(4)团结协作的项目实施小组
无论在BPR项目实施中或实施后，均需要有来自不同部门且已授权的人员组成重组业务小组，以协作的模式共同工作。在项目进行中需要有授权的小组成员确定及重新设计企业流程；项目完成后需要相互协作的小组成员在运作重新设计的企业流程中不断发展完善。因此在开始重建前建立起协作的工作模式是必要的。如果能够分配固定人员专职从事重组原有的企业流程并且在重组小组中形成相互信任的关系，则BPR项目往往会事半功倍。此外，一个重组企业流程的小组应包括本过程内部及外部的成员。内部成员帮助定义当前步骤及确认附加操作的价值，外部成员尤其是供应商和客户经常会带来创造性的观点。当然，如果将各个部门最优秀的员工分配到BPR项目小组则效果更好。
(5)充足的财务预算
经常有公司在没有预算或预算不充足的条件下尝试重组项目，管理者错误地认为BPR项目能在运作过程中自行筹措资金，甚至能在短期内完成。这种想法通常是不现实的。在财政困难的条件下会使重组项目产生新问题。当新的信息技术应用于重建的企业流程时，充足的预算尤其重要。因此要想取得突破性的进展，公司需要准备充足的预算并愿意投资于新的信息技术。
(6)面向客户和供应商整合企业业务流程
全球经济一体化信息时代的企业竞争，已经不再是单个企业同单个企业的竞争，而是企业的战略联盟集团同另一些企业群体的战略集团的竞争，一个企业集团的供应链同另一个企业集团的供应链间的竞争。只有最优化的重组与整合，才能形成集团的核心竞争优势，才能赢得竞争的胜利。单枪匹马，一对一的孤军作战的时代已经过去。整合企业业务流程时，如果将客户和供应商纳入其中，不仅能够使客户和供应商的资源充分“为我所用”，而且有助于与他们一道共同构建一个以“双赢”为指导思想的企业联盟体，从而更好地在国际化竞争的大环境中谋求不断的胜利。
(7)分享远景
首先，成功的BPR项目需要一个清晰的远景，即一个企业对存在问题的流程如何改造才能达到战略目标的明确认识。其次，必须在企业内充分分享这个远景，如不在企业内部分享就不能使员工对BPR项目有明确认识。在许多企业中不同管理层中存在着沟通障碍，结果导致高级领导人的远景不能被广泛地分享，这将不利于BPR 项目的顺利实施。
(8)健全的管理机制
实践证明最有可能获得重组成功的企业往往是那些不依靠BPR 同样能够成功的企业。那些起步于健全管理机制的企业有更多的获得重组成功的机会。因为包括战略规划、资产预算、费用预算、财务，设备投资及员工评估、报酬在内的管理机制必须对重组项目的顺利实施行之有效，才能更好地开展BPR项目。许多企业的BPR项目起始于管理机制而不是企业流程，这并不令人惊奇，因为重组企业流程首先会对不健全的管理机制施加额外的压力。
(9)外脑支持
企业领导往往对企业自身的现状比较熟悉，他们对企业业务流程再造的目标绝大多数情况下是基于企业现状而做出的，这样会带来重组目标不脱离实际的好处，但也存在“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的弊端。所以，寻求外脑的帮助便是一项行之有效的途径。外脑往往专门从事企业、业务流程再造的咨询实施工作，他们具有专业的理论知识、丰富的实践经验，能够根据企业存在的问题提出不受企业束缚的改造建议，更有创造性。在寻求外脑支持的过程中，两方面的注意非常重要：首先，要使外脑能够充分的了解企业现状；其次，企业管理者与员工要能够以一种开放的心态听取外脑对于BPR的关键性假设。
5.BPR实施失败的原因
实施BPR的过程中往往伴随着大量的风险，因此如何准确地衡量BPR的进度与成效，及时地识别BPR可能失败的征兆，在实践中不仅是一项复杂的工作，也是一项非常必要的工作。
