多方调岗
无论是用人单位还是劳动者，对员工岗位的调整机制，应有一个正确的认识。作为用人单位应依法运用自主权，建立健全规章制度，依法签好劳动合同，避免在员工岗位的调整中侵害劳动者的合法权益。作为劳动者应不断努力提高自身素质，适应竞争激烈的环境，自觉遵纪守法，履行劳动合同，以保证在岗位调整中不断进步。
案例1：企业能否单方调岗
问：企业与我没有签劳动合同，我在目前岗位挺胜任，但企业目前想调整我的岗位和工资，企业是否要与我协商？我不同意，企业有权解除劳动关系吗？
答：企业调整员工岗位和工资要与你协商。根据《劳动法》第19条的规定，劳动合同有两类条款，一是必备条款，二是约定条款。在必备条款中可以有约定的内容，而约定条款也不能违反法律原则。对员工职、薪升降，岗位调整的内容，既可在必备条款中约定，也可在约定条款中约定。
必备条款中有一项“工作内容”，用人单位（称甲方）与劳动者（称乙方）可在其中约定：“因甲方经营需要，乙方同意在不变更本合同各项条款的情况下，接受甲方安排的不在本合同约定范围之内的工作。新岗位工资标准高于原岗位时，甲方按新岗位工资标准支付；新岗位工资标准低于原岗位时，乙方原岗位工资标准不变。在工作任务完成后，乙方返回原工作岗位继续工作，恢复原岗位工资。”这是对员工岗位作临时性调整的一种约定。
此外，还可约定：“甲方可以根据生产和工作需要及乙方的身体状况、工作能力和表现升降乙方的职务，调整乙方的工作岗位，乙方愿意服从甲方的安排。”这是对员工岗位调整所作的变更性约定。
上述约定是用人单位与劳动者事先协商一致达成的书面条款。劳动合同中既已约定了工作岗位，则应当相对稳定，用人单位不应随意变动员工的岗位，只有当约定的条件出现时，方可调整员工岗位。对表现好的予以提升；对表现不好的予以降职；根据经营状况和工作需要，以及员工的身体状况调整其岗位。
协商未取得一致，企业是否有权解除劳动关系需要结合实际情况进行分析，依据《北京市劳动合同规定》第二十三条“用人单位与劳动者存在劳动关系未订立劳动合同，劳动者要求签订劳动合同的，用人单位不得解除劳动关系，并应当与劳动者签订劳动合同”的规定执行。
案例2：如此约定调岗有效吗
问：劳动合同中约定用人单位有权随时调整劳动者岗位，对此发生争议的，应如何处理？
答：用人单位和劳动者因劳动合同中约定，用人单位有权根据生产经营需要随时调整劳动者工作内容或岗位，双方为此发生争议的，应由用人单位举证证明其调职具有充分的合理性。用人单位不能举证证明其调职具有充分合理性的，双方仍应按原劳动合同履行。
本条规定是关于：因劳动合同中双方约定用人单位可以根据生产经营需要随时调整劳动者工作岗位，而引起争议如何处理的。
许多用人单位在合同中预先做出可以随时调整岗位的约定后，实际调整岗位时还是经常引起劳动者的不满，引发劳动争议。
用人单位认为既然劳动者已答应单位可以调整岗位，就应无条件服从；而劳动者则认为这种约定显失公平，具体调整岗位多是报复劳动者，而非生产经营需要。我们认为，劳动关系成立时单位对劳动者即具有劳动请求权，劳动合同中的约定原则上应予认可。但为防止用工权的滥用，单位调整岗位时应说明调整具有充分合理性，否则用人单位的行为不能支持。
劳动合同岗位作为劳动合同的内容一经约定即具有法律效力，如果调整，原则上应当协商一致。但企业生产经营活动又随时可能发生变化，用人单位在合同中约定，可以根据经营情况调整劳动者岗位，是行使劳动请求权的一种方式，也是符合情理的。问题是任何权利的行使都应在合理范围内，单位拥有劳动请求权，并不意味着可以随心所欲地支配劳动者。实际发生的案件中，有的单位以经营需要为由，将技术工程师调整到门卫，将办公室文员调整到保洁岗位，明显地超过一般人可以接受的范围，引起劳动者的极大不满。因此，为平衡单位利益和劳动者利益，我们提出单位调整岗位时应当向劳动者说明调整具有充分合理性。如果确实具有充分的合理性，用人单位的调职可以支持；如果没有充分的合理性，则不能支持。
