（二）降低交易成本
管理层级制的创新，使得现代企业可以将原本在企业之外的一些营业单位活动内部化，从而节约企业的交易费用。交易费用的节约表现在由于生产单位和采购及分配单位的管理连接在一起，获得市场和供应来源信息的成本降低。最重要的是，多单位的内部化使商品从一单位至其他单位的流量得以在管理上进行协调。对商品流量的有效安排，可以使生产和分配过程中使用的设备和人员得到更好的利用，从而得以提高生产率并降低成本。此外，管理上的协调可使现金的流动更为可靠稳定，付款更为迅速。这种协调所造成的节约，要比降低信息和交易的成本所造成的节约大得多。
（三）稳定企业、推动企业发展
管理创新的结果是为企业提供更有效的管理方式、方法和手段。管理创新对稳定企业、推动企业发展的作用可以从诸多方面来看。比如，管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。因为用来管理新型多单位企业的层级制，具有持久性，它超越了工作于其间的个人或集团的限制。当一名经理去世、退休、升职或离职时，另一个人已做好准备，他已受过接管该职位的培训。因而人员虽有进出，其机构和职能却保持不变。管理层级制的这一创新，不但使层级制本身稳定下来，也使企业发展的支撑架构稳定下来，而这将有效地帮助企业长远的发展。
（四）拓展市场，帮助竞争
管理创新若在市场营销方面进行，则将帮助企业有力地拓展市场、展开竞争。企业在进行市场竞争和市场拓展时，将遇到众多竞争对手即厂商和顾客。
因此这一竞争过程实为多个博弈对象的动态博弈过程，一个企业如果能在这一过程中最先获得该博弈的均衡解，即管理创新具体方案，便能战胜对手，获得博弈的胜出。这个解无非是在能预见对手们的相应对策条件下寻找出最佳的、新的市场策略和运行方式而已，这就是一种管理的创新。
（五）有助于企业家队伍的形成
职业经理即企业家阶层的形成对组织发展至关重要，因为这一阶层的产生一方面使企业的管理处于专家的手中从而提高资源的配置效率，另一方面使企业的所有权与经营管理权发生分离，推动企业更健康地发展。同时，职业经理人由于知道管理创新的功效，因此他们往往成为管理创新的重要主体。
三、促进组织创新的因素
（一）结构因素
这一因素主要表现在：一是有机式结构对创新有正面的影响。因为其纵向变异、正规化和集权化程度低，有机式结构可以提高组织的灵活性、应变力和跨职能工作能力，从而使创新更易于得到采纳。二是拥有富足的资源能为创新提供另一重要的基石。组织资源充裕，就使管理当局有能力购买创新成果，敢于投下巨资推行创新并承受失败的损失。三是单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。像委员会、任务小组及其他此类机制都可促进部门之间的相互交流，从而得到创新成功组织的广泛采用。
（二）文化因素
富有创新力的组织，通常具有某种共同的文化，如鼓励试验，赞赏失败，不论成功还是失败都给予奖励，等等。充满创新精神的组织文化通常有如下特征：接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，接受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。
（三）人力资源因素
有创造力的组织积极地对其员工开展培训和发展，以使其保持知识的更新。同时，它们还给员工提供高工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑。组织也鼓励员工成为革新能手。一旦产生新思想，革新能手们会主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力，以确保创新得到推行。一般来说，革新能手们有一些共同的个性特征：高度自信，有持久力，精力旺盛，敢于冒风险。同时，革新能手们也显示出一些相似的特征，如他们会以其对创新成功的潜在可能的认识，以及他们个人对其使命的坚信不疑来激励和鞭策他人，并善于从他人那里争取支持的力量。另外，创新能手们一般拥有提供相当大决策自主权的职位，这使得他们能在组织中引入并推行所提供的创新。