由于BPR的绩效评价并没有一套固定的标准，而未来环境变化中的不确定性也使得企业难以进行完全地量化或进行精确的成本-收益分析。但就通常情况而言，一旦BPR项目实施过程中出现生产不稳定、产量下降、员工士气消沉、人力资源管理成本上升、企业的近期盈利水平下降等迹象，那么企业就不得不提高警觉，反思实施BPR的全过程，以寻找项目失败的原因，并对症下药。
企业实施BPR没有成功，其原因是多方面的。但综合分析企业界多年来BPR失败的教训，可以发现导致BPR失败的最主要原因有以下几点。
(1)不恰当的项目发起人
不恰当的项目发起人将始终影响BPR 项目的顺利进行，他们大多为：低层管理人员、专业技术人员、即将退休或调动工作的人员、不可靠及缺乏领导才能的人员、不能与内部及外部的BPR顾问建立良好的工作关系的人员。
(2)一味强调削减成本
如果一味强调削减成本，企业领导不会情愿投资于重组的企业流程，而新的企业流程一般都需要投资配备新的信息系统。即使投资于信息技术，企业也不会投入足够的人力。在实际运作中相当多的咨询顾问认为人力资源开发的成本等于甚至超过了用于新信息系统的预算。此外，削减成本制约了重组小组成员的创造力，他们不会去寻找业务发展的机会，并尽量避免威胁到他们自身利益的业务变动。
(3)“一切为我做”的工作态度
多数持此态度的咨询顾问消极地对待企业流程重组客户，而且有些行政长官想重组企业流程，可又不想全心参与，不愿意将最优秀的人才用于此项目，打算无痛苦地雇佣外部小组来运作此项目。这种类型的公司不情愿在管理方式及优先权上做必要的人事变动。
(4)过分集中于狭窄的技术范畴
在某些BPR项目中，主要的动机是技术方面而不是企业战略，如替换过时的操作系统的需求往往比寻找打开市场的新方法的需求更易觉察到。事实上，技术型BPR 项目的成功比率很小，除非有具有高度远见的高层行政管理人员作为后盾。当技术型项目与企业战略需求方向一致时，这种支持才成为可能。总体上讲，技术应被看作支持BPR项目的必要因素而不是改变的关键因素。
(5)相互影响的管理机制
尽管在员工中间采用协作的工作形式会产生积极的效果，但若在企业的高层管理中采用相互影响的决策机制，则会延迟重组的效果甚至导致失败。毫无疑问，一个能对下属的需求有清晰了解的强有力的首席执行官比将任何决策都通过讨论来制定的首席执行官在重组项目中成功的机会更多。
(6)不健康的财务状况
在多数企业中，当存在过多债务导致财务状况不健康，或同时有太多不同的业务或太多的牵连而不能对重组投入所需的资金时，重组成功的可能相对较小。一般情况下，重组项目在短期内不能自筹资金，而且不少企业不能或不愿投入过多的资金。当多个项目同时运作时，重组项目只被看作企业内部的另一个普通项目。不同的改进项目不可能被有效地规划和高度地集成，有时会造成相互抵制，甚至会延迟效果或导致失败，最终形成过多的项目争夺有限资源的局面。
(7)忽视信息技术的应用
在现实中，很多企业管理者并不重视信息系统的作用。信息系统专家常被误解为在重组项目中仅局限于处理技术问题。当开始重组项目时，特别在规划阶段，企业管理者往往会脱离信息系统。结果，重组规划往往没能考虑到应用有利于企业流程重组的新信息技术的潜在可能、信息系统维护的需求及设施变动带来的不便。当信息系统专家在项目后期参与时，因为没有参与决定项目成功的关键性工作，而时常混淆某些问题。此外，信息系统专家及人力资源部门间缺乏联系导致许多额外的问题，因为大多数重组成果需要精心协调技术及人力双方的变动。
(8)过分依赖信息技术的应用
技术本身只是推动因素，是实现目的的手段，不是目的。因此，将实施BPR 等同于将IT运用在企业各个环节的观点是错误的。IT的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。因此，信息技术是建立新流程的重要推动因素，它在BPR 中起着至关重要的作用。但是，过分依赖信息技术的应用，必然会导致忽视人的能动性和创造性，从而必将导致BPR的彻底失败。
