“沉默”的重要性——你是公司里真正的中流砥柱。你的工作性质决定了你要保持低调出场，你会恭敬地请灯光师照亮身边的部属，让他们向观众们挥手致意，虽然你知道没有你辛苦的汗水，那个新手永远也找不到自己的位置，这种令人敬佩的宽容与大度会为你今后事业的发展打下一个良好的基础，会为你的领导工作画上画龙点睛的一笔。
让部属有适当的自由度
如何让权如同授权什么、授权给谁一样重要。换句话说，你的态度对部属的工作意愿和工作质量影响极大。尊重部属、信任他们能够完成任务，并告诉他们为什么在所有人之中是他们被选中而不是别人。对部属来说，知道自己受到赏识、被委以重任比加薪、提供给他们薪水以负担他们的生活开销更意味深长并影响深远。
如出色的教练培养助手终有一天能成为主教练一样，成功的管理者在他们的职权范围内允许他人成长和发展。他们懂得，适当的授权是给予部属一定的挑战，不使他们停顿不前，表现出对自己的信心和对他们的信任，保留他们的权力和义务，扩大他们的荣誉感。所以，出色的管理者恰恰不劈头盖脸地向下级布置他们不应该做的工作；出色的管理者只是给下级提供学习和进步的机会。事实上，管理的目的是把他们职责内的一部分工作视为形同虚设。
从琐细的事务中解放出来后，管理者注重于使自己成为他们被聘用来做事情的专家：管理、监督、领导、协助、辅导和推动工作，不再陷入完成任务之中，使得管理者能够扩大职责范围，增加他们的贡献，为他们自己和家庭挤出更多的时间。
授权的要点不是谁能够干好这项工作，而是谁有能力完成更重要的项目。至于谈到那些授过权而又失败的部属，你还授予他们权力吗？也许，你的部下不明白你要他们朝着成为成功的授权者迈出的第一步是要知道授予什么样的权力：
1.日常工作。就是那些闭着眼睛也能干得很好的工作，即使是你赏识的人也要训练他们来完成这些任务。
2.具体任务。也许，你的部下中有些人处理细节问题很拿手；有些富于想象而且善于写作；还有一些人是计算机狂。在你的职责范围内把任务分配给相应的人。
3.不熟悉的任务。没有道理把时间浪费在别人比你更适合做的工作上。
授权，不仅使你帮助别人成长，而且你自己也成长起来。一项逐渐使你感到厌烦的工作，也许对某些人来说并不那么讨厌；一项一直由你来做的工作应该交给某些能做这项工作的人在你不在的情况下来做。
在分配任务的时候，从责任最小、工作成绩不断上升的人开始，不要仅仅是分配任务，销售任务，而是要向你选中的部属解释在这份工作中珍藏着的是：更富有挑战意义的工作、更大的认同、对惯例的突破、提升的可能、引起上级的注意、学习新技能的机会。用授权的方式来分配任务，打下了部属支持你的基础并产生创造力。
细心观察后再进行有效的授权
授权是一种深刻的管理思想，又是一场严格的管理实战，再优秀的管理天才也不可能依靠简单的发布公告或提出一项政策而在公司内授权。授权是在一连串前提条件的保证之下的一种小心谨慎的管理方式。如果你真的试图尝试，就必须要细心观察然后再进行。
公司的管理中缺乏有效的授权，这自然可能源于经理或主管缺乏授权的意识；而同样值得注意的现象却是，几乎所有忙乱不堪的主管都会有“把这件事交给下属去做”的念头。相当多数的主管也的确付诸实施了，尤其是当他们在装帧精美的、最新风行的管理教科书上读到“授权”的新鲜概念时，他们更确信他们在做一件了不起的事。他们相信这件事会为他的主管生涯带来大变革的跃升，这件事几乎能称上“管理的秘籍”，他们为这个想法激动得彻夜难眠。
主管开始尝试把手上的事情交给下属去完成，并向下属们宣称，我们要从此开始一种崭新的工作方式。
而事情的结果却常常是这样的：下属对于新的任务和工作方法感到束手无措，当他们尝试着独立去完成一件事情时，却常常不知道任务到底是怎样的；当他们去财务处提取资金时，财务人员告诉他们每一张单据必须先由部门经理签字才能提取资金；当他们要求总务部门配合工作时，总务部门告诉他，他们不知道这项任务与自己部门有什么关系；当他们向人事部门申请暂时的人员调动或借用时，人事部门告诉他，任何人员的流动要层层通报和上司批准……
接下来的局面可想而知：下属频繁地向分派任务的上司请示或请求帮助；主管发现他们一点也没有从“授权”中得到好处，反而常常被打扰，他们仍没有时间从具体事务中解脱出来思考公司或本部门的发展战略问题。
下属从雄心勃勃、摩拳擦掌逐渐变成垂头丧气、疲惫不堪，开始抱怨其他部门的上司。“授权”之后的组织并没有像期望的那样迸发出蒸蒸日上的生机，相反地却陷入一片混乱。
