五、组织目标的制定过程
一般说来，确定组织目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和选定目标四个具体步骤。
（一）调查研究
在制定组织目标的工作中，首先必须进行大量的调查研究工作，并对已经做过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会与威胁、长处与短处、自身与对手、需要与资源、现在与将来加以对比，搞清楚它们之间的关系，才能为确定组织目标奠定比较坚实的基础。调查研究一定要全面进行，但又要突出重点，主要侧重于企业与外部环境的关系和对未来变化的研究与预测上。
（二）拟定目标
拟定组织目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。
首先在既定的组织经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定目标方向。其次，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面估量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也作出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。
在确定组织目标的过程中，必须注意目标结构的合理性，并要列出各个目标的综合排列次序。在满足需要的前提下，要尽可能减少目标个数。一般采用的方法是：把类似的目标合并为一个目标；把从属目标归于总目标；通过计算形成一个单一的综合目标。此外，企业领导还要注意充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多地提出一些目标方案，以便于对比优选。
（三）评价论证
组织目标拟定以后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价论证。论证和评价要围绕目标方向是否正确进行，要着重研究拟定的组织目标是否符合企业精神，是否符合企业整体利益与发展的需要，还要论证组织目标的可行性。论证与评价的方法，主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析用以消除这个差距的措施。
对消除这个差距有足够的保证，就说明这个目标是可行的。也要对拟定目标的完善化程度进行评价，要着重考察目标是否明确、目标的内容是否协调一致以及有无改善的余地。
如果在评价论证时，人们已经提出了多个目标方案，那么这种评价论证就要在比较当中进行。通过对比，权衡利弊，找出各种目标方案的优劣所在。
目标的评价论证过程，也是目标方案的完善过程。要通过评价论证，找出目标方案的不足，并想方设法使之完善起来。如果通过论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要回过头来重新拟定目标，然后再重新评价论证。
（四）选定目标
选定目标要从以下三个方面权衡各个目标方案：目标方向的正确程度，可望实现的程度，期望效益的大小。对这三个方面要做综合考虑。在选定目标时，要掌握好决断的时机，既要防止在机会和困难没有搞清楚前就轻易决断，也要反对无休止的拖延和优柔寡断。
从调查研究、拟定目标、评价论证一直到选定目标，这四个步骤是紧密联系在一起的，要前后照应协调进行。
第二节目标管理
一、目标管理的基本思想
目标管理MBO（Managing By Objective）也称为成果管理，它是以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套计划执行实施的管理制度。目前，目标管理已经发展成为一种被各种组织实施计划的主要管理手段。在层层展开组织目标、落实组织计划方面，目标管理通常被认为是有效的管理模式，有利于职工参与，调动下级积极性，激发实现计划的能动性。
美国管理学家德鲁克对目标管理做出了重大贡献。有人认为，德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中最早提出了目标管理的思想。德鲁克提出目标管理的思想是出于人类的任何活动都具有目的性的考虑，即人们在做任何事情时，首先必须知道他们的目标是什么，哪些活动有助于实现这些目标以及如何完成目标等。他在分析古典管理理论和行为科学理论的基础上，认为古典管理理论偏重于以工作为中心，而忽视了人的一面；行为科学理论又偏重于以人为中心，而忽视了人同工作相结合。这就需要有一种管理方法，将上述两种思想综合起来，将为实现组织目标所需做的工作和做这些工作的人结合起来，通过鼓励工人参与管理，使人们感觉到工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要。在个人需要得到满足的过程中也实现了组织的目标。所以，德鲁克强调指出：“凡是业绩影响企业健康成长的地方都应设立目标，通过设立目标使下级进行自我管理和控制，将组织成员的个人需要和组织目标的实现结合起来。”通用电气公司率先在实践中实施目标管理，取得较好的效果。我国企业中实行的指标层层分解的经济责任制，可以说是一定意义上的目标管理，其成效也是十分显着的。
美国管理学家道格拉斯·麦克雷格认为在目标基础上进行的工作评价，是把评价的中心放在工作成效上而不是放在个人品格上，这样的评价方法使评价具有建设性，可以激发人们的工作热情，并能促使员工成长和发展。美国学者爱德华·施莱在他的专着《成功管理》一书中，强调了目标管理的重要性。
他认为，管理目标规定了每个人在一个特定时期完成的具体任务，从而使整个管理部门的工作能在特定的时刻内充分地融合为一体。
二、目标管理的基本步骤
目标管理是管理层和员工为每个部门、项目、个人设定目标，并用这些目标监控后续绩效的方法。孔茨认为，目标管理就是用系统化的方式把许多关键的管理活动集中起来，有意识地引导他们并高效地实现组织和个人的目标。
