战略管理可以分解为一系列结构单元。
一、使命与目标
战略管理过程的第一步是确定公司的使命与主要目标，使命和目标提供了一个大框架。这个框架既是制定公司战略的依据，同时又是公司战略实现与否的评价标准。
1.使命。使命是用来说明公司为何存在及其应该做什么的。如德克萨斯航空公司的使命是：“面向北美主要人口中心，以合理价格满足个人及商业旅行者高速交通的要求”。
2.目标。公司目标是指该公司长期期望完成什么。公司目标并不是单一的，大多数公司都有一个目标体系，而置于首位的是股东利益最大化，在此之下还有许多分目标，如德克萨斯航空公司将“成为美国六大航空公司之一”，作为它的一个分目标。
二、外部分析
外部分析的目的是辨明机遇与威胁，以便制定最恰当、最有效的战略。
1.公司宏观环境分析。宏观环境往往会具体化为客观条件和事件而对公司产生影响。
（1）政治法律因素。政治因素，是指执政党的政治观点、方针、政策。例如：重视高科技的政策及“863计划”将有利于高科技产业发展；中美关系、中欧关系都与相关产业、公司有关系。法律因素，它强制规定公司可以干什么、不可以干什么及怎么干。法律因素包括国家及地方政府制定的法律、法规、条例等，如“企业财务通则”、“广告法”、“公共场所禁烟规定”等。
没有规矩不成方圆，现代市场经济的规则就是法律，市场经济就是法制经济。不懂法律，寸步难行。为此，不少公司都聘有法律顾问。
（2）社会文化因素。社会文化因素由公司所在社会的习俗、道德、价值观及人口统计特征所构成。从作为市场主体的消费者的行为看，它是消费心理的一个基础。中国沿海地区西化的价值观及生活方式使情人节、圣诞节及相关礼品消费大行其道。传统的“家”的概念，使得家庭成为中国人的核心生活空间，家居装修成为家政投资重点。
社会文化因素还影响员工行为并决定经理的管理方式，因此出现了美式、日式、中式、欧式管理哲学及企业文化。
中国当今社会文化状态是独特的。在社会大转变时代，旧的规范正在失去，新的规范尚未建立；多重价值观共存，呈混沌状态。
（3）技术因素。技术是指公司将资源转化为其产品或服务所凭借的手段。现在处于知识大爆炸的时代，新技术、新发明不断涌现，尤其是信息技术的不断更新极大地改变了企业的生产及管理模式。研究证明：每当一个新技术被介绍到一个行业时，原先曾占主导地位的公司则失去优势并难以恢复。为此，不少公司专门建立研究与发展部门以使公司在技术上保持领先。济南三株公司不仅与大学合作研究，自己也拥有研究机构，先后推出三株口服液、生态美化妆品、赋新康抗癌药品等新产品，使其在保健、医药用品市场上步步领先。总之，任何一个公司都生长在一个技术高速变化的环境中，不进则退。
（4）经济因素。经济环境状态可用经济景气指标来测量。经济景气是衡量一个国家或地区经济运行态势的综合性指标，包括宏观经济景气和微观经济景气两方面。宏观经济景气通常是以一系列互相联系的经济指标组成的一个科学的监测评价体系，来综合显示宏观经济运行是否处于正常的状态。这些经济指标包括工业增加值、固定资产投资、消费品零售总额、企业存款、银行货币支出、财政支出、进出口额、工资性支出、特价指数等12项。根据这些指标分别得出评分值，将各项指标的评分值相加，即得出宏观经济景气的综合评分。评价结果有过冷、偏冷、适度、偏热、过热五大类。
微观经济景气通常是以一套科学的问卷调查方式取得企业家或消费者对经济变动，尤其是微观经济变动的主观感受与判断，用以反映经济运行态势。
2.公司运作环境分析。公司运作环境是指对公司的生存与发展有种种影响的组织或机构，公司运作环境主要包括：
（1）客户。客户是购买某公司产品（服务）的组织或群体。对于某公司来说，客户包括两层涵义：其一是指一级购买者，即中间商；其二是最终用户，含工业用户和消费者。客户就是市场，掌握了客户就等于掌握了市场。客户的需求、购买力及其对特定企业及品牌的偏好都构成公司经营的一个前提条件或环境。
（2）供应商。供应商是向某公司提供资源的组织，如印刷厂向印刷物资公司或造纸厂买纸。此外，还包括向公司提供资金的银行、投资公司、股东等；向公司提供人力资源的学校、培训中心、人才中心等；向公司提供信息的市场研究机构、商情杂志社等。
（3）竞争者。竞争者是与某公司在市场及资源上有争夺关系的组织，如可口可乐与百事可乐。竞争者主要存在于同行之间。并非同行但生产替代产品或替代服务的公司也构成竞争关系，如快餐店与方便食品厂、电影院与电视台等。竞争还体现在不同行业间、企业与非企业组织甚至个人之间。如公司与某大学争一笔贷款，企业与某个人争一块地。竞争关系是企业环境中最复杂和危险的因素。对于竞争者，公司最高当局应保持足够的警惕并辅以专门的情报工作。
