第四个措施是抢救凯迪拉克汽车。凯迪拉克汽车一直是通用汽车公司的主导产品。但是到了20世纪70年代末和80年代初，该种车受到消费者的非议。凯迪拉克工厂生产的V‐864变换式发动机惹来了麻烦。众多的机械毛病使顾客认为是它的设计有问题，各种投诉使舆论界为之大哗，作为骨干企业的凯迪拉克工厂被搞得威信扫地。研制这种V‐864发动机是为了减少通汽生产的豪华车油耗过大的问题，其设想是，必要时才向所有8个汽缸供油，平时只有一部分汽缸做功。遗憾的是，产品质量不过关，有些电子元件失灵。大量消费者离开凯迪拉克而去选择其他型号的汽车。罗杰·史密斯下令调查凯迪拉克的结构和技术缺陷。报告总结了各式各样的凯迪拉克车存在着不下15种重大缺陷。罗杰·史密斯为了挽救凯迪拉克江河日下的威望，找到意大利的皮宁法丽亚公司，请它提供一个旨在与欧洲名牌汽车竞争的设计方案，同公司内部的设计师竞争投标。这家欧洲公司拿出一种似乎能同奔驰560SL双座活顶轿车匹敌的设计图，公司决定采用。罗杰·史密斯还策划改组主要的生产组织体系，决定把原有的七大部门合并为两个集团。1984年，罗杰·史密斯正式宣布开始实施雄心勃勃的内部改革方案：将车体生产部门合并，组建成两个新的生产集团。一个由别克、奥兹莫比尔、凯迪拉克等工厂组成，简称BOC；另一个集团由雪佛莱、庞迪亚克及加拿大的通汽分厂组成，简称CPC。BOC将开发、生产传统的常规汽车和大型汽车；CPC则集中生产小型车。改革获得了预期效果，凯迪拉克车以崭新的面貌出现在市场上，通用汽车公司的产品结构逐步趋于合理化，市场销售稳步上升。
罗杰·史密斯在调整产品结构和机构改革措施初战获胜的基础上，推出了在整个美国汽车业掀起九级风暴的“土星计划”。
在罗杰·史密斯主政时期，包括通用汽车公司在内的美国汽车行业对日本汽车的大举入侵深恶痛绝。大多数人都希望罗杰·史密斯带领他们与日本人大干一场。出人意料的是，罗杰·史密斯认为：“如果你不能战胜魔鬼，那就与魔鬼合作。”于是作出了要与竞争对手——日本丰田公司及其他国外汽车公司联手合作的决定。1983年，罗杰·史密斯和日本丰田公司签订了协议，在加利福尼亚的佛垒芒联合生产“丰田”设计的小型客车，以通用汽车公司的“雪佛莱”的牌子在美国市场出售。此外，还与日本的“铃木”、韩国的“大宇”和“现代”等汽车厂家签订协议，用通用汽车公司的牌子出售这些厂家的产品。这种做法，可以避免通用汽车公司在缺少替代产品时，被挤出传统的汽车市场的危险。但根本的办法是要在公司内部筹建新的工厂，开发新一代具有国际竞争力的产品。这就是“土星计划”。由“土星计划”研制出来的汽车将打上“土星”标记。之所以将此行动命名为“土星”，原因是在20世纪50年代太空竞争中，美国第一颗卫星发射火箭的名字就叫做土星。当时美国的太空计划是赶超苏联。很明显，通用汽车公司“土星计划”的目标是赶超日本。
“土星计划”规模宏伟。初步计划投资50亿美元，生产的小汽车应价格便宜、性能优良，以占领美国以及海外市场为目标。公司希望通过产品革新使超小型汽车的制造成本降低2000美元，并且每年能够销售40万部。罗杰·史密斯认为“土星汽车”的意义完全超出了与进口车的竞争，他相信在公司发展史上，“土星汽车”将是超越传统、大胆创新的榜样。
