从20世纪90年代中期开始，华为进入了一段高速发展期。这一阶段的华为发展迅速，营收、市场规模都以惊人的速度在增长和扩大，但是这种高速扩张的状态带来了一系列的问题，尤其是管理上的混乱和失调更是阻碍了华为的进一步发展。任正非试图运用一些技术性操作来解决这些问题，并且想办法解除这些阻碍，但效果并不好。更为严峻的问题是，华为之后的发展将会受到严重的影响，甚至会因为失控而走向毁灭。
那么华为该如何确保自己能走上一条更加合理、更加健康的可持续发展道路呢？为了弄清楚发展的动力及发展的模式，任正非在华为内部开展了一场以“华为兴亡，我的责任”为主题的管理大讨论，大家各抒己见，将自己看到的、想到的问题全部摊开来说。面对众多管理方面的问题，毫无经验的任正非并不知道该如何带领员工一同解决，于是就特意邀请了一批大学教授来公司进行管理咨询。
最初大家制定的课题是建立营销体系，但是随着互动范围的展开，人力资源管理、生产管理也渐渐成为讨论的话题，之后大家又将话题延伸到企业文化上。在那个年代，企业文化的建设在整个国内市场几乎都是一个空白，各个企业都不清楚什么是企业文化，也不了解企业文化对于企业的成长有什么帮助。但任正非意识到这是一个非常关键的概念，于是大家开始讨论建立华为企业文化的可能性。
关于这一点，《基业长青》的作者柯林斯曾经谈到了一件事，那就是那些高瞻远瞩型的企业，往往都拥有教派般的企业文化，企业家善于打造一个完整的企业文化来构筑起一种精神信仰，提升员工的凝聚力和忠诚度。很显然，华为也是一家高瞻远瞩型的企业，任正非认为只有打造一整套完整的文化体系，才能确保华为当前的问题得到更好的解决。
当时华为高层在自我分析之后，得出了这样的结论：缺乏内部的文化传递系统，缺乏持续的理念依据，缺乏对战略与核心竞争力的思考，缺乏文化的牵引与约束，缺乏更高的精神追求，缺乏良好的文化继承与创新机制，也缺乏统一的文化基因。确定好方向之后，华为立即组织一个项目小组制定了一个管理大纲——《华为基本法》，而这个管理大纲就是华为企业文化的雏形。华为人从1995年开始谋划《华为基本法》，数易其稿，直到1998年3月才正式审核通过。
从某种意义上来说，《华为基本法》就是华为企业文化的基础。在这个管理大纲建立之后，华为在管理上、营销上都获得了巨大的进步。任正非曾经感慨道：“华为走过的十年是曲折崎岖的十年，教训多于经验，在失败中探寻到前进的微光，不屈不挠地、艰难困苦地走过了第一次创业的历史阶段。这些宝贵的失败教训与不可以完全放大的经验，都是第二次创业宝贵的精神食粮。当我们第二次创业，走向规模化经营的时候，面对的是国际强手，他们又有许多十分宝贵的经营思想与理论，可以供我们学习参考。如何将我们十年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定‘公司基本法’的基本立场。”
正因为如此，《华为基本法》包含了价值观念、基本目标、公司的成长、价值的分配、经营的重心、研究与开发、市场营销、生产方式、基本原则、组织结构、高层管理组织、管理准则、义务和权利、控制方针、保证体系、预算控制、成本控制、业务流程、项目管理、审计制度、事业部控制、危机管理、修订法等内容，可以说几乎涵盖了华为管理的各个方面。华为要做的就是确保所有的环节都被考虑到，所有的流程都可以纳入管理当中，并以企业文化的形式影响每一个人的行动。
《华为基本法》的出现改变了华为对技术的过分重视及对企业管理的忽视，在整个行业内也起到了一个“改革引领者”的作用。它可以称得上是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“宪法”，不仅仅是对华为，对于整个中国民营企业，乃至所有的中国企业都有重要的意义。
而对于华为来说，在制定《华为基本法》之后，公司对自身的发展进行了一次更为彻底的梳理，发现并认清了发展过程中存在的问题，同时找到了改变的方法。从此，华为开始运用科学管理的方式来取代过去的人性管理模式。不仅如此，华为以此为基础不断丰富和改良自己的企业文化，并最终形成了具有华为特色的文化体系。
