三、集权与分权
当权力的授予或接受是在上下级之间进行时，授权就变成了分权。分权是授权的一种形式，是一个组织向下属各级进行系统授权的过程。分权是任何组织内部权力关系的基本手段。事实上，组织的不同部门拥有的权力范围不同，会导致部门之间、部门与最高指挥者之间以及部门与下属单位之间的关系不同，从而使组织的结构不同。例如，同是按产品划分设立的管理单位，既可以是单纯的生产车间或与其他职能部门的性质相同，也可是一个拥有相同自主权的分权化经营单位（事业部甚至分公司）。这涉及组织的集权与分权问题。前一种情况多半发生在权力相对集中的组织中，而后者则是分权化组织的主要特征。
（一）集权与分权的相对性
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，而分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。
集权和分权主要是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中间管理机构。这在现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行者、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。
所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多一点。作为管理者，需要知道的是，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。
（二）影响集权与分权的主要因素
影响集权和分权的因素可能来自主观方面，也可能来自客观方面。从主观方面来说，组织首脑的个性、爱好、能力等都会影响职权分散的程度。有的人喜欢职权多分散点，以减轻自己的负担，也相信别人会做好工作；有的人喜欢独断专行，事必躬亲，集权程度就会高一点。但一般而言，客观因素比主观因素起着更为决定性的作用。这些客观因素包括：
1.组织规模
组织规模越大，要解决的问题就越多。由于高层管理人员的时间和所拥有的信息有限，为了防止组织反应迟钝、决策缓慢，他们就必然会把更多的决策权授予下级管理人员。
2.职责或决策的重要性
所涉及的工作或决策越重要，与此相关的权力就越可能集中在上层。如巨额的采购项目、基本建设投资，以及需要全体人员贯彻执行的统一政策的制定等，一般以集权为好。
3.组织文化
职权分散的程度，常与该组织的创建过程有关。一般而言，从内部发展起来的或独资创办的企业，如个体私营企业，往往表现出集权化倾向；合资或联合创办的组织则往往显示出职权分散化的倾向。另外，如果一个组织中的管理者对自己的下属充分信任，那么，这一组织就更有可能采用分权化的形式，高层管理人员及组织中的员工所信奉的价值观对职权分散到什么程度有很大的影响。
4.下级管理人员的素质
分权需要一大批素质良好的中下层管理人员来接受权力，如果组织中缺少合格的管理人员，高层管理者就可能倾向于集权，依靠少数人来管理组织。
5.控制技术的发展程度
分权不等于自治。分权的目的是为了有助于组织目标的实现，如果分权危及组织的生存和目标的实现，那么分权将被禁止。为了避免组织的瓦解，必须在分权的同时加强控制。防止在一些重大问题上失控，常常是进行集权的理由或借口。因此，控制技术的改进，将有助于管理职权的分散化。
6.环境的影响
外部因素对集权与分权也有影响。其中，最为重要的是政府对各类组织的控制程度。政府的众多规定使得许多事情必须要由高层管理人员直接处理，从而会使分权受到一定的限制。
（三）集权与分权的平衡
集权的优点是可以加强统一指挥、统一协调和直接控制；缺点是使高层管理人员负担过重，经常陷于事务中，无暇考虑大政方针，并且限制各级人员的积极性，不利于管理人员的培养，难以适应迅速变化着的环境。分权可以减轻高层管理人员的负担，增强各级管理人员的责任心、积极性和自主性，增强组织的应变能力；缺点是可能会造成各自为政、各行其是的现象，增加各部门之间协调的复杂性，并且受到规模经济性、有无合格的管理人员等因素的限制。
如何在集权和分权之间恰当地权衡得失，取得良好的平衡，做到“放得开又管得住”，是处理好组织集权与分权关系的核心。
在这方面，艾尔弗雷德·斯隆（Alfred P.Sloan）为我们提供了正确处理集权与分权关系的典范。在他任美国通用汽车公司董事长、总经理时，提出了“政策制定与行政管理相分离”、“分散经营与协调控制相结合”的组织管理体制。这种体制的总体精神是：集中保证整个公司的巩固和成功所必需的重大政策和规划的决策权，在此前提下，实行最大限度的职权分散化。这一体制的主要内容如下：
1.确立两极职责
公司经营的方针、政策，由公司集中决策和控制，方针、政策的执行和运用则分散到各个部门。公司的各个经营部门，是公司的基层执行部门，是利润中心，具有较强的独立性；整个公司的生产经营活动，实际上是靠各经营部门的分工协作，在分散的情况下完成的。
2.加强协调支援
各经营部门的这些分散的经营活动，又是在公司总管理处、总裁、部门主管及各职能部门的协调控制和支援帮助下进行的。正是由于这些协调和相互支援，使各分散的经营部门能按整个公司的总目标，积极地去完成任务。
3.维护整体控制
始终把那些维护整个公司的成功与发展所必需的重大政策和方针的决策权保持在公司的最高领导层。经营和协调均要在公司董事会及其各个委员会所制定的方针、政策指导下统一进行，任何偏离大方向的行为，都将及时地予以制止。这一做法在美国通用汽车公司显现出了巨大的优势：
（1）各经营部门根据专业化协作的原则分工并分散经营，有利于组织大批量集中生产，能更好地利用各种资源以提高工作效率，并且提高了各部门工作的积极性和灵活性。
（2）由于各部门分散的经营活动是在高层管理部门所制定的政策和制度下进行的，因此保证了各部门分散努力的步调一致，维护了大方向的一致性。