公司于1985年为生产“土星汽车”专门成立了公司，并计划新建一家专门工厂。1985年7月，罗杰·史密斯宣布土星工厂选定在田纳西州的春山，这是纳什维尔以南30英里处一个人口仅1.1万人的小镇。最后选择是基于对60多项各种因素的综合考虑，这些因素包括这个小镇作为美国中部地区交通运输枢纽所具有的吸引力。新公司的总经理是比尔·霍格伦德，这是一位颇有威望和独立见解的领导者，他给公司带来一股新风。由于韩国等国的汽车进入国际市场引起的市场变化，公司的“土星计划”在执行中有所修正，即提高汽车的档次，提高汽车的质量，当然也提高汽车的价格。车型的体积相应增大，价格属于中档，比原计划高出数千美元。对于销量的估计也有所降低，第一条生产线的年产量计划为25万辆，如果销路看好再增加一条生产线。1990年12月第一批“土星汽车”投放市场后，销路出奇的好，第一个月销量为641部，第二个月达到1520部，甚至还出现了脱销现象。“土星计划”获得了成功。
“土星计划”成功的秘诀在于与之配套的创新改革措施。
（1）建立严格的员工培训制度。“土星汽车”的开发成功因素之一在于公司内部建立了严格的员工培训制度，它启用了与其他汽车制造公司不同的员工责任制。土星公司对员工的培训是全面而严格的。新员工必须接受五天的思想培训，其目的是让他们能在团队精神下工作并做到能互相合作。除此之外，还有100～750小时的业务培训，内容甚至包括学习分析财务报表，这是因为土星公司在内部公开账目，以便员工们了解他们的工作对汽车具体成本的影响程度。
（2）在土星公司建立了崭新的劳资伙伴关系。总经理比尔·霍格伦德和汽车工人工会副主席唐纳德·伊弗林共同商讨劳工合同草案，以确保工人和管理职员能够成为平等的伙伴，齐心协力搞好生产。草案提议工厂管理应打破传统的等级结构，以管理职员和工人组成的联合委员会取而代之。其中包括：一是负责制订长期规划的战略咨询委员会。二是负责监督生产的咨询委员会。三是负责协调厂级经营活动的业务委员会。四是生产单位的分支机构——各部门的生产小组结构，由3～6个小组的生产单位组成，负责人的头衔为“生产单位顾问”。五是生产小组。若干由6～15名工人组成的生产机构，负责人为汽车工人工会顾问。这种机构模式受到普遍好评。土星公司工资制度也颇具特点。员工的基本工资相当于其他汽车制造部门的90％，当小组完成任务目标后，员工们可以得额外的奖金。各级管理人员不仅在工作上，而且在生活中与工人们融为一体。
（3）土星公司赋予员工更大的权力参与产品的质量控制。为实现公司产品的质量承诺，土星公司建立了创造性的工作协议制度。它使公司的白领员工与蓝领工人成为合作伙伴，并赋予每一名员工解决质量问题的权力，包括通知原料供应商、纠正原料缺陷，以及改造设备、提高生产质量和效率。它还通过奖金制度，调动了员工们的积极性。
（4）生产过程推行生产集成化。与公司其他生产厂不同，土星公司生产过程已超出了一般的喷漆与组装生产线的模式。它的高集成化厂房包括发动机、换挡设备的组装调试车间、塑模车间以及仪表盘的组装车间。生产的高度集成化使主要部件不致因运输延误而增加成本。在实施“土星计划”的同时，罗杰·史密斯支付25亿美元的巨款买下“达拉斯电子数据系统公司（EDS）”，利用电子数据系统的电脑技术，推进“土星计划”；使公司的咨询部门作业流水化，避免积压大量的公文卷和报表，方便了查询，使公司的决策迅速准确。收购EDS公司后，通用汽车生产的自动化发展很快，不仅用电脑控制自动化生产线，还大量使用机器人从事焊接和喷漆工作。
（5）加强严格的质量控制。公司强调“土星汽车”的高性能与低频率故障。
由于顾客大多是进口车的偏爱者，这一点就显得尤为重要。对消费者满意程度的调查表明，“土星汽车”基本上达到了目标。土星公司非常重视顾客对产品的质量投诉。虽然消费者对“土星汽车”的抱怨不多，但公司鼓励顾客监督产品的质量改进。在解决客户投诉时，土星公司更为强调的是与顾客的关系以及对质量的承诺。在“土星汽车”开始投放市场几个月后，公司曾向1836名顾客发出信函，通知他们因为冷却剂的原因“土星汽车”的散热器有质量缺陷，因此售出的车辆必须召回。这样的产品召回在美国汽车行业并不鲜见，但土星公司的做法与众不同。他们并不是修理汽车，而是为顾客免费更换一部新车。不管每辆车行驶了多少公里，都一视同仁。毋庸置疑，土星公司的做法密切了与消费者的关系，树立了自己良好的形象。
