“－”法
在这一章，我将用“互联网四大名著”的思路，先帮助大家认清大的行业形势，再做好在思维模式、商业模式、管理模式上进行变革的准备。
行业形势：创新者的窘境——
完美的管理导致大企业走向失败
我们再次强调，互联网带来的最大的影响，是消除距离、提升效率，是一次沟通效率革命性的解放。互联网本身不会发明一台冰箱，但是互联网可以用商业模式颠覆的方式，让人类不再需要冰箱。
这就是技术创新和商业模式创新的区别。
技术创新，其本质是发现一种新形态的价值。而商业模式创新，是为这种价值在现有的生态系统中，找到一种新的价值交换规则，从而为这种新价值赋予合理的商业价格。没有商业模式（价值交换规则）的价值，就没有价格。没有价格，就无法流通。无法流通，就不能兑现价值。
谷歌的搜索技术，是一项突破性的技术创新，它通过索引整个互联网，来帮助网民通过关键字搜索到网站和信息。这项技术开始时没有人看好它的前景。直到有一天，谷歌一位商业天才发明了上下文相关广告。这种广告的商业模式，让广告主可以根据用户搜索、查看的内容来精准地投放广告，一定程度上可以做到“按效果付费”。谷歌把搜索结果带来的注意力，在广告上变现，成为最成功的互联网公司之一。
我们从来都不是用新技术去颠覆老科技，而是用新技术带来的新商业模式，去颠覆老的商业模式，以及人类的传统生活方式。
我们要清晰地看到，今天传统企业所面临的来自互联网的颠覆，主要是来自商业模式创新的颠覆。这些以“免费”为代表的商业模式的创新，就是要为原来的价值重新贴上不同的价格标签，重构价值链。
让我们以微软为例。
2013年8月23日，微软CEO史蒂夫·鲍尔默宣布将在未来12个月内退休。微软股价随即暴涨。
如果是你，受全球最伟大的企业家之一比尔·盖茨托孤，掌舵微软，然后发誓“鞠躬尽瘁，死而后已”，以“青山处处埋忠骨，一腔热血洒高原”的激情，发誓要把微软带回最顶峰时代，没承想，屡战屡败，屡败屡战，股价一直微微有点儿软；如果是你，作为全球最知名的CEO之一，终于决定挂印封金，弃甲归田，把失地交给后人去攻打，公司股票却跟打了鸡血一样，收盘前暴涨8%，你会作何感想？
我想，老鲍写完引退公开信，坐在电脑前，看着微软市值因为自己离开而暴涨的200亿美元，心里一定在想：难道，我这十几年做的最正确的事情，就是什么都不做，转身离开？我这十几年的努力，最有用的，原来是这一封信！这个讽刺，太无情了一些，让人于心不忍。
如果仅仅从销售业绩、利润指标来看，鲍尔默有点儿冤，他执掌期间，微软业绩其实并不差。我在微软的近14年，公司的营业收入（revenue）几乎每年都以两位数字的速度增长，微软的净利润率（net profit margin）至今高于苹果和谷歌。
这个故事是这样的。
感谢早期的探险者比尔·盖茨，包括鲍尔默，发现一座“金银岛”，并找到了Windows和Office这两座世界上最大的金矿和银矿，垄断了几乎全世界的金银供应。从2000年开始接任岛主的鲍尔默，不但继续开采着宝藏，还成功地击退了几乎所有的虎视眈眈者，让全岛的人过着幸福的生活。微软至今仍然是全世界疯狂的印钞机之一。
但是，人们渐渐发现，金山银山，也有吃光用光的一天。同时，左边有另一座原来不知名的小岛，叫谷歌，那里的人居然开出一座闻所未闻，叫作“网络广告”的新矿，一夜暴富；右边一座曾经辉煌但早已废弃的旧岛，叫苹果，也再次发现一座产量巨大的“移动设备”矿，重振旗鼓。金银岛矿产日益枯竭，人们对金银的兴趣也逐渐下降。所有人把目光转向鲍尔默：你是岛主，请带领微软，找到一座产量不比金银岛小，能赚更多钱的新矿吧！我们不但要采旧矿，更要开新矿。
可是这谈何容易？《创新者的窘境》（The Innovators Dilemma）给大企业归纳了一个“失败框架”：
（1）你很难通过改善“延续性技术”打败大企业，只有“破坏性技术”才能通过截然不同的价值主张，颠覆自身的商业模式根基；（2）延续性技术一定会发展到“过度满足”市场的需求，从而饱和，发展停滞；（3）但是同时，“破坏性技术”初期并不“诱人”，价格便宜、利润率低，也不被大企业的主要客户接受，所以很难被大企业投资。
所以，大企业的失败，几乎是注定的，这是自然规律。失败未必会消亡，可能会偏隅一角，如手表的奢侈品化，胶卷的发烧友化，纸媒的小众化。没有一个公司的领导者可以以一己之力捍卫整个即将被颠覆的行业。成功的领导者，一定是带领公司离开这个行业，寻找新的宝藏。哪里才有新的、足够大的宝藏，这对大企业领导者来说，无异于一场赌博。IBM赌对了，新生为第二个IBM；苹果赌对了，新生为第二个苹果。微软，至今还是最一开始那个微软。
所以，鲍尔默并没有“导致”微软失败，鲍尔默是在不断尝试拯救“微软一代”于自然规律定义的必然失败，但是尚未成功。
顺着这条脉络，我们再来看看微软这些年的发展。