岗位轮换
俗话说：人挪活，树挪死。企业中的人才也一样，希望自己能够一专多能，有更广阔的发挥空间。而企业也应该想方设法挖掘员工的潜力，并给他们提供更大的舞台，同时也能为自己创造更大的价值。
轮岗的目的有以下几个方面：
（1）培养人才。
一个企业要想高速运转，各个部门就一定要协作配合。而现实当中，各部门间因扯皮产生内耗几乎是所有企业常有的事。轮岗则可以使经理人亲身体验一下其他部门的工作，从而站在更高更广阔的角度上思考问题，形成换位思考，最终成为战略性人才，并培养各部门的协作精神。
日本企业，是实行轮岗制度最普遍的。尤其在一些大中型公司，副课长就是管理职务，就要开始轮岗。随着级别的升高，轮岗的范围也越来越广，目的就是为了给人才一个提高自身能力的机会，成为复合型人才。在一般情况下，一次轮岗的周期是三年，但如果干得不好，一年就可以回到原来的岗位上。
同时，轮岗还能发现一个人真正的才能。这无论对企业还是个人，都是非常有利的。因此，有些外企规定，经理人要有至少三次的轮岗经历，才有资格担任CEO。所以，对个人成长而言，轮岗可以强化你的沟通能力、人脉关系、扩展视野、培养战略眼光，从而为升职做好准备。
（2）控制风险。
通常，一个人在某个岗位上工作较长时间（特别是5年以上），都会积累很多资源，这就难免会成为滋生腐败的温床。而轮岗则有助于制约这种腐败，同时还可以规避因资源的个人垄断而对企业利益造成的潜在危险。在日本，轮岗不仅适用于企业，社会各种组织中都进行轮岗，也是出于此目的。
（3）变相淘汰。
对于那些能力不足，但是与企业文化比较融合的人，不如给他们一次轮岗的机会。一方面可以给他一个找到挖掘潜能的机会，同时如果他真的不适应企业发展的要求，也可以让他就此退出。而对于那些垄断资源且对企业有威胁的人才，轮岗也是一种有效而温和的“削藩”手段，如果不接受轮岗或无法适应新岗位，企业就可以顺理成章地将其剥离。
那么，哪些企业适合轮岗？
（1）企业状况稳定的企业。
如果一个企业的文化氛围非常稳定，比如国企、外企，员工的归宿感比较强的企业，就适合轮岗。因为，这不仅有利于培训人才，还能使人才在内部流动中保持工作激情，而不是流失。相对而言，企业经营状况不佳的企业，不宜推行轮岗，那只会加剧企业的动荡。
（2）中型规模以上的企业。
就规模而言，初创的小型企业风险承受力较弱，推行轮岗宜谨慎。而200人规模以上的企业，各个部门和事业都已经相对比较稳定，处在一个企业发展的成熟期时，轮岗不会影响正常的企业运作。这时，轮岗就是一个很好的培训人才、选拔人才、筛选人才的方式。
（3）外部人才供给不足的企业。
如果企业由于多种原因（如偏远）而难以引进大批高水平人才时，企业就不得不通过轮岗来内部培养人才。
在企业中，要将轮岗作为一种制度固定下来的话，需要遵守以下几个步骤：
（4）确定轮岗目标。
一般情况下，岗位轮换的目标包括减少工作厌倦、提高工作效率与工作质量、创造团队合作氛围、鼓励创新并推动解决问题的技巧、培养公司接班人等。譬如日本三洋集团就将高管轮岗的目标界定为培养复合型管理人才。
（5）现状摸底调查。
轮岗的初衷往往是基于长远业绩考虑，但是同时也难免会以牺牲短期的利益为代价。因此，企业要轮岗，就要考量自身对于业绩下滑、效率降低、工作混乱、人才流失等现实代价的承受力究竟如何；个人要轮岗，除了心理承受力，还要考虑自身的优劣势、应变能力等。
因此，要尝试轮岗的企业，必须对企业的现状进行摸底调查。在制定轮岗规划之前，最好的方式是设计一些问卷，调查工作人员的反馈。问题包括轮岗的可能性与收益、风险，了解工作人员对轮岗的接受及认知程度等。这些数据对后续制定轮岗流程非常有帮助。
