20世纪50年代，当时担任公司总裁的莱恩哈德·摩恩认为，由于战后文化、教育、经济恢复和发展的需要，书刊出版工作具有很大的市场潜力。于是贝塔斯曼扩大出书范围，开拓书刊发行网络，使该公司的业务有了长足的发展。当时德国经济困难，大多数读者无钱购买昂贵的书籍，贝塔斯曼看准了这个需求，提出了响亮的口号：“不以盈利为目的，而是使越来越多的人喜爱阅读书刊”。从战后第一次法兰克福国际图书博览会上得到启发，为了增加图书销售额，贝塔斯曼开始创建图书俱乐部。过去，读者必须到书店才能买到书；现在，图书直接送到读者手中。贝塔斯曼把德国所有出版过的图书加以筛选，帮助大众确认最有阅读价值的图书，以减少购书的盲目性。只要是图书俱乐部的成员，就可以得到贝塔斯曼寄出的图书目录和内容简介，而贝塔斯曼则根据俱乐部成员的反馈，将需求量较大的图书制成简装的普及本，直接送到读者手中。最初，由于参加俱乐部的人很少，所以出书往往亏本，贝塔斯曼仍然坚持不懈。这一做法很快受到读者欢迎，图书俱乐部迅速发展，公司业绩蒸蒸日上，实力不断壮大。这个称作“贝塔斯曼读者圈”的图书俱乐部于1950年6月成立，6个月后，读者圈已有5.2万名会员，12个月后，更是达到了10万人。
1954年，读者圈迎来了第100万名会员。1960年，这个数字已攀升到300万。
贝塔斯曼这一创新的做法迅速扩展到国外，图书俱乐部不仅遍布德国境内，而且还分布于19个国家和地区，并且由图书俱乐部扩展到唱片俱乐部，乃至传媒俱乐部。现在，贝塔斯曼传媒俱乐部在全世界拥有4000万名会员，成为现代传媒大王贝塔斯曼的奠基石。
贝塔斯曼还联合世界各地的出版商共同开展为读者选书的活动，成为世界着名的读书活动的赞助者和促进者。在贝塔斯曼的倡导下，出版商们每年为读者选出2000种左右，按畅销工具书、文艺书、科技书等分门别类地推荐给读者。
贝塔斯曼遵循的准则是企业不仅仅是为资本回报率操心，更多应该为公共福利有所贡献。金钱不是最终的目的，伦理和道德的标准是在经济目标之上的，这是贝塔斯曼的信念。因此，贝塔斯曼始终没有进入证券交易市场，因为证券投资人对于企业使命的理解显然与贝塔斯曼不同，当尊重投资人的利益时，势必会影响贝塔斯曼企业文化的延续。1977年，莱恩哈德·摩恩成立了非营利性的贝塔斯曼基金会。他为基金会下达的任务是：“基金会应以促进教育、文化和社会政治事业为己任，这也正是贝塔斯曼因其特殊经历可以做出重大贡献的领域。”基金会系统地向机构庞杂的领域注入改革活力：政治、国家、政府、大学和公共图书馆。此外，基金会还涉足经济、传媒和医药行业。
1993年，莱恩哈德·摩恩将公司68.8％的股权转入贝塔斯曼基金会，从而使贝塔斯曼基金会成为贝塔斯曼最大的股东。通过股权转移，莱恩哈德·摩恩确保了公司的持续发展不受私人股东的左右。莱恩哈德·摩恩说过：“规模大小对我来说不是目标，金钱多少对我来说没有太多的含义。贝塔斯曼应该有最好的管理技术和吸引最好的员工，这之后才会有正确恰当的成果。”
2.贝塔斯曼的核心价值观
核心价值观是一个企业作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和标准。贝塔斯曼的核心价值观包括12个方面。