尝试授权的主管不得不收回成命，进行战略收缩，宣告一次管理革新的失败，而同时也开始怀疑授权是否是可能的，事情到底是怎样变成这样的。
授权的受挫，正是导致许多公司不再信任授权的根本原因。
该受到批驳的不是“授权”，而正好是这些主管，他们太相信授权的神话和童话了。而实际上，管理如同世界上任何工作一样，是要付出艰辛的努力才能做好的，它有的是“好的方法”，而不是“秘诀”或快捷方式。
有效的授权是理性的
有的人授权取得了预期的良好效果，有的人则事与愿违，结果与期望相差很大。一样的管理方式，却有着截然不同的结果。这如同一把菜刀，有人很好地用它切菜，有人却在切菜时被它伤到手。高明的管理者之所以高明，平庸的管理者之所以平庸，其区别很简单，就在于高明者懂得放手管理，充分授权于下属，而平庸者则虽然授权，却让下属的权责是有名无实。
授权也并不难，因为每个人都有自己擅长的领域，也有不熟悉的方面。所以在授权的时候若能够人尽其才，大胆使用专业的人才，并授予其充分的权力，使其具有独立做主的自由，能自己作出决定，并能激发他们工作的使命感，这是管理人实现成功管理的简单原则，也是适应公司发展潮流的必然要求。
1985年9月，东京青山一栋充满现代感的大楼落成了。赴日访问的英国查尔斯王子和黛安娜王妃参观了这栋大楼，传播媒体也争相报道，本田技术研究工业公司的“本田青山大楼”从此扬名世界。实际规划这栋大楼、提出各种方案并将它实现的是一群年轻的员工们，本田宗一郎本人没有插手此事。成为国际性大企业的本田公司在新建总社大楼时，这位开山元老竟没有发表任何意见，实在难以想象。
本田第三任社长久米在“城市”车开发中也显现了对下属充分授权的原则。“城市”开发小组的成员大多是二十多岁的年轻人。有些董事担心地说：“把这么重的担子交给这群年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理会。年轻的技术人员则平静地对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人吧。”
久米不去听那些思想僵化的董事们在说些什么，而本田宗一郎又会如何对待这种情况呢？他说：“这些年轻人如果说可以那么做，那就让他们去做好了。”
就这样，这些年轻技术员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些故步自封的董事又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但年轻人坚信：现在年轻人就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就受到年轻人欢迎而风靡一时。本田领导者正是根据每个人的长处充分授权，并大胆任用年轻人，培养他们强烈的工作使命感，从而造就了本田公司辉煌的业绩。
以下是根据员工长处进行充分授权的简单要点：
1.清楚所要解决的问题
公司所采取的行动将要达到一个怎样的目的，解决什么具体的问题，管理者必须心里有数，这样就可以有针对性地进行选择。这一要求特别针对于一些具体性的工作，像设计、规划、谈判等等。
2.人员筛选必须仔细考虑
谨慎地衡量计划所需的人员标准，使筛选人员结果能用最简单直接的资料表现出来。因为只有这样，才可能使被授权的人对行动价值有准确的认识。
3.限时完成
必须规定明确的时间期限针对每一阶段要完成的任务必须全力以赴，浪费掉的时间要设法弥补过来。
放权不代表放任。许多管理者常常会将信任与放任混为一谈。放任员工的后果是：不但把放权的成绩大幅降低，还会殃及整个企业。身为管理者不可不防！
有的上司每次向员工交待任务时总是说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以了。”这种授权法会让下属感到：无论我怎么处理，上司都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算是最后做好了，也没什么意思。上司把这样的任务交给我，不是小看我吧？
不负责任地下放职权，不仅不会激发员工的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。
对放任进行预防的最好办法，就是监督。
高明的授权法是既要下放一定的权力给员工，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促员工的工作，又不能使员工感到有名无权。若想成为一名优秀的管理者，就必须深谙此道。