（6）轮岗任务分析。
根据对现实环境的调查，分析轮岗目标达到的可能性、预期目标是什么、轮岗的周期等。对在职人员的能力进行评估，找出差距；在现有公司职业生涯体系中分析是否存在适合或不适合人员的发展机制、是否存在影响优秀人才离开庸才继续滞留的机制；分析员工个人对自己的职业生涯的追求等，也是实施轮岗前进行任务分析必不可少的一个重要环节。
（7）制定轮岗计划。
一个完整有效的轮岗计划包括制定出怎样安排轮岗工作、制定涉及轮岗的工作流程表、规划流程及解决突发情况，如确定哪些员工参与轮岗、轮岗的条件是什么、制定员工如何轮换的计划、与被轮岗员工的沟通计划、确定哪些人参与这个沟通等等。这些计划应该是建立在对调查数据的定量、定性分析上。
在岗位轮换过程中，经常出现的一种情况是，公司总是一相情愿地认为效果非常不错。实际情况是：即使公司做出了一系列的周密安排，但可能还是会有个别人员喜欢新的岗位，而一些则根本就不喜欢。因此，人力资源部在制订轮岗计划时一定要充分考虑到这一点。
（8）轮岗前进行相关培训。
轮岗计划确定后，就要制订一个周密的培训计划，帮助轮岗人员尽快适应新岗位的工作，减少轮岗后可能带来的工作压力。
此外，导师制也是轮岗规划的重要组成部分。导师往往是轮岗人员的上司。在轮岗的规划中，每一个参与轮岗的工作人员都会有一个导师，导师会帮助轮岗人员完成整个过程，同时导师还要为轮岗提供包括考核在内的很多信息，反馈给人力资源部。
案例：明基轮岗制度的应用
创造“试错”机会，“出产”优秀人才领导是伟大的经历。曾文祺希望凭借“轮岗”，用最短的时间，培养出最优秀的人才，把他们输出到明基在世界各地的机构。
明基电通信息技术公司（中国）营销总部总经理曾文祺很喜欢直接与记者打交道，因此他与媒体圈很熟。最近，在明基冠名某篮球队的新闻发布会上，曾文祺顺势把明基北京分公司市场推广专员李泽华向众多记者“推介”了一番。市场推广专员是专门负责与媒体打交道的。曾文祺这种反其道而行的做法并非因为李泽华工作不到位，而是由于她刚刚从西安分公司轮岗来到北京，对京城媒体圈尚不熟悉。
这正是明基（中国）营销总部实行员工轮岗制度所付出的“代价”——当员工的岗位发生变化时，必须给他们足够的时间以适应新岗位。
创造“试错”机会
员工轮岗制度是明基（中国）营销总部实行的特殊政策。对此，明基在全球其他地方的员工只有旁观的份儿。当初，曾文祺引入轮岗制度也是不得已而为之。1994年，他奉命到内地组建明基（中国）营销总部。当时，公司员工很少，因此，每人不得不做多面手。
在明基（中国）营销总部运作进入正轨后，曾文祺不改初衷，一直坚持施行员工轮岗制度。这既是曾文祺的个性使然，也源于他对自己职业生涯的感悟。在曾文祺看来，今天的他之所以能统领全局，其中一个重要原因便是，他曾在不同的岗位上历练过：做过普通职员、担任过全球产品经理、独立创建过营销机构。丰富的职业经历令他积累了丰富的人生经验与管理技巧。在曾文祺眼中，每次岗位转换都是一次生动的体验。由己及彼，他希望，他的员工也都能像他一样，有机会经历多种岗位，以获得经验，进而领导企业发展。
曾文祺一直倾向于招聘刚毕业的大学生。因为他喜欢在一张张白纸上，绘出明基的绚烂图景。显然，他觉得，在那些已有职业底色的图纸上，很难绘出鲜艳色彩。
在曾文祺看来，满腹激情的大学毕业生初入社会，遭遇到的第一瓢凉水往往不是不适应工作，也不是处理不好微妙的办公室关系，而是缺乏位置感——“找不准职业方向”。因此，曾文祺期望，轮岗能给初出茅庐的他们一个“试错”的机会，让他们在岗位轮换中，能够找到最适合自己的岗位。他建议，初入社会的年轻人在工作头3年，不要急于为自己定型。这正是所谓的“君子不器”——“头3年，应以成长为主，不要太讲个人享受。毕竟每个人在选择职位的同时，也在抉择机会成本。”