（一）目标设定
这是目标管理的第一步，也是最重要的阶段。目标设定必须有各层员工的参与，必须超越日常事务。一个好的目标应该具体可行，能提供具体的任务和时间框架，并且赋予职责。目标可以是定性的，还可以是定量的，这要取决于结果是否可以量化。定量目标用数字予以表达。定性目标需要运用陈述，如“改善服务减少顾客抱怨”。目标应该共同设定。主管和员工达成双边协定是促进目标实现的最好承诺。在采用项目团队的情况下，所有成员都应参与目标的设定。
（二）制订行动计划
行动计划详细说明了实现既定目标所需的行动进程，个人和部门都需要有行动计划。
（三）检查进度
定期检查进度对于保证行动计划有效实施至关重要。这种检查可在管理人员和其下属之间非正式开展。定期检查可使管理人员和员工看清他们是否是沿着既定目标前进，或其行动计划是否需要改变。管理人员和员工不应受制于预先制定的行动计划，而应该乐于采取各种能产生有利结果的行动步骤。
目标管理的要点是实现目标。任何时候，只要不能达到预期目标，就应该改变行动计划。
（四）评估整体绩效
目标管理的最后一个步骤是严格评估个人和部门是否实现了其年度目标。是否实现目标成为绩效评估体系的一个组成部分，成为提高工资和发放其他奖励的依据。对部门和公司绩效的整体评估结果也会影响下一年度目标的制定。目标管理循环以年度为单位重复进行。目标管理的具体应用必须结合各公司的实际需要。
三、目标管理的优缺点
英特尔、杜邦等许多公司都采用了目标管理法。许多管理人员认为目标管理法是最有效的管理工具，认为采用目标管理体系可以有效引导目标的实现。正如许多管理方法一样，目标管理使用得当则产生收益，使用不当则出现问题。
总之，当管理人员和员工把精力集中于目标时，公司目标就容易得以实现。当员工致力于目标的实现时，公司业绩则得以改善。因为员工可以参与决策所期望的结果，所以他们得到激励，可以自由发挥才智。基层目标与高层目标同等重要，并且有助于高层管理目标的实现。
当公司面临不断变化的情境时，目标管理则容易产生问题。为便于衡量工作绩效，环境和内部行为必须保持一定的稳定性。每隔几个月就又制定新的目标，原有行动计划和评估体系会因为时间短而无法生效。同样，不良的劳资关系也会影响目标的有效实现，因为管理者和员工之间缺乏互相信任，有时如果员工仅仅关注他们的运营目标，会不利于其他项目组或部门的利益，还会出现目标的“置换”。过度重视运营目标会损害整体目标的实现。同样，在严格界定任务和规则的僵化组织中也会出现问题，因为这种组织没有遵从目标管理所主张的主管和员工之间共同确定目标的管理规则。此外，当参与式管理得不到鼓励时，员工将丧失与管理者共同制定目标的培训机会，也难以体现价值。最后，如果目标管理不是激励员工实现目标，而是变成了完成文书工作的过程，则项目管理也就成为空手操练。
第三节目标制定和运用技巧
设定目标是管理的首要任务。但是，在管理实践中，怎样制定有效的目标以及怎样运用目标实现有效的管理，仍然是很多管理者为之困惑的问题。
一、目标制定中的问题
（一）目标能否被事先预定
在稳定的环境中，由于变化幅度不大，人们可以根据前几年的情况，结合当年环境可能发生的少量变化，大致估计出当年可以实现的目标。但在多变的环境中，由于未来各种因素的变化难以预计，我们确实很难根据前几年的情况来比较准确地推断当年可能达到的目标。即使根据对现有基础的认识和对未来变化的预计确定了一定的目标，这一目标与实际业绩之间还是会有很大的差距。
那么这是否意味着在多变的环境中目标无法制定或没有必要事先制定目标呢？目标难以从现状出发预先确定并不意味着我们就不需要事先确定目标或难以在事先确定目标。目标是在未来的一段时间内要达到的程度，它既可以从现实出发来预定，也可以根据我们内心的追求来确定。因此，如果我们难以从现状出发，根据对未来的预计确定目标时，我们可以从使命和远景出发，倒推我们在未来一段时间内应该达到的程度，或根据竞争的需要，推测我们在未来一段时间内必须达到的程度，以此作为目标；或结合两方面推测，综合形成目标。
与此同时，还可以根据环境可能发生的变化大小，以理想目标为基准，向下确定一个确保目标值（不管环境发生怎样的变化都必须实现而且能够实现的目标），并将目标与报酬挂钩：达到确保目标值可能获得基本年薪；达不到确保目标值相应扣减基本年薪并给予调岗等相应处罚；实际业绩在确保目标值和理想目标值之间，按比例给予一定的绩效年薪；超过理想目标值，按超额的幅度大小给予重奖。以此促使组织成员充分发挥主观能动性，克服环境多变所带来的各种困难，在多变的环境中脱颖而出。
（二）怎样的目标表述是符合要求的
目标的全部意义在于指导组织成员向所期望的方向努力并力求达到所期望的程度，因此，任何一个目标的制定都必须明确以下四方面的内容：
（1）目标内容。阐明应该做什么工作或哪一方面的工作。
（2）时间要求。明确要求在何时或在多少时间内达成。
（3）目标程度。阐明最终所期望得到的结果、达到的程度或状态。
（4）衡量方法。说明目标程度如何衡量，即结果或状态的具体衡量方法。
（三）目标是否一定要以书面形式明确
管理者常常忘记向下属清楚地说明下一阶段的基本打算。如果下属对组织的目标一无所知，我们就无法期望他们参与到目标的制定中来，并为实现目标而努力。因此，管理者必须向下属阐明组织的目标。口头介绍是很好的办法，它可以激发人们的热情。但在做过口头介绍之后，一定要形成书面备忘录。每个人的目标都应该以书面形式记录下来，并且尽可能详细。
许多管理者似乎对书面形式有一种抗拒，一提到书面记录，就会联想到增加许多工作量。在某些情况下，情况可能确实如此，但对于目标来说，并非如此。书面记录可以帮助我们节省许多不必要的工作，让我们免掉以后因没做记录而产生的反复、误解、错误和沟通障碍。同时，书面记录有助于我们不断补充、更加准确描述、防备遗忘和可作为日后考核的依据。所以，目标应尽可能地以书面形式明确。
