【内容提要】
本章在介绍人员配备的任务、程序和基本原则的基础上，系统阐述人力资源规划的制订流程和主要内容，人员招聘的途径、人员培训的方法、绩效考核的目的和方法等一系列问题。
【本章重点】
1.人员配备的任务和原则。
2.人力资源规划的制订流程。
3.人力资源招聘的主要途径。
4.人力资源培训的主要方法。
5.绩效考核的目的和方法。
在设计了合理的组织机构和结构的基础上，还需为这些机构的不同岗位选配合适的人员，人员配备是组织设计的延续。这项工作的任务是：通过分析人和事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。
第一节人员配备的任务、程序和原则
一、人员配备的任务
人员配备是为每个岗位配备适当的人，也就是说，首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作，要考虑满足组织成员的个人的特点、爱好和需要。因此，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考察。
（一）人员配备应能满足组织的需要
1.要通过人员配备使组织系统得以运转
设计合理的组织系统要能有效地运转，必须使机构中每个工作岗位都有适当的人去占据，使实现组织目标所必须进行的每项活动都有合格的人去完成，这是人员配备的基本任务。
2.适应组织发展的需要
组织是一个动态系统。组织处在一个不断变化发展的社会经济环境中，组织的目标、战略需要经常根据环境的变化和组织的发展作出适当的调整，由目标和战略决定的组织结构不仅会发生质的变化，而且在部门内和岗位的设置数量上也会出现相应的增减。因此，在根据当前的组织机构设置配备相应人员时，也要考虑到组织机构和岗位设置将来可能发生的变化，通过建立客观的考核体系和制度化的培养体系，来适应组织未来发展的需要。
3.维持成员对组织的忠诚
人们总是力图获得最能发挥自己才能并能给自己带来最大利益的工作，而常用的方式就是通过流动和尝试不同的工作。流动对个人来说可能是重要的，它可以使人才自己通过不断的尝试，找到最合适自己的工作岗位。但是对组织来说，人才流动虽然能给组织带来新鲜的血液，但过高的流动率，尤其是优秀人才的外流，往往会导致组织出现知识真空，从而影响组织的正常运转和持续发展。因此，在人员配备过程中，要注意通过轮岗、转岗或岗位的重新设计，为员工才能的充分发挥和实现个人的发展目标创造良好的条件，从而维持员工对组织的忠诚，稳定人心，留住人才。
（二）人员配备应考虑组织成员的需要
要做到人与事的最佳组合，人员配备必须能够充分发挥员工的才能，并使其自觉积极地履行好岗位职责，为实现组织目标而努力工作。为此，在人员配备过程中，要考虑到组织成员个人的才能特点、兴趣爱好和需要，做好以下两方面的工作。
1.使每个人的知识和才能得到公正评价和运用
工作的要求与自身的能力是否相符，工作目标是否具有挑战性，工作内容是否符合兴趣爱好，是否“大材小用”从而使员工“怀才不遇”，或“小材大用”使员工“不堪重负”，这些都会在很大程度上影响人们在工作中的积极性、主动性，进而影响工作绩效。
2.使每个人的知识和能力得以不断发展和提高
知识与技能的提高，不仅可以满足人们较高层次的心理需要，而且往往是通向职业生涯中职务晋升的阶梯。因此，在人员配备过程中，应使每个组织成员能看到这种机会和希望，从而稳定人心、提高工作绩效和适应组织发展需要。
二、人员配备的工作内容
为了达到上述目标，在人员配备过程中，一般要进行以下几项工作。
（一）人力资源规划：确定人员需要的种类和数量
由于组织是发展着的，所需要设置的岗位和各岗位编制数也会随之发生变化。人力资源规划就是管理者为了确保在适当的时候，组织能够为所需要的岗位配备所需要的人员并使其能够有效地完成相应的岗位职责，而在事先所做的工作。人力资源规划主要包括三项任务：评价现有的人力资源配备情况；根据组织发展战略预估将来所需要的人力资源；制订满足未来人力资源需要的行动方案。通过人力资源规划，可以明确为了实现组织发展目标，在什么时候需要哪些人员、各需要多少，从而为人员的选配和培养奠定基础。