在曾文祺眼中，饱有不断学习冲劲的员工才是合格的“白纸”。而不断向年轻员工提供珍贵的学习机会，正是其当初建立轮岗制度的初衷之一。
轮岗制度的另一个重要功效便是，持续激活员工的潜能。曾文祺认为，如果员工非常适应目前的工作岗位，那么，就到了将他调到更具挑战性、具有更大空间的岗位，以进一步激活其潜能的时候了。通常而言，一个人进入新岗位，需要3个月的适应期。待适应期过后，半年内，他将快速成长。而一旦到他完全适应环境、熟悉业务后，他的工作热情便开始下降。于是，他的成长曲线便会趋缓。曾文祺之所以引入轮岗制度，就是想化解员工在熟悉环境中产生的惰性。“陌生环境会让年轻人担心自己不能适应，因此，充满恐惧感的他们便会更努力地工作，不断书写出陡峭的成长曲线。”曾文祺期望，在轮岗的“挤压”下，员工能够一个陡坡接一个陡坡地攀登而上。
“出产”优秀人才
曾文祺当年的“无奈”之举——员工轮岗制度——已演变为明基（中国）营销总部培养多面手的基础制度；同时它也是明基最核心的人才培育方式。如今，员工对轮岗也从不适应到完全认可：过去，在轮岗前，管理者必须耐心地与员工谈心，帮其剖析其中益处；而现在，曾文祺的办公桌案头堆满了一摞摞的员工轮岗申请信。
从全球范围看，有条件实施轮岗制度的企业非常有限，因为推行轮岗的重要基础之一就是，企业组织结构必须扁平化、无边界。如果组织的层级越多，利益交织就会越紧密，一个人的职位变动便会牵扯到他人的利益。为了顺利推广轮岗制度，有600多名员工的明基（中国）营销总部只设立了3个层级：总经理、部门经理和普通员工。如此扁平化的组织结构，使得明基大多数基层员工都有与曾文祺对话的机会。这样，员工的轮岗申请才有机会摆在他的案头。
同所有的制度创新一样，轮岗制度在明基的施行也不是一帆风顺的。员工在轮岗中，会因为不适应，造成诸如内耗、丢失客户或效率低下等弊端。轮岗的这些“副产品”并没有动摇曾文祺的决心——缩短人才培育期比轮岗中出现的失误重要得多。他认为，只要将弊端看做投资，就不会因噎废食，轮岗制度才能真正成为员工成长的加速器。
在轮岗中，曾文祺会视员工的能力、兴趣、价值观，顺势而行。但每次轮岗，员工势必要面对高低不同的职位，所去的区域也有重要与非重要之别，因此，员工很自然地将岗位轮换视为某种“升迁”的暗示。曾文祺从不否认轮岗背后蕴涵的这种暗示，但他更强调，轮岗背后蕴涵的另一层含义——“领导是伟大的经历”——一个人必须有底层业务经历，也应有居于高位的统筹能力；有能上能下的心理素质，这样方能成大器。
有时，轮岗中也会出现分公司经理不愿放走得力干将的情形。对此，曾文祺完全能够理解，毕竟“钱多事少离家近，官大权重责任轻”是人性深处的“官僚”本性。曾文祺非常反感官僚主义。他就是想凭借轮岗打破官僚本性制造的部门壁垒，尽量避免组织出现僵化、官僚化，继而保持年轻员工积极进取的心态，让组织充满活力。如今，明基（中国）的员工对轮岗已处之泰然，并渐渐喜欢上了岗位轮换提供的触摸更大空间的机会。相形之下，明基不太具有竞争力的薪资便显得不重要了。
以曾文祺的经验，轮岗的最佳间隔时间是一年——“从不适应到得心应手，再到成长缓慢，一年时间足够了”。但随着组织膨胀与人员扩充，他发现，明基已很难保证员工一年转换一个岗位的“轮岗率”了。这正是他下一步要解决的问题。
曾文祺并不讳言其埋藏在轮岗背后的“野心”——用最短的时间，培养出最优秀的人才，把他们输出到明基在世界各地的机构。今年，明基的中国营销总部已向香港输出了4名管理人员。如果这些在轮岗中诞生的经理人表现得足够优秀，明年，将会有更多中国“出产”的经理被输送到明基在东南亚和东北亚的机构。
（案例来源：佚名：《明基轮岗制度的应用》，中国人力资源开发网，2006年4月）
岗位竞聘