（6）采用新的代理商策略。土星公司采取的另一项措施是争取代理商的支持。公司宣布将向每位代理商提供300～400万美元的优惠，争取100名“土星汽车”的销售代理商。为此，公司还专门组织了一个工作小组进行规划，该小组被称为“雷顿小组”。设计者强调建立汽车销售网络的必要性，提出新确定的销售商必须是“亲客户的”，而不是传统的对客户冷漠的“玻璃房式的”。
代理商不仅要对客户态度热情，还应努力使客户产生购车欲望。许多想加入这一网络的销售商向土星公司提出了申请。1992年每位代理商平均每月的销售数是115部，超过丰田代理商的一倍多。土星公司在建立代理商销售网络时，不追求代理商数量增多，重视稳定代理商队伍，与代理商建立长期合作关系。到1992年底，“土星汽车”的代理商控制在200家以内，从而避免了代理商销售网络内部的竞争。这与其他公司在市场上寻求大量代理商的传统战略有所区别。
（7）采取灵活的广告策略。通用汽车公司为“土星汽车”投入可观的广告费用，使得一大批广告代理商围着土星公司转。据估算，这笔广告费用每年超过1亿美元。为了挑选适合公司发展的广告代理商，通用汽车公司和土星公司还成立了包括美国汽车工人工会的一名代表和一位销售商在内的广告代理选择小组成员。这种广告商选择方式获得了成功，使土星公司一开始就与广告业建立了良好的关系。许多被选上的广告代理商主动降低通常不可更改的15％的佣金，以帮助土星公司降低生产成本，更好地开展业务活动。广告强调消费者的生活情调，突出安全性、实用性以及物有所值。土星公司通过广告树立了自己标新立异的形象，同时，它在价格上的策略又强化了这一点。
（8）采用新的定价方式和策略。土星公司一改公司传统的定价方式，其定价策略，可称为汽车行业的一场革命。土星公司采用固定价格策略。不管何地的经销商都采用统一的零售价。如果特殊地区需要特殊销售费用，土星公司将给予补偿，不允许经销商加价销售。这样，顾客不需要也不可能与经销商讨价还价。1992年底，“土星汽车”因款式更新提价8％以后，它的零售价也只有9195美元。顾客们喜欢这种销售方式，因为他们不必担心比别人多花钱。
“土星计划”遏止了通用汽车公司20世纪80年代初的衰退趋势，成为90年代公司发展的支柱。“土星汽车”深受顾客欢迎，产品供不应求。1992年7月，“土星汽车”代理商共计销售22305部，超过丰田公司一倍之多。尽管一些北美国家制造商不断将各种新型号的产品推入市场，但“土星汽车”已站在前沿，成为性能最高、毛病最少的美国品牌轿车，与本田以及尼桑汽车不相上下。
一份调查表明，在顾客满意度方面，“土星汽车”在所有美国制造的汽车和大多数进口车中排在前列。1994年6月17日，通用汽车公司宣布土星项目当年创利超过前四年的任何一年，销售量预计为27万部，比上年的23万部有所增加。公司市场销售部预测“土星汽车”的年销售量以后将达到50万辆，其中10万辆销往海外市场。
罗杰·史密斯成功的创新改革，使通用汽车公司得以发展迅速。罗杰·史密斯上任前的1980年，通用汽车公司亏损近8亿美元。1984年，通用汽车公司售出的各类型车830万辆，总销售额达839亿美元，获利达45亿美元，在美国500家大工业公司的名单中跃居第二，仅次于埃克森石油公司。罗杰·史密斯本人也跃入世界最伟大的企业家行列。
——通用汽车：创新激发“汽车巨头”企业活力
【思考题】
1.管理变革的动力有哪些？
2.管理变革的阻力来自哪里？
3.如何克服对组织变革的阻力？
4.管理变革的类型有哪些？
5.管理创新的过程是什么？
6.如何成为具有创新活动的组织？