（二）招聘与甄选：选配合适人员
岗位设计和分析指出组织中需要具备哪些素质的人，而为了获得符合岗位要求的人，就必须对组织内外的候选人进行筛选，以作出合适的选择。为此就要进行招聘和甄选。
招聘是指组织按照一定的程序和方法招募具备上岗素质要求的求职者担任相应岗位工作的系列活动。求职者可能来自组织内部，也可能来自组织外部。不管求职者来自哪里，为了招聘到合适的人员，都需要依据相应的岗位要求对求职者进行素质评价和选择。甄选是指依据既定的用人标准和岗位要求，对应聘者进行评价和选择，从而获得合格的上岗人员的活动。通过招聘与甄选，组织为相应的岗位配备合适人员。
（三）培训与考核：使人员适应组织发展需要
培训是指组织为了实现组织自身和员工个人的发展目标，有计划地对员工进行辅导和训练，使之认同组织理念、获得相应知识和技能以适应岗位要求的活动。组织处于不断的发展过程中，对于组织在发展中所产生的人力资源需求，除了以招聘方式从外部吸引合适人员加以补充外，更主要的是通过开发组织现有的人力资源来加以满足。人的思想的统一、技能的提高需要一定的时间过程，组织未来发展所需要的人员和技能需要在现在就加以培训，培训是组织开发现有的人力资源、提高员工的素质和同化外来人员的基本途径。同时，为员工提供学习机会，使其看到在组织中的发展前景，是组织维持组织成员对组织忠诚的一个重要方面，因此培训的最终目的既是为了适应组织发展的需要，也是为了实现员工个人的充分发展。
为了了解现有的员工是否仍然适应岗位要求，需要通过考核对组织现有的人力资源质量作出评估。所谓考核是指按照一定的方法及程序对现职人员的工作情况作出客观评价，从而为员工改进工作提供指导，为培训、奖惩和人事晋升提供客观依据。
通过不断的培训和考核，不仅为组织获得合适的人员提供了保障，而且促使员工随着组织的发展不断成长，从而始终保持人与事的动态最佳组合，最终达到组织发展和员工成长的双重目的。
三、人员配备的基本原则
为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须遵循一定的原则。
（一）因事择人、适应发展原则
事是指组织中各种各样的任务。组织中配备一定人员的目的在于希望其能够做好组织所分配的任务，从而为实现组织目标作出其应有的贡献。为此就要求在人员配备过程中，根据工作需要配备具备相应知识技能的人员。
同时，为了适应组织发展的需要，在岗位设置和人员配备过程中，要留有一定的余地。不能仅根据组织目前的需要配备人员，以至于当组织发展需要员工履行更多的职责或需要进一步提高技能时，现有的员工难以胜任或提高，从而延缓组织的发展。在人员配备过程中，要做好人力资源储备，配备一定的培养性人员，或在配备某些岗位的人员时给其留出一定的学习和培训时间。
（二）因才施用、客观公正原则
在人员配备过程中，根据一个人的特长和兴趣爱好来分配不同的工作，以最大限度地发挥其才能和调动其积极性。不同的工作需要不同才能的人得以胜任，而不同的人因为具有不同的素质与能力，能够从事不同的工作。所以，从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。因此，要根据不同的人的兴趣爱好和才能结构，分配其合适的工作内容，在条件允许的情况下，尽可能地把一个人所从事的工作与其兴趣爱好、能力特长结合起来。
客观公正原则要求在人员配备过程中，明确表明组织的用人理念，为员工提供平等的就业、上岗和培训机会，对素质能力和工作绩效进行客观的评价，以最大限度地获得社会和员工的理解与支持。
（三）合理匹配、动态平衡的原则
合理匹配是指人员配备处理除了要根据各个岗位职责要求配备相应的符合岗位素质要求的人员以外，还要求合理配置同一部门中不同岗位和层次间的人员，以保证同一部门中的人员能协调一致地开展工作，充分发挥群体功能。
同一部门中人员的合理配置，一是要考虑到能级问题，二是要考虑互补问题。为了保证组织具有高效率和高可靠性，不仅要合理划分组织中人员的能级，而且要使不同能级的人员有一个合理的组合。一般来说，稳定的能级结构应是正立三角形，即较少的高级人员、较多的中级人员、更多的低级人员。一个组织中人员能级分布如果不是这样，就会显得不稳定。