“岗位竞聘机制”通过内部竞聘和外部选拔激活人才沉淀层，促进优秀人才的脱颖而出，同时不断提高员工素质，优化人员结构，实现人力资源的有效开发和合理配置。
（1）岗位竞聘的原则。
①公开原则。
必须把招聘单位、岗位、数量及招聘的资格、条件、竞聘方法、时间等均面向全企业公告周知。一方面给予企业的人才以公平竞争的机会，达到广纳人才的目的；另一方面使岗位竞聘工作置于公司人员的公开监督之下，防止不正之风。
②竞争原则。
在岗位竞聘中，必须通过考试竞争或考核鉴别确定人员的优劣和人员的取舍。为了达到竞争的目的，一要动员、吸引较多的人报名；二要严格考核程序和手段，科学地录取人选。防止“拉关系”，“走后门”，“裙带关系”，贪污受贿和徇私舞弊等现象的发生，通过激烈而公平的竞争，选择优秀人才。
③平等原则。
在岗位竞聘中，要对所有报名者一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制条件和各种不平等的优先、优惠政策，以提供平等的竞争机会，不拘一格地选择、录用各方面的优秀人才。
④择优录取原则。
根据不同职位的要求，选择优秀的与职位资格相匹配的人员进入相应岗位工作。
（2）组织岗位竞聘的步骤。
①确定参加竞聘的岗位。
企业必须根据企业的战略目标，结合企业未来的组织结构和企业文化氛围，对公开竞聘进行系统思考，在合适的时机，选择合适的岗位进行公开竞聘。在选择公开竞聘岗位的时候，一般应该考虑三个重要因素：
●是否符合企业需要，是否符合企业的战略发展、企业未来的组织结构变化及人力资源发展规划的需要。
●岗位是否适合做公开竞聘，一般说来，中高层岗位才适合用来做公开竞聘。
●是否符合企业文化习惯和要求，必须考虑拿出来做公开竞聘的岗位、相应的人力资源配套政策是员工可以接受的。
②制定和公布岗位竞聘方案。
对于如何选择公布的方式，我们要因人而异，因岗而异。必须对企业自身的情况进行分析：企业内部特别是普通员工对竞聘的认识程度和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、参聘人员范围、评审者对参聘人员的熟悉程度、可以用于内部竞聘的时间和精力、打算在竞聘工作中投入的财力、企业希望通过公开竞聘所要达到的最重要的目标是什么，等等。
无论采取哪种方式，最关键的是应该通过公布竞聘方案的形式，向所有可能参聘的人员及所有员工传递一个这样的信息：企业强调的是能力至上，鼓励员工实现自身价值，为企业创造价值。
随后，企业有必要召开竞聘动员会，由评审者、组织者与广大员工面对面地正式交流，鼓励员工积极参与，并解答员工的一些疑虑，这可有效推动竞聘的开展。
③组建岗位竞聘工作小组。
竞聘的组织机构是内部竞聘取得成功的重要一环，这包括竞聘的评审者和竞聘工作组。竞聘评审者作为竞聘的考官是竞聘中的关键人员。成员一般由7±2人组成（人数通常为单数），可以全部由企业内部人员组成，最好聘请一位企业外部资深人力资源专家担任主考官或考核顾问。对一些专业性极强的岗位，还可请该部门资深技术专家参与评审，评审成员最好不要全部由高管人员组成。
竞聘工作组的职能包括向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案和其他疑问；协调企业各个部门，保障公开竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；组织竞聘演讲答辩会等。
④评估参与竞聘的员工。
为了保持岗位竞聘的公开公正，竞聘的时候采用笔试、演讲、答辩的形式，最大范围地让员工旁听。在竞聘的演讲答辩过程中让现场员工提问、打分，评审时这些打分有一定的分数权重，增加员工的参与度。考评过程尽可能公开，让员工参与，不仅可以实现公开公平，还可逐步构建企业的竞聘文化。
⑤公布竞聘结果。