四、创新的过程
要有效地组织系统的创新活动，就必须研究和揭示创新的规律性。关于创新有无规律的问题是一个带有争议性的问题，有人认为创新是一个杂乱无章的过程。因为创新意味着对原有制度、原有秩序的破坏以及对新事物的探索。在这一个过程中，创新者只能在不断的尝试中去寻找新的程序、新的方法，在最终的成果取得之前，可能要经历无数次反复、无数次失败，因此，它看上去必定是杂乱的。但这种杂乱无章性是相对于旧制度、旧秩序而言的，是相对于个别创新而言的。就创新的总体来说，它们必然依照一定的步骤、程序和规律。
总结众多组织的经验，成功的创新要经历以下几个阶段。
1.寻找机会
创新是对原有秩序的破坏。原有秩序之所以要破坏，是因为其内部存在着或出现了某种不协调的现象。这些不协调对系统的发展提供了有利的机会或造成了某种不协调的现象或某种不利的威胁。创新活动正是从发展和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的。不协调为创新提供了契机。
旧秩序中不协调既可存在于系统的内部，也可产生于对系统有影响的外部。就系统的外部来说，有可能成为创新契机的变化因素有：
（1）技术的变化。从而可能影响企业资源的获取、生产设备和产品的技术水平。
（2）人口的变化。从而可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求。
（3）宏观经济环境的变化。迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，而整个国民经济的萧条则可能降低企业产品需求者的购买能力。
（4）文化与价值观念的转变，从而可能改变消费者的消费偏好或劳动者对工作及其报酬的态度。
就系统内部来说，引发创新的不协调现象主要有：
（1）生产经营中的瓶颈，可能影响劳动生产率的提高或劳动积极性的发挥，因而始终困扰着企业的管理人员。
（2）企业意外的成功和失败往往可以改变企业原先的思维模式，从而可以成为企业创新的一个重要源泉。
企业的创新，往往是从密切地注视、系统地分析社会经济组织在运行过程中出现的不协调现象开始的。
2.提出构想
敏锐地观察到不协调现象的产生以后，还要透过现象究其原因，并据此分析和预测不协调的未来变化趋势，估计它们可能给组织带来的积极或消极后果，并在此基础上，努力利用机会或将威胁转换为机会，采用头脑风暴法、德尔菲法等方法提出多种解决问题、消除不协调、使系统在更高层次实现平衡的创新构想。
3.迅速行动
创新成功的秘密主要在于迅速行动。提出的构想可能还不完善，甚至可能很不完善，但这种并非十全十美的构想必须立即付诸行动才有意义。光想不干就等于没想，构想不能等到完美时才行动，有可能坐失良机，把创新的机会白白地送给自己的竞争对手。
4.坚持不懈
构想要经过尝试才可能成熟，而尝试是有风险的。创新是不断尝试、不断失败和不断提高的过程。因此，创新者在开始行动以后，为取得最终的成功，必须坚定不移地继续下去，绝不能半途而废，否则便会前功尽弃。要在创新中坚持下去，创新者必须有足够的自信心，有较强的忍耐力，能正确对待尝试过程中出现的失败，并不断采取为减少失误或消除失误后的影响采取必要的预防或纠正措施。总之，创新中不可避免产生失败，最终的成功就在坚持之中。
五、如何成为具有创新活动的组织
要成为一个具有创新活动的组织，最重要的是考虑创新的必备条件；因为没有这些必备条件，即便有好的创新欲望或创新意识和想法，也都将成为空中楼阁。那么组织创新的必备条件有哪些呢？从东西方管理创新差异的原因中可以找到一些必备条件。
（一）创新主体应具有创新意识
实施企业管理的创新，需要有一个创新主体，而且这一主体应具有创新意识。熊彼特认为创新主体就是企业家，这个企业家不是退出企业生产经营管理领域的企业资产的终极所有者，而是那些在企业中从事最高领导的管理者。