能级问题是从纵向考虑人员配置，要求形成一个合理的等级。而互补问题是从横向考虑人员的配置，认为同一层次的人员相互之间应是能力互补的。
若成员相互之间能力互补，各有所长，又有共同语言，就能较好地进行分工协作；若各成员虽各有所长，但无共同语言，则不易合作；若各成员之间能力相似，则容易相互争斗，形成内耗。
处在动态环境中的组织是在不断发展的。工作中人的能力和知识的适应性以及组织对其成员素质的认识也在不断地发展变化，因此，人与事的配合也需要不断地调整。动态平衡原则要求组织根据组织和员工的变化，对人与事的匹配进行动态调整。补充组织发展所需要的人员，辞退多余的或难以适应组织发展需要的人员；将能力提高并得到充分证实的员工提拔到更高层次、需要承担更多责任的岗位上去；将能力平平、不符合现在岗位要求的人通过轮岗或培训使其有机会从事力所能及的工作。通过人与工作的动态平衡，使绝大多数员工能够得到合理使用，实现组织目标所需要开展的工作都有合适的人来承担。
第二节人力资源规划
人力资源的有效利用首先依赖于科学的人力资源规划。科学的人力资源规划，使组织能够对未来的人力资源供求关系作出预测，有利于对现有的人力资源的充分利用和对未来的人力资源的合理配置。
一、人力资源规划的制订流程
（一）评价现有的人力资源配备情况
评价现有的人力资源配备情况通常需要搜集以下三方面的信息：
1.人员统计信息
反映现有的人力资源状况，主要有员工个人情况和组织人员整体结构情况两部分。员工个人情况包括员工的性别等自然状况以及受教育程度、技能水平、工作经历、受训情况、工作岗位和收入情况等，可通过员工自行填表登记或由人力资源管理部门查阅人事档案材料汇总而成。组织人员整体结构情况是在个人信息的基础上通过综合性统计分析形成的，包括反映组织现有人力资源结构形态的年龄结构、文化程度结构、专业技能结构和岗位等级结构等。
2.工作岗位信息
人力资源规划就是在组织发展中把一定数量和质量的人力资源配置到特定工作岗位的筹划活动，因此进行人力资源规划必须了解组织内部工作岗位信息。工作岗位信息调查主要包括了解组织内岗位设置情况、岗位职责规范化程度、各岗位对于人员素质的要求和在岗人员的称职高低等。
3.组织发展信息
人力资源规划必须考虑到组织的变动因素，组织发展信息调查主要包括两方面：一方面是组织以往的历史发展数据，如员工数量变化情况、员工晋升和受训情况等；另一方面是组织未来的发展目标和发展战略。在人力资源规划过程中，这两方面的信息对于进行人力资源需求预测具有重要的参考价值。
（二）评估未来的人力资源需求
未来的人力资源需求是由组织的发展目标和发展战略决定的。未来的人力资源需求评估是指根据组织发展目标和战略，对未来一段时间内各类人员的需求情况所作的预测。
评估未来的人力资源需求首先应全面而综合地分析决定或影响未来人力资源需求变化的各个因素。一般地，影响未来人力资源需求的因素有：
1.组织的发展目标
任何组织都会制订新的发展目标和规划，如扩大组织产品数量和种类、提高劳动生产率、进入新的领域等。这些发展目标的确立，意味着未来人力资源需求将发生相应的变化。
2.员工的可能变动
组织的员工队伍总是处于不断的变动之中，处理内部晋升、调动之外，还存在着由于退休、辞职、解雇而产生的员工的减少。当这种正常的员工减少累积到一定程度时，即使不考虑组织的发展，单纯为维持组织运作现状也需要补充新员工。
3.其他方面的因素
此外，像劳动力成本的高低、部门的增减、生产技术或管理方式的变化以及组织的财务状况都影响人力资源的需求。
（三）进行人力资源供给预测
人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制订各种具体的规划。人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测在规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。