内部竞聘体现的是健康的竞争精神，既然员工选择了机会，就应该让他有权利平等地选择机会。对于失败者的工作安排，一般是返回原岗位工作。人力资源部必须要对所有落选者及其主管做一个坦诚的沟通，组织者应该做好各个部门主管的沟通，让他们认识到竞聘与企业人才任用机制的关系，不能只照顾小集体的利益和个人得失。参聘人员则应和主管有一个充分沟通，坦诚参与竞聘的目的与思路。
案例：某企业的经理人员岗位竞聘方案深圳开发科技股份有限公司（以下简称“深科技”）是中国最大的生产计算机硬盘磁头部件的高新技术企业，该公司磁头茸产量位居世界第三位，2002年出口达60多亿元。人力资源管理的不断创新和提升是“深科技”的核心竞争力之一，为了充分开发公司内部人力资源，挖掘人才，2002年6月17日，公司人力资源部在电子公告板上发布了《关于公开招聘总裁助理和物流总监的通知》。这个公告犹如一声霹雳，深深震撼了“深科技”5000名员工，也就是从那一刻起拉开了“深科技”对传统人事任免制度改革的序幕。
一年过去了，究竟有多少中、高级经理岗位是通过公开竞聘实现了人才的选拔，成效又如何呢？请看表13-1的简要统计。
统计表明，80%的岗位通过公开竞聘选拔出了最适合、最匹配的人才，而且，上岗员工都具有本科以上学历，年富力强，平均年龄为34岁。他们在试用期及转正后突出的工作业绩和领导能力充分证明了实行经理人员公开竞聘这一人事任免制度创新的正确性。
为进一步做好经理人员竞聘上岗的操作和管理工作，2003年3月，“深科技”人力资源部发布了《经理人员选聘考核管理办法》。结合相关实践探索和有关人力资源管理理论，现将经理人员公开竞聘的运作步骤、操作规程、评委组成、评分注意事项等操作经验及公开竞聘的重要意义简要剖析如下。
一、公开竞聘的主要运作步骤
（一）增设或补充经理岗位——公司总监及以上人员提出增设或补充岗位编制的申请，经主管总裁初审后，由人力资源部审核其组织机构设置、现有人员情况和需求岗位的工作说明书等，并向公司常务副总裁递交经理编制配备意见。
（二）发布信息，公开报名——公司常务副总裁审批同意后，人力资源部统一组织公开招聘工作，公告内容包括：竞聘岗位、需求人数、职务级别、报名条件、报名时间、地点、方式、联系人等，并附上该岗位的详细工作说明书。
（三）审核初选，公示名单——人力资源部根据岗位任职基本条件对申报者进行初步筛选，剔除明显不符合任职要求的申请者。然后，本着公平、公正、公开选拔人才的原则，在公司电子公告栏正式公示竞聘人员履历，公司任何员工可通过书面或电话等方式向人力资源部反映竞聘人的任何情况。
（四）竞聘演讲，评委打分——公示期结束，人力资源部根据岗位和职级的不同，有针对性地组建7～11人的“竞聘面试评委会”，每个竞聘者独立向评委会作30分钟的竞聘报告（一般为20分钟的竞聘讲演，10分钟回答评委问题）。报告结束，评委根据竞聘者的现场表现及其以往工作业绩、能力素质等进行打分，所有评委的打分交由人力资源部进行统计、分析。
（五）反馈结果，决策聘任——人力资源部将竞聘打分结果反馈给参加应聘者和有关各方，同时递交公司总裁会议决定最终聘任人选，按公司运作程序公布决策结果，宣布任命。
（六）试用述职，转正续聘——6个月试用期满，本着“任前有承诺，期满有述职”的考核原则，要求本人填写《经理人员见习期满评价表》并提交《见习工作报告》，进行公开述职，试用考核合格者报总裁会议决定转正并续聘。
二、公开竞聘的操作规程
经理人员公开竞聘是“深科技”对人事任免制度改革的一个创新，竞聘上岗应符合一定的操作规程，否则，不仅影响改革的权威性，而且也直接影响竞聘的效果。
首先，公开竞聘岗位必须在全公司范围内事先公布，并且不能有定选对象，领导不能参与推荐、暗示或个别谈话等。