有一位在工作中经常成功地运用授权的公司主管这样描述他的工作职责：我每天的工作，有95%是为了未来5年、10年、20年作预先计划，换句话说，是为未来而工作。至于那些已经试办并有成功实例的事就很少插手，最多只管5%的事务，其余都归常任人员去做和负责，我只定期花少量时间去检查他们的进展如何。
授权之后，主管的角色由工作的实施者变成工作的控制者，只有完成这一角色转换，授权才能走上合理、有效运行的轨道。
然而，并不是所有的主管都能意识到这种转变，他们还不知道怎样在具体工作之外获取有关工作的重要信息，实施有效的控制。
财务副总经理乔和总会计师杰克走进公司董事长的办公室时，正碰上董事长大发雷霆，他吼叫道：“为什么没有人把情况向我报告？为什么我不能知道这里的工作进展情况？为什么把我蒙在鼓里？为什么没有人向我汇报过这家公司的情况究竟怎样？在公司的问题没有变成危机之前，看来我绝不会听到有谁向我提出存在的问题的。从今天开始，我要求你们两位设计出一种使我能够信息灵通的系统，并且还要求知道第二天你们将做什么。即使我要对这家公司负责，但我对必须知道的事情却一无所知，我也得滚蛋。”
乔离开董事长的办公室时，他转向总会计师杰克，嘀咕起来：“真是蠢货！他想要知道的，或者他可能需要知道的一切都有报告，就摆放在他的办公桌后面的档架上。”
避开你的授权盲点
谁都知道授权的重要性，但让一些管理者真正把一些权力放给下属，确实不是一件容易的事。实际调查表示，大多数组织管理者仅仅授权了10%左右的工作，但在实际工作中，管理者的工作习惯和一些认识的盲点则是导致授权丧失效果的主要原因。那么，授权究竟有哪些盲点？管理者应该怎样避免，从而最大发挥下属的潜力和活力呢？
盲点一：以自我为中心的工作习惯。
对于让下属作出对自己有影响的决定很不习惯。要克服这一点，作为管理者必须清楚你不能独立完成所有的工作，而正确的授权能让你的工作和生活更轻松，并且让你的团队更有活力。
总觉得自己比下属更能干。那些具有较强工作能力的管理者更容易发生这样的失误。事实上，管理者即使在很多领域中都具有非凡的能力也一定要避免事事亲为，因为那不代表你的成员不能做这些事，而且更严重的是会导致下属行为的怠惰。
认为有些具体事只有自己能做。管理者必须时刻提醒自己：如果在一个团队或组织中你是唯一能做某件工作的人（这里指具体的和技术上的工作），那对整个组织是危险的。只有那些必须由自己处理的统筹性的事情才不属于授权的范围。
盲点二：对授权条件要求苛刻。
认为必须把一项工作授权给有才能的人才是合理的。实际上不同的工作完全可以授权给不同的人，而标准只有一个，那就是能否提高整个团队的绩效。应该针对特定的情形和状况使用最佳授权方式，最终减少团队中的冲突。
因为下属拒绝而对授权没有信心。担心经验不足而导致失败和对你授权方式的不满都可能导致他们的拒绝，当然，解决这些问题更需要管理者的经验。
因为下属是新手而不敢授权。一个高效的管理者，在明白能人重要性的同时也必须看到新手的潜力和价值。授权的过程其实也是一个授权者与被授权者共同进步、共同承担责任、共同学习的过程。
盲点三：工作目标模糊。
认为是自己举手之劳的工作而忽视授权。实际上一个管理者的时间就是在这些并不重要的举手之劳的工作中浪费掉了，更重要的是这样会宠坏你的下属，使他们的能力更加缺乏。
因为自己喜欢做而不授权给下属。尤其是一些技术型管理者，你必须授权你喜欢的工作，让下属代你完成。你的任务是集中精神做必须由你完成的工作，而无论你是否喜欢。
对所有工作要求尽善尽美。认为所有工作都应该完美地实现，其实这是一个盲点，而一旦陷入这个盲点，则会对你的授权产生限制，甚至会导致你对下属的能力产生怀疑，从而在授权上止步不前，事实上有许多时候不需要十全十美。
不能清楚地认识到强影响和弱影响工作的区别。强影响工作指人力管理、规划整个系统、激励和培训等长期性工作，而弱影响工作是指日常工作或受强影响工作影响的工作。分清楚这两类的工作，并有计划地分配和授权，你会感到你要做的工作和应分配的工作重点更加清晰，同时这样也将有助于你日后工作上的掌控。
高效授权是一门艺术，是拥有优异领导才能的表现，也是管好下属的关键。要想在实际的授权工作中避免这些盲点，使每一个成员的责任心达到最大化，这需要授权者具有成熟的思想、对下属的信任、沟通的技巧甚至足够的信心。也许开始时要花费你大量的时间去了解，但随着你克服这些障碍后，你就有了更多的时间关注自己的工作，成为一个高效的管理者。