（4）政府部门。政府部门是指代表国家对企业实行管理的权力机关，如工商局、审计局、环保局、技术监督局、税务局等。任何企业都处于一系列政府部门的管理之中。
（5）新闻媒介。新闻媒介掌握着舆论工具，对企业的形象、声誉有着重要影响。正面的宣传报道有利于企业的经营活动，负面的曝光批评不利于企业的经营活动，甚至可以毁掉一家企业。
（6）社区。社区是人们共同生活的一定区域，如村落、城镇、街道等。社区关系也称区域关系、地方关系，即公司与所在地方政府、社团及其他组织以及当地居民的睦邻关系。
（7）社会团体。社会团体则主要是指工会、妇联、消费者协会等。其影响力不亚于政府机构。它们一般都受政府机构支持，具有半官方性质。
（8）业务关联及协作企业。业务关联及协作企业是指企业在日常业务中经常打交道的企业，一般是常年形成的老关系。即除了中间商和供应商之外的其他与企业业务有密切联系的单位，如保险公司、广告公司等。
三、内部分析
内部分析旨在找出自身的优势和劣势，分析项目大体包括职能分析、战略因素分析、发展史分析、价值链分析等。
1.职能分析。下面列出公司内部分析的典型因素，这些因素是依管理职能划分的。职能分析可以从整体上反映公司潜在的强弱点。
公司潜在强弱分析关键因素
营销
*公司产品组合宽度与深度。
*销售集中程度。
*搜集必要市场信息的能力。
*市场份额或亚市场份额。
*产品组合及扩张潜力：主导产品生命周期、产品利润。
*分销渠道：数量、覆盖面及控制。
*产品形象：声誉、质量。
*创意、有效的SP及广告。
*定价策略和价格灵活性。
*市场信息反馈及开发新产品、新市场程序。
*售后服务与追踪。
*商誉与品牌。
财务与会计
*短期筹资能力。
*长期筹资能力，债务与所有者权益比。
*公司层资源（多事业公司）。
*相对于行业和竞争者的资金成本。
*税务问题。
*与所有者、投资者及股东的关系。
*杠杆状况：使用多种财务策略的能力，如租赁、售后租回。
*记账成本和记账障碍。
*价格收益比率。
*流动资金，资金结构灵活性。
*有效的成本控制，降低成本能力。
*理财规模。
*关于成本、预算及利润规划的有效会计系统。
生产/作业/技术
*原料成本及供货可靠性，供应商关系。
*存货控制系统，存货周转。
*设施选址、布局及使用。
*规模经济。
*设施的技术效率及能力。
*分包的有效使用。
*纵向一体化程度，附加值与毛利。
*效益及设备的本利比。
*有效的作业控制程序：设计、日程、采购、质量控制及效率。
*相对于竞争者的成本与技术竞争力。
*研究与发展/技术/发明。
*专利、商标等法律保护。
人事
*管理人才。
*员工技能与士气。
*相对于竞争者的劳动关系成本。
*有效的人事政策。
*有效的激励措施。
*调节员工聘用波峰、波谷的能力。
*员工跳槽与缺勤。
*特殊技能。
*经验。
一般组织管理
*组织结构。
*公司形象与声望。
*公司实现目标的程度。
*沟通系统的建立与完善。
*总体组织控制系统。
*组织气候，组织文化。
*系统程序与技术在决策中的使用。
*高级主管的技能与兴趣。
*战略规则系统。
*组织内协同（多事业公司）。
2.战略因素分析。公司并非总是按照上述内容来分析其自身强弱的。公司经理在提出或修正一个战略时，往往要找出几个对公司成功起决定性作用的因素。这些因素因行业、市场细分、产品周期及公司现实定位的不同而不同。这些对公司成功起决定性作用的因素正是所谓的“战略因素”。不同行业的公司其战略因素也有所不同，如石油业的战略因素不同于建筑业及娱乐业。在同一行业内，战略因素也因公司而异。比如：贵州醇酒靠低度加直销取胜，孔府宴酒靠品牌文化及广告取胜。
3.发展史分析。战略家往往会审视公司过去的表现，以分离出对公司经营有利或不利的内部因素。如在营销、生产、财务管理上，有哪些因素（优势、劣势）影响了过去的成果？销售力量得到了有效组织吗？我们正在使用正确的分销渠道吗？我们是否有财力支持过去的战略？审视过去的问题有利于对公司当前的形势进行分析。
分析过去的销量、成本、获利性趋势有利于辨明公司的战略因素。公司首先要进行的是销售状况分析，从产品大类、渠道、关键客户或客户类型、地理分布及销售方法等方面解剖过去的趋势。此外还要进行成本和盈利状况分析。对公司过去运营历史的剖析有助于分离出影响销售、成本和盈利能力的内部因素并揭示其相互关系。这些因素对未来战略决策具有重要作用。比如：某公司发现83%的销售收入来自于其20%的产品，另一公司发现30%的产品贡献了78%的利润。