其次，竞聘岗位都应有科学合理的岗位工作说明书，对应聘条件的要求必须具有普遍性，不能针对某些个体或小群体，应结合公司实际情况，确定合适的条件。
最后，要注意岗位需要人数和应聘人数的适当比例，尽量避免一个岗位只有1～2人申报，最好能达到1：3以上的比例，否则应放宽竞聘报名条件。
三、竞聘面试及评委会组成
竞聘讲演和评委综合评分是公开竞聘的关键，面对面评价打分是充分利用了专家评委的经验、知识、智慧和信息，同时包含了集体智慧的结晶，信度和效度都较高。
（一）竞聘讲演的顺序不能由领导或人力资源部有意安排，应由竞聘员工自己抽签决定。
（二）竞聘面试评委会一般由7～11人组成，通常选择阅历较深、知识面广、经验丰富及精通人力资源管理的主管领导或专家担任。
（三）评委成员必须具备的重要素质包括：较强的概括能力、判断能力和推理、洞察能力；公平公正，爱才惜才；善于把握人们的情绪和宏观驾驭面试现场的能力。
四、经理竞聘打分的评价维度
经理人员竞聘打分的评价维度，除了通常考核员工的知识技能、工作业绩、工作能力和工作经验外，主要应考察应聘者是否具有以下五个方面的领导核心特质。
一是智力。智力、能力与领导有密切的关系，具有较强的口头和书面表达能力、知觉能力和推理能力等的高智力人更容易成为优秀的领导者，但要避免能力过高而固执或与下属不匹配。
二是自信。自信是指确信自己的能力和技能的能力，包括自尊、自信感，以及自己能成就大事的信念。自信使领导者确信自己施加影响的努力是正确的和恰当的。
三是果断。果断是指使工作得以完成的意愿，包括主动性、坚定、统领和驱动力等个性。
四是正直。正直是指诚实和值得信任的品质，他们做事坚持原则并乐于承担责任，忠实可靠，不会欺骗别人。
五是社交性。社交性指的是领导者寻求良好的社会关系的倾向，表现出社交性的领导者友好开朗，待人礼貌。
五、公开竞聘的重要意义
经理人员公开竞聘是“深科技”人事制度改革的一个新生事物，一年来的实践证明公司领导的这一改革决策是成功的，其成效和重要意义主要体现在以下几方面。
（一）经理人员公开竞聘这一人才选拔机制，使公司有效地实现了“岗得其才、才得其用、能岗匹配、效益最佳”。我们不能抱怨企业缺乏人才，应该改“相马”为“赛马”，并坚信，跑道铺好了，马儿会跑得更好。
（二）经理人员公开竞聘机制加快了公司内部人才培养力度和事业留人、感情留人的实现。公司在采用各种优惠政策吸引外部人才的同时，一定要关注公司内部人才存量的盘活，经理人员公开竞聘客观上营造了一个尊重人才、关心员工、信任员工的氛围，透明的人才选拔有助于留住期望有所作为的员工。
（三）经理人员竞聘上岗的过程本身是一个发现管理人才和建立企业核心人才库的契机。每一次竞聘都是对应聘员工智慧、能力和个人发展意向的最好测验，将各具优势和特色的员工纳入公司人才库管理，为公司发展提供人力资源保障。
（四）经理人员公开竞聘机制带动了一般技术及管理岗位的公开招聘，进而创造了员工在公司内部实现个人职业变化的途径，与此同时，员工职业意向的实现促进了员工能力最大化的发挥，对公司做出更大贡献。有关数据表明，并不是所有在现有岗位的员工最擅长的就是其现有的工作，公开竞聘是建立公司网状职业途径的重要举措。
（案例来源：易剑：《经理人员公开竞聘经验剖析》，载于《职业》2004年7月刊）
参考文献
1.申望编著：《中层领导实用全书》，中国致公出版社2007年版。
2.臧成君编著：《怎样选人、留人、调人、辞人》，企业管理出版社2007年版。
3.周文霞编著：《管人用人激励人：高效经理人激励技能培训与自修教程》，企业管理出版社2007年版。
4.林染编著：《领导赢在管人：管人是科学，用人是艺术》，中国华侨出版社2006年版。
5.柏宏军主编：《管人用人禁忌66》，人民邮电出版社2006年版。
6.林染编著：《领导赢在用人》，中国华侨出版社2006年版。