鲍尔默第一次试着让微软重生是在刚掌印没多久时，2000年左右，宣布微软不再是一家软件公司，将要成为一家服务公司。鲍尔默把软件时代的公司使命“让每个人的桌面上都有一台电脑”改为服务时代的“让全世界的人和企业都充分认识到自己的潜力”。鲍尔默没有赌对，至少从股价上看是这样。投资人的抱怨开始增多。于是，2012年，鲍尔默再次修改公司的使命为“为每个人，每台设备，每种业务，提供不间断的云服务”，宣布公司进入“设备＋服务”时代，并开始不断重组，调整公司的资源配置。
这次，鲍尔默赌对了吗？
现在还不到盖棺定论的时候，但是显然有些人失去了耐心。外界呼吁鲍尔默下台的声音越来越大，不少人认为鲍尔默赌性很强，但总下错注。甚至在一些内部会议上，微软员工也开始公开提问：请问您打算什么时候离开微软？有次我在现场，认真地观察着他的表情。我觉得他突然有点儿像孩子一样害羞起来，说：你知道，我没有什么爱好，我唯一的爱好，就是工作。除了工作，我不知道干什么好。所以，我不会离开，我会一直在微软工作下去，我爱我的工作。
没想到，几个月后，鲍尔默宣布即将离职。我脑海中只有四个字：愿赌服输。
鲍尔默做错了什么？他没有赌对下一个“破坏性技术”。一代枭雄，只论胜负，上一轮押错了，所以现在必须离场。不过在走之前，他对第二轮重组还是非常有信心，并在离职邮件里不断重复其正确性，希望未来领导人可以遵守。这次，鲍尔默真的会赌对吗？这只能留给下一任CEO去判断了。
现在，作为一名在微软工作了近14年的退伍老兵，我唯有祝愿微软有更好的发展，也祝福鲍尔默退休以后，可以找到工作以外的新乐趣。
正如《创新者的窘境》里说：
就算经营最好的公司，尽管他们十分注意顾客需求和不断开发新技术，但都可能被破坏性创新所影响而导致失败，而覆灭的种子恰好是在领先企业全盛时埋下的。企业把自己的优点极大化后，没留余地让自己冒险。就是说他们仍然在追求“正确地做事”，而全然未意识到——它做的事可能已不正确了！最后在遇到破坏性技术变革和市场结构变化时，都成为一百分的输家。
所以，传统企业互联网化变革要做的第一件事情，就是愿意发自心底地承认，可能正是原来那些让我获得成功的优势，包括引以为豪的企业文化、无懈可击的商业模式、一路血战的兄弟团队，正在让我变成导致自身无法转型的阻碍因素！
这是多么让人难以接受，也是多么痛的领悟。在这里，我给大家推荐一本书，建议每一个希望转型的传统企业都能认真阅读《创新者的窘境》。
思维模式：长尾理论——对80/20定律的彻底叛逆
“互联网思维”是今天非常火的一个词，很多人都有自己的定义和解释，并且吵得不可开交。很多人都喜欢用“其实，互联网的本质是……其他都是忽悠！”这样的句式表达自己的观点。这足以证明，这个被神话的词，是多么地诱人。看了那么多观点，那么多关于“互联网思维”的定义后，我的感觉是：你需要什么，神奇的互联网思维就是什么。
我不解释什么是互联网思维。我们反过来谈谈，什么是传统思维。我在前面的章节提到，我认为，传统的思维只有一个：捍卫基于信息不对称的既得利益。
在传统的思维中，不少的利益是来自于：你不知道！
比如很多人并不知道，一双在商场里售价1500元的名牌徒步鞋，成本可能不到150元。就算你知道了这个价差，你不知道一双号称300元的正品鞋是不是真的；就算你知道300元是能买到正品的，你也不知道从谁那里能买到。传统企业以故意制造信息不对称为重要盈利手段。比如，在不同的销售区域，同样的徒步鞋，货号不同，使得消费者无法比价，以达到在消费能力强的地方售价更高的目的。
当然，我们并不是说，传统的商业渠道没有价值。传统的商业渠道，填补了这个信息不对称，承担了预先检验货品真伪的责任、把货品摆设到商场供你挑选的工作、垫付款项给厂家的责任、承担退换货等售后服务的责任等。因此，传统渠道，也因此获取了相对于货品成本价数倍的收入。
这些收入，并不完全等于利润。我们批评传统渠道暴利也是不对的。在那样的效率下，成本很高，其实，很多渠道商并没有赚到很多钱。消费者以5倍于成本的价格买到货品，而大部分商人却都没有赚到可观利润，这是整个社会的效率损失。
互联网让沟通效率获得了极大的提升后，一双成本150元的鞋，怎么算，卖500元都有赚的时候，而商场怎么算，卖500元都要赔的时候，变革就开始了。你去抗拒，从大趋势来说，是毫无用处的。
所以，我们首先要转变的是思维模式。转型，就是要正视互联网减法，逐步放弃原来基于信息不对称的既得利益，利用对行业的洞察，在新的信息效率下，寻找新的价值主张。
为了建立互联网的思维模式，我向大家推荐第二本书：《长尾理论》。这本书，可以说是互联网思维的奠基之作。
我们可以把长尾理论浓缩为简单的一句话：我们的文化和经济重心正在加速转移，从需求曲线头部的少数大热门（主流产品和市场）转向需求曲线尾部的大量利基（Niche）产品和市场。在一个没有货架空间的限制和其他供应瓶颈的时代，面向特定小群体的产品和服务可以和主流热点具有同样的经济吸引力。