（3）公司管理处出面对各经营部门进行协调控制和支援帮助，可使分散经营的各部门的分散努力在相互支援下发挥出最大效力。
（4）由于各经营部门拥有了必需的权力，就可以及时地评价各级人员的贡献，有利于人才的培养；而领导部门则摆脱了日常行政管理事务的纠缠，使之真正成为一个强有力的决策机构，能集中精力来考虑大政方针。
由于这种体制适应现代化大公司的需要并在实践中显露出了卓越成效，因而受到许多大公司、大企业的欢迎和管理学家的肯定，不少大公司都采用了这一管理体制。当然，随着全球经济的一体化、多种经营的跨国公司的大量涌现、计算机技术的不断发展、市场竞争的加剧，组织的机构越来越复杂，管理集中化和职权分散化也面临着越来越多的难题，需要我们在实践中不断探索。
第五节组织结构形式
一、组织结构的基本形式
组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。
实践中应用最广泛的组织结构形式有：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制和矩阵制。
（一）直线制
直线制是一种最早也最简单的集权式的组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构。
直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
直线制结构的缺点是：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但事实上这很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
（二）直线职能制
它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。它是各类组织中最常采用的一种组织形式。
这种组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门如财务部从事专业管理。在这种组织模式中，直线部门担负着实现组织目标的直接责任，并拥有对下属的指挥权；职能部门只是上级直线管理人员的参谋与助手，主要负责提供建议、信息，对下级机构进行业务指导，但不能对下级直线管理人员发号施令，除非上级直线管理人员授予他们某种职能权力。
直线职能制结构的优点是：它在保留直线制集中统一的优点上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能制管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。
直线职能制结构的缺点是：不同的直线部门和职能部门之间的目标不易统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员的协调工作量；由于职能组织促使管理人员只重视与其有关的专业领域，因而不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；由于分工细、规章多，因而反应较慢，不易迅速适应新情况。
（三）事业部制
事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，即政策制定集权化，业务营运分权化。企业的最高管理层是企业的最高决策机构，它的主要职责是研究和制定公司的总目标、总方针、总计划以及各项政策。各事业部在不违背总目标、总方针和公司政策的前提下，可自行处理其经营活动。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
事业部制的优点是：既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了各事业部的主动性和积极性；可使总公司和最高管理层从繁重的日常事务中解放出来，得以从事重大问题的研究和决策；各事业部相当于公司内部独立的组织，不论在公司内外，彼此都可以开展竞争，比较成绩优劣，从而可克服组织的僵化和官僚化；它也有助于培养高层管理人员。
事业部制的主要缺点是：资源的重叠和高成本。在一个研究部门中，所有的研究人员可以使用同一设施，而在事业部结构中，可能需要多个相同设施供不同事业部使用，这使组织损失了效率和规模经济。由于每个事业部内部的部门都很小，技术分工、技能和训练相对缺乏；事业部结构增进了事业部内的良好合作，但跨事业部的合作关系却很差；而且，事业部之间会相互竞争，特别是分配总部给予的资源方面，这会导致不利于公司整体的争权夺利行为。另外，在事业部结构下高层管理者的控制在一定程度上被削弱，这也会影响各事业部的工作。
事业部制在组织规模很大且业务范围广或市场区域大时比较适宜。
（四）模拟分权制
模拟分权制是介于直线职能制和事业部制之间的一种组织形式。随着组织规模的扩大，直线职能制难以适应，比较适用的是事业部制。但是，许多大企业，如连续生产的化工企业，由于其产品品种或生产过程所限，无法分解成几个独立的事业部门。在这种情况下，就出现了模拟分权制。
模拟分权制就是把企业分成若干“组织单位”，它们各自拥有自己的职能结构，给它们尽可能大的生产经营自主权，但不是真正的独立核算、自负盈亏，只是模拟这种经营形式。
模拟分权制的优点是：它解决了企业规模过大而不易管理的问题。在这种组织形式中，最高层管理人员可以在可能的范围内把权力分给各“事业部”，减少了自己的行政工作，从而能够把精力集中于战略性问题。
模拟分权制的缺点是：无法使组织中的每一个成员都能明确自身的任务，各个部门的领导人也不易了解整个组织的全貌，在沟通、决策权力分配上存在较大问题。
模拟分权制主要适用于大型的化学工业、原材料工业等企业和银行、医药等服务行业。
