本章要点
运营咨询的定义
运营项目特征
运营咨询过程
引例：科尔尼公司帮助国内水泥公司改进供应链
在国际管理咨询界，科尔尼借助母公司电子资讯系统(EDS)在全球信息技术服务领域的优势，提供全方位的专业服务，涵盖战略、组织、运营、商业技术解决方案、企业转型和高级猎头等领域，尤其擅长于战略与运营咨询的结合。战略采购和供应链整合管理长期以来是该公司全球核心业务之一，客户包括通用汽车、惠普、花旗银行、泰科国际、罗尔斯罗伊斯、普天寿保险、施贵宝制药、澳大利亚电讯和西尔斯百货等《财富》500强跨国企业。2002年，科尔尼收入为10.8亿美元，其中90%的业务来自老客户。科尔尼公司的运营咨询业务努力帮助客户满怀信心、远景明确地向前迈进，实现独特而持久的竞争优势。运营咨询服务项目有运营战略、运营过程评估与改进、战略采购、供应链改善等。
1.咨询背景
本例的客户公司是一家国内领先的水泥公司。尽管这家传统国有企业拥有20世纪90年代国际先进水平的水泥生产线，但是带有传统计划经济色彩的国企制度和运行机制羁绊了企业的发展，责任主体不清、体制僵化、机制不活、人员过剩及负债过高等通病普遍存在。公司地处偏远的内陆，虽然是传统的国有体制，但拥有务实的技术型管理层。尽管此前没有接触过咨询公司，公司的经理层愿意接受先进的经营理念，因此在国内企业中具有广泛的代表性。科尔尼为该公司所做的管理咨询包括三方面内容：企业发展战略的定位、运营管理的改善、并购扩张组织再造，咨询目标为建立低成本的核心竞争力，实现战略扩张。
2.项目方法和咨询内容
经过实地调查，科尔尼发现该公司在战略与运营领域存在以下不足：公司在缺乏综合发展规划的同时，整体盈利能力正呈下降趋势，其水泥产品与市场竞争者相比不具备成本优势；同时，产品的质量与品牌优势尚未充分发挥，实施并购后的整合效益没有得到完全体现。科尔尼建议实施一系列旨在降低成本的战略举措。
(1)整合供应商，统一招标，实施集中采购
供应商为制造业企业的生产和经营供应原燃材料、能源、机械设备、零配件和工具等各种生产要素，其数量、质量和价格直接影响到企业生产的好坏、成本的高低及产品质量的优劣。该公司对大宗原燃材料的供应商进行了分类筛选，优化数量，提升质量，与企业信誉好、供应能力强的厂家建立长期战略伙伴关系，进行大规模的集中采购，对旗下子公司实行联合供应，原燃材料资源共享。
(2)整合生产环节，再造生产流程
该公司把精细管理落实到生产流程的具体环节，量化到每一个职工，强化工艺和设备管理，降低能源消耗，挖掘设备潜能，提高台时产量，从而整体提升企业的工艺技术水平和劳动生产率，生产市场需要的系列水泥品种、研发存在潜在消费需求的水泥系列产品。
(3)整合运输资源，集中运输供货，优化物流系统
在地域广阔的新疆，对于水泥这种实物体积相对较大的产品来说，合理优化的运输路线，是降低企业成本的关键环节之一。该公司根据所属子公司的分布情况，将整合优化运营资源的重点放在针对主要市场的物流链优化上，同时建立了系统有效的运输调度、库存管理支持系统。
(4)整合营销网络，客户资源共享
销售渠道是由产品扶持起来的，而以客户为基础的网络一旦形成，又会反过来对产品的开发和生产构成影响。为了让这一渠道保持顺畅，该公司组织下属公司在合理运输距离范围内对客户进行共同谈判；按经销商、混凝土搅拌商、最终客户等进行客户类型划分，进而对关键客户、重点客户、一般客户和潜力客户进行细分，同时实施客户信誉等级管理，大大减少了盲目发货、逾期应收账款和呆坏账，提高客户满意度。
3.咨询成果
科尔尼对客户公司进行的以削减成本为主旨的管理咨询取得了实效：在燃煤及公路运输费用上涨、水泥销售价格降低、整体市场销售量萎缩15%的不利情况下，通过大力推广和实施科尔尼建议的四大运营整合改进措施，整合下属的各大子公司价值链，客户公司2002年1月至10月成本削减超过科尔尼预定目标的10%。以采购为例，该公司最初认为主要原料石灰石(占原燃料采购总量的40%左右)的价格肯定无法再降，还价余地极小，后来利用科尔尼的“七步战略采购法”，详细分析各家供应商的成本结构，广泛优化和发掘潜在的供应商和供应资源，然后针对每家供应商分别设计不同的谈判战术，最终达成的价格比原成本降低约50%。
科尔尼为客户公司设计的战略规划也得到了有效的贯彻执行，客户公司进行了一系列成功的购并和整合，进一步强化了西北地区的领先地位。同时，客户公司通过与江苏一家水泥企业的重组，实现了向华东地区的跨越；客户公司还一鼓作气向华南地区挺进，在水泥需求量大、市场集中度高的广东设立新公司从事水泥生产经营，以利于公司做优、做强、做大水泥主业战略的推进，实现公司的持续发展。
对于科尔尼的作用，客户公司在2002年度报告中总结指出：“科尔尼管理顾问公司的咨询成果已在公司2002年全年的运行中有效地体现出来，其带给公司的不仅是成本降低、利润提升，通过咨询培训和一年的实践，更给公司的管理人员带来了一种新的管理理念、思维方式和工作方法，它将长期推进公司的管理和发展向更高的层次迈进。”
在企业运营过程中，存在各种运营问题，常见的情况有以下几种。企业可以确定数字化目标，但无法确定企业战略；确定了企业战略，但没有运营战略；确定了目标与战略，但过程混乱，无法与战略匹配，执行力差，更无法随战略快速调整；单个厂址运营卓越，但不能整合供应链资源；利用了供应链上的资源，但无法实现双赢与网络化协同的优势；有时利用了这一优势，但在顾客需求不断变化的全球动态环境下，却无法实现持久的质量运营，无法随变化而快速获得战略能力与资源，获得持久的集群优势。
在企业ERP系统方面，常见问题如下。
企业单一业务单元有了ERP系统，却无法实现所有业务单元的ERP集成；多元化的企业集团有了集成的ERP系统，却无法与供应链上的企业实现信息互换与异构集成；
有了ERP与供应链管理系统，却无法适应业务的快速变化。有了战略计划与卓越的运营过程，却没有运营绩效测量与评价系统；有了运营绩效评测系统，却不能随顾客需求变化与战略调整而变化；耗费大量人力调整了绩效指标，却只能与人力资源考核挂钩，没有顾及过程的改善；对过程绩效进行了评价与改善，却没有将绩效系统与ERP系统有机集成。
面对众多复杂的运营问题，企业往往无从下手。当局者迷，旁观者清，企业需要借助于外脑，需要专家与咨询公司的帮助与指导。
16.1运营咨询的概念
市场竞争压力加剧，经济全球化带来严峻挑战，公司必须充分利用新的机遇与新的技术，更好地管理、使用信息技术，通过信息技术的运用再造核心流程、消除非核心流程。运营咨询行业进入新的时代，运营咨询业务获得了不断增长。咨询业也成为财经与管理学院毕业生的主要就业去向之一，进入咨询行业必须理解现代运营管理的概念与知识。