（1）团队关系。贝塔斯曼企业文化的基础是团队精神。在顾及员工与公司两者共同利益的原则上，企业提倡相对独立、彼此信任、赋予职责、参与交流，共同决策，并分享成功喜悦。企业的报酬制度根据公司业绩、个人成绩加以评估并给予奖励，这也是在同行业中颇具竞争力的一点，是贝塔斯曼“共同价值高于个人价值”原则的体现。员工的报酬首先决定于公司的业绩，然后才是个人的成绩，这样员工与企业形成了“利益共同体”。
（2）认可与鼓励。贝塔斯曼坚信独立性可驱使员工主动自觉、不断创新。
创造性的劳动会得到公司的认可和鼓励，受到鼓舞的员工是推进企业发展的坚实力量。贝塔斯曼作为媒体产业特别强调创造性思维的应用，“人”是企业最重要的资源，传媒业的员工都是有知识、有个性的人，应尊重个人，鼓励创新。20世纪50年代末，莱恩哈德·摩恩在公司内部实行“利润分享”的新举措。贝塔斯曼主动让员工参加公司的盈利分成，并享有购买股票的优先权，让员工再将这笔资金投入公司以求发展。至今，贝塔斯曼有将近30％的股票是由在职职工掌握的。
（3）主人精神。贝塔斯曼期望全体员工充分运用公司赋予的责权，一如公司主人般肩负起开创、领导的重任。同时相信，这也将帮助员工在个人职业生涯中取得成功，日趋完善。为了鼓励员工及其家人发掘新媒体的多样性，从2001年3月起，贝塔斯曼在公司内部开展“人人有电脑”运动。该运动启动后，5万名贝塔斯曼员工收到了免费联网的个人电脑，由应运而生的“行星B”门户网站提供来自全球媒体的新闻、实用信息，并在11个不同国家的站点上以5种语言提供娱乐内容。为此，贝塔斯曼投入了9000万欧元，成为首家在全球范围内实行这一项目的公司。
（4）权力下放。权力下放是贝塔斯曼成功的关键之一。各个经营单位在最大限度内享有自主权，作为企业的主人应该自觉锻炼领导才能，开发市场内容、人力资源、树立经营目标、肩负产品销售职责。要在日益变化、竞争激烈的市场中立于不败之地，就一定少不了权力下放带来的灵活性、责任感和高效性。1959年，莱恩哈德·摩恩倡导了分权管理结构，成立了独立利润中心。
1960年，他将公司基本信念整理成“贝塔斯曼原则和企业结构”。
（5）合作精神。在享有企业主人自主性的框架上，公司的主管层亦有责任将合作精神广泛推行，即确保公司行为有益于贝塔斯曼集团利益，同时顾及合作伙伴的利益。从贝塔斯曼进军中国的历程，人们可以看到贝塔斯曼与美国传媒开拓中国传媒市场的战略有明显不同。“谋定而后动”和“蓄势待发”是贝塔斯曼的最大特点，它总是在把一个战略的优点研究清楚之后，再采取行动。
而在事先，它能耐心等待，采用低调的“蚕食”的方式，寻找东西方文化的结合点。贝塔斯曼不仅向中国出口传媒产品，还与中国伙伴合作制造适合中国市场的传媒产品，并通过各种文化和公益活动提升自己的形象，这是一种经营本土化的战略。
（6）员工发展。贝塔斯曼致力于挖掘具有创造才能、主人翁精神的一流专业人员，并根据个人潜能及其表现，给予相当的发展机会。对于长期雇员，贝塔斯曼会考虑多种提升，而不拘于原部门、国界和生产领域。贝塔斯曼选拔管理者一般有四条标准：第一，是否以诚信为本，德才兼备；第二，是否具有强烈的变革创新精神，因为管理者要时刻面对不同的挑战；第三，要有很强的团队合作精神，懂得为别人着想，能艺术地处理人与人之间的冲突；第四，要有强烈的主人翁精神。