辨明战略因素还需关注外部环境。战略家在对公司过去和现在运作分析的同时，还要对行业环境及竞争对手进行分析。如BIC公司基于对行业环境和公司过去运作中竞争对手特点的认识，将大量生产与大量广告作为关键内部因素。
4.价值链分析。价值链分析是系统考察一个企业向用户提供产品的一系列运作活动的分析方法。
每一企业都可视为一系列价值活动的集合。任何企业所从事的价值活动都由9个基本范畴构成。企业不一定要从事价值链上的所有活动，为提高企业的竞争力，企业可主要从事自己有优势的项目，而将自己处于劣势的项目交由其他企业进行。
台湾学者吴思华画出了简化模式：
完成上述价值链分解后，就要评价自身在各环节上的强、弱点，以考虑哪些“价值活动”是自己在做，哪些不是。然后思考自己做是否较为有利益，如果让别人做是否更好，自己本来未做的活动有无必要自己投资做。
我国有很多公司只从事装配、制造的价值活动，而把品牌的价值活动让给了外商。现在不少公司觉醒过来，嫌加工费利润太低，就开发自有品牌，自办销售，扩大了价值活动范围。玉溪卷烟厂自己投资烟田也是一种扩大价值活动。这也称纵向扩大化或一体化。是否该一体化经营，其程度如何把握，则应具体问题具体分析。例如：青岛广华啤酒保鲜容器有限公司在其价值链上重点控制产品关键环节，所有工序、半成品、零配件均采用招标方式分解到21个专业生产厂家，余下精力抓产品开发和市场营销。这种抓两头放中间的模式体现了其集约化管理的优越性。1994年这个22个人的公司销售收入达2000多万元，利润800多万元。1995年该公司销量又比1994年同期增加50%以上，市场占有率在全国为85%。
通过分析得出自身强、弱点后，就要作最终评价结论。通常有四种评价角度：
（1）与公司自身过去运作比较的自身强弱。
（2）产品、市场寿命周期不同阶段的自身强弱。
（3）与竞争者比较的自身强弱。
（4）与所在行业关键成功因素比较的自身强弱。
四、战略选择
在完成使命、目标建立，并进行环境及自身分析后，自然就进入战略选择这一步。选择范围共分公司战略、事业战略及职能战略三个层次。然而在进行各层次具体战略选择之前有个承上启下的过渡分析——SWOT综合分析及初步战略选择。所示的SWOT矩阵：
所谓SWOT矩阵，是一个公司趋吉避凶的谋略库，共有四种情况：
1.强点与机会相遇。这是首选上策，在外界机遇与自身优势的交叉点上发挥优势，主动出击，迅速反应。比如，济青高速公路修建之时，某公司拥有一大笔资金，就决定买下某段地皮进行经营。美国一商人在夏威夷度假时，偶然从广播中听到加拿大发生口蹄疫，他立即打电话给总部要求追踪调查疫情。当情报显示疫情将传向美国牧场时，他立即决定大量收购牛羊肉及牛羊。不久，疫情传到美国，所有牧场被封，牛羊肉奇货可居，这位商人大赚其钱。机会可分为：明显机会；有线索的隐形机会；无线索的隐形机会。这就要求经营者要有独到的商业眼光，能够从外界微小变化之中找出商业机会。
2.弱点与机会相遇。发现了机遇但自身的实力不足，此时有两种选择：一种方法是用别人的钱赚别人的钱，借外力以补自身实力的不足。最成功的例子是南德公司用我国积压的轻工产品换前苏联飞机的策划。另一种方法是逐渐发展自身的实力以抓住机会，这种做法的缺陷在于，公司无法在机会消失前发展自身实力时，只好放弃。
3.强点与威胁相遇。这是一种有利的冲突状态，此时集中自身优势克服威胁，并防止其恶化是不难做到的。大公司抗击市场波动即属此类。
4.弱点与威胁相遇。这是最不利的一种冲突状态。中国企业在世界上的竞争，基本上处于以弱临危局面。在此情况下也有两种选择：首先是积极的转化，按中国道家思想，以弱胜强不是不可能的，关键在于掌握转化之“机”。《三国演义》中诸葛亮初出茅庐胜曹几战均是以弱临危之典范。另一做法是面临此境时尽快转移，减少损失，“惹不起，躲得起”。
五、战略实施
战略形成后需贯彻实施。
战略是公司管理的灵魂，公司管理过程即是战略实施的过程。首先要将战略引申分解为各类计划，再经年度计划分解为部门计划及其他专项计划。
为了确保战略、计划的实施，还要适当调整组织结构和人员分工，做好人员配备和培训工作，还要制定相应的制度、考核及奖励办法。
在战略措施的具体执行过程中还要进行控制，实际上，计划和组织都是一种控制手段，是控制的第一步。还要通过公司的信息系统对照计划标准对现行的公司运作作出各种调整，以保证公司沿着既定战略方向发展。
此外，随着外部环境的变化，公司战略与计划要在实践中不断调整、完善，形成一个滚动式战略——规划——组织——控制管理循环。