而一般认为，创新主体包括企业家、管理者和作为群体的企业员工。对一个创新主体而言，创新意识首先反映在其远见卓识上。这种远见卓识就是能够敏锐地判断企业与管理发展的大趋势，能够在现实的问题中找到关键性的东西并能看到其背后的深层原因，能够结合本企业的特点提出一些有价值的创意，作为创新的萌芽。例如，生活形态正在发生变化，企业如何变革以适应这种变化；员工希望工作内容更有意义，用什么方法可以创造出来；在技术革命速度加快的情况下，投资方式是否要改变，等等。
其次，创新意识还反映在创新主体的文化素质和价值观上。这是因为创新主体能够产生创新意识，一定与其文化素质及其对本业务的精通有关，也与创新主体的价值观导向有关。一些好高骛远的人可能不把某个小问题放在眼里，然而创新主体却能发现其潜在价值。
（二）创新主体应具有创新能力
创新主体的创新能力成为管理创新的必备条件之一。由于创新主体可以是个人也可以是一个群体，所以创新能力在个人方面与某个人的天赋有很大关系，在群体方面则与群体中员工的智能结构、员工的关系程度，以及组织结构等密切相关。熊彼特认为企业家应具有创新能力，企业家的创新活动是经济增长的一大重要因素。他所提到的企业家创新内容之一是创造新的生产函数。实际上，新的生产函数本身含有生产技术创新和管理创新两个方面，而这恰恰是一个成功企业家应具有的素质和能力。
（三）创新主体应具有基础管理条件
现代企业中的基础管理主要是指一般的最基本的管理工作，如基础数据、技术档案、统计记录、信息搜集归档、工作规则、工艺流程安排、员工奖罚办法与规则、会计核算、岗位职责标准等。一个企业基础管理工作好，表明这个企业管理水平较高。事实上，创新往往是在基础管理较好的基础上才有可能。
比如，为什么日本企业管理模式创新的成功是在学习美国企业管理之后才发生呢？因为美国企业管理中基础管理一环是相当好的，学好美国企业管理的基础环节，为日本企业基础管理方面打下了扎实的基础，使更上一层楼成为可能。另一方面，基础管理好可以提供许多必要的准确的信息、资料和规则，这本身将有助于创新的顺利进行。
（四）组织应创造促进创新的氛围
创新主体能够有创新意识，能有效发挥其创新能力与拥有一个良好的创新氛围有关。在好的氛围下，人就思想活跃，新点子产生得多而快，不好的氛围则可能导致人思想僵化、思路堵塞，头脑里空白一片。日本企业中实行提案给奖制、提建议有奖制，鼓励员工出主意、想新点子，由此形成了一种创新的好氛围，于是各种创新主意不断涌现。而在我国的一些企业中，提建议的员工被领导看作有“刺”、不安分，并加以约束，其结果就是无人提意见、出点子，自然也不会有任何创新思路产生。
（五）创新活动应把握本组织的特点
创新并不是一种抽象的东西，而是十分具体的事件。现代企业之所以要进行创新，是为了更有效地整合本企业的资源以完成本企业的目标和责任。
因此，这样的创新就不可能脱离本企业和本国的特点。事实上，创新的成功正是由于这一创新本身抓住了特点。日本企业管理方面的诸多创新是与他们把握东方文化的特点、日本民族的特点以及日本企业的特点分不开的。把握自己的特点并加以提炼，往往是创新成功的开始。
斯隆在美国通用汽车公司进行组织结构改革，创造事业部制时，是以通用汽车公司规模巨大、产品众多、管理复杂这一特点为基础的；日本设立终身雇用制是以日本文化中的家庭亲情、归属感等特点为前提的。由于这些特点代表了一种趋势或一种样式，因此一个企业的创新成果就能被社会和其他企业所肯定，最终成为普遍接受的创新事实。
（六）创新活动应设立创新目标
具体地说，创新目标是一项创新活动意欲达到的状态。具体的创新目标与具体的创新领域相一致。例如，创设连锁店式的商业服务形式是与便利顾客、便利公司（因为可以统一进货发货从而降低成本）、争取效益的目标有关。
而创设目标管理方法，则与寻找一个更好的控制与激励员工方法的目标相关。
然而，创新目标比一般的目标更难确定，这是因为创新活动及创新目标更具不确定性。所以，确认创新目标是一件很困难的事。但是，如果没有一个恰当的目标会浪费企业资源，这本身又与管理的宗旨不符。现代企业对管理创新的目标确认多半带有弹性，以解决这一目标本身难以确认的问题。