（7）客户至上。客户至上始终是贝塔斯曼的产品与服务之根本。为此，公司不断提高质量标准、完善工作流程，从而与客户保持良好关系。根据客户需求不断更新、开拓是贝塔斯曼每个经营单位个体制胜的关键。在贝塔斯曼内部，不同的机构在始终如一地坚持着自己的商务模式并把自己的商务服务做到一个非常深入和细致的程度。贝塔斯曼始终本着为客户服务的信念，在最大范围内致力于多方位职能的实现：高品质产品的生产核心；一流服务的提供者；努力成为读者、观众和时尚人群心目中最具吸引力的“磁石”；顶尖创新者与管理者的成长家园等。因而，作为媒体领域的核心，贝塔斯曼以企业内部合作关系为基础，在市场和外界新闻的监督之下，为社会服务提供保证。
（8）人才家园。贝塔斯曼致力于保护人才资源，并为之建设一个吸引艺术家、作家等有创造天赋人才的家园，且为他们提供艺术与商业的双重发展。贝塔斯曼有广泛的继续教育和培训计划，从计算机辅导到专门的贝塔斯曼大学，以使执行官们能出于知识认同、分享、激励的目的，强化与世界各地员工的连接网络。
（9）包容性。在贝塔斯曼各个部门的业务发展中，始终体现出极大的包容性，因而不会干涉艺术创作、文化表达的自由性。在各个地区，贝塔斯曼拥护当地的民主与人权，尊重当地传统文化及其价值意义。作为一家全球性的跨国公司，贝塔斯曼在开拓市场的同时，非常重视各国的实际情况，在将经营内容“本土化”的前提下，尊重当地民族精神、文化遗产和人民生活，并努力为沟通各国文化交流，发扬各国优秀传统文化的工作敬献绵薄之力。
（10）民族传统。贝塔斯曼的经营活动遵循法律精神，恪守各项章程。贝塔斯曼推崇高尚的民族精神，并要求每一位员工以此为准则；贝塔斯曼抵制任何形式的歧视与欺压，要求员工忠于公司、真诚相待，并具有社会责任感。不事张扬，务实认真，这种近乎口号的概括其实很朴实地展示了德国人的性格。
用这种性格描述贝塔斯曼，同样十分准确。贝塔斯曼什么也没说就在中国干了起来，等中国同行们有所警觉的时候，贝塔斯曼已经拥有了150万中国会员。可以说，这种发展是加速度的。
（11）社会义务。贝塔斯曼深知媒体产业与经济成效对履行社会义务的重要性。因此，贝塔斯曼致力于为促进社会安定发展而努力。“莱恩哈德·摩恩基金”每年在全球范围内资助通过创新手段为社会造福的个人。莱恩哈德·摩恩提倡社会机构和组织应具有社会责任感，不断进行有目标的改革，尽力为社会多做贡献。“莱恩哈德·摩恩基金”每年将授予5至7位从世界各地选拔出来的社会精英。
（12）持久与独立。贝塔斯曼努力保持独立、持续发展。作为企业的主要股份拥有者，贝塔斯曼基金会将继续协助社会发展与制度完善。贝塔斯曼重视研制和开发电子读物，在国际电子出版物市场上占有大约6％的市场份额，但贝塔斯曼始终把纸介质书刊的出版作为支柱性业务。贝塔斯曼通过不断努力，现已占有欧美图书市场15％的份额。
贝塔斯曼从家庭作坊式的新企业发展成为集音像制品俱乐部、音乐、影视和出版社四大经营板块于一身的跨国公司。在奠定了向综合文化媒体前沿挺进的基础上，迅速扩充了在电子媒体方面的实力，成为世界第三大传媒企业。
在近170年的漫长征程中，贝塔斯曼一直在激烈的新闻竞争中保持不败，取得如此辉煌之成绩，关键在于贝塔斯曼具备由企业文化作为根本构建的核心竞争力的强大魅力。
——贝塔斯曼：企业文化构建传媒帝国核心竞争力
【思考题】
1.管理环境的含义和构成要素是什么？
2.组织内外部环境的构成要素有哪些？
3.组织文化的基本特征是什么？
4.管理环境的分析方法是什么？