(9)误择时机
对于大多数企业来说，误择时机或缺乏实施BPR项目的必要条件，是BPR项目失败的根本原因。缺乏高层管理人员的支持和参与，大多数组织成员对BPR项目不了解、有着不切实际的期望，或存在普遍的抵制情绪时，或诸如此类的现象都意味着当前并不是企业实施BPR项目的适当时机。
(10)不适宜的组织文化
从企业的具体运作情况看，如果企业不仅不具备有助于BPR 的成功推进的因素，而且存在BPR的发起者或倡导者的行为超出其职权范围或超出企业文化所能容忍的限度的时候，BPR在推进与实施的过程中大多会遇到不少的阻力。特别是当组织明显存在以下因素时，可能意味着眼下并不适合实施BPR或引入其他组织改进或变革方案：
①一个远离顾问的或过于沉溺于现实的管理者是无法感觉到变革需要的，他们往往一意孤行，拒绝变革意见，更喜欢保持原样；
②管理者或员工不愿听到组织发展的主要设想及价值，而更喜欢高压统治或劝说；
③互不信任，这个现象普遍存在于决策者之间，以至于他们都不愿与另一个着手解决争端的人讨论。面对这些情况，组织成员宁可离开也不愿意解决问题；
④组织文化过于强硬，以至于当适合的人才不在时，管理者也不愿从组织外请求专家意见的帮助。
面对上述情况，企业务必要考虑一些符合当前内部运作风格和文化氛围的调停方案来改变这些因素，再适时考虑推行BPR的可能性。因此，BPR项目的预备阶段往往是一个在频繁的、大量的信息传播、沟通中实现组织成员观念更新和达成共识的漫长过程，而这个过程对于成功实施BPR而言，是不可或缺的，甚至是至关重要的。
(11)低估变革阻力
低估变革阻力，其恶果大多以组织的变革活动失去方向感、或发生全局性溃败的形式表现出来。例如，在项目推进时间稍长之后，最高管理层出现指挥错误，期望值过高而现实落差过大造成信心危机，对项目进度、任务期限、所需资源管理不当，都会导致BPR项目与企业正常经营活动或战略规划脱节。
13.5.2基于IT实施BPR的框架
实践中发现，业务流程的再造还须特别关注信息技术(IT)的运用。在基于IT 实施企业流程再造过程中，IT架构与BPR 应在企业战略指导下予以实施。
基于IT架构实施BPR的总体框架。IT架构策略是指“用于指导IT资源和控制信息资源部署的计划”，以使其符合各种业务流程的要求。
通过BPR策略，在对现有业务流程进行详细调查和掌握的基础上，基于信息技术重新设计新的业务流程；同时，经由IT 架构策略指导将要构建的IT 结构，其中包括IT架构的开发和配置、信息系统集成、原有系统重组和合格的信息系统功能等，但二者又互为参照，交织在一起。
基于IT架构实施BPR的步骤如下。
①基于企业战略制订IT架构策略(信息化战略)与BPR策略。
②在BPR策略驱动下，有计划地进行业务流程分析与改善。
③BPR基于详细的业务调查，与企业信息化工作同步进行，步骤如下：
调查分析现有业务；
考虑IT结构，改善、优化业务流程；
考虑社会技术流程，进一步改进业务流程；
提出业务流程初步改进方案。
④考察企业应用软件供应商所提供的IT解决方案，以及所能提供的合格信息系统功能，再通过专家咨询与评估，进行软件选型。
⑤在实施顾问的协助下，确定业务流程最终改进方案(系统整合方案)，根据该方案配置信息系统，实现合格信息系统与业务流程的集成。
⑥对组织结构进行必要调整。
⑦充分利用组织的驱动力，实现企业新型业务流程的信息化。
13.6联结IT的业务建模简介
在动态多变的市场环境下，随着顾客需求的不断变化，企业需要调整战略和业务范围，变更业务流程，这就给企业信息化带来了巨大挑战。在企业信息化过程中，需要对企业业务过程进行有效地管理、优化、分析、集成与分解，以实现信息系统的快速配置、调整和实施，适应企业业务需求的变化。因此，企业信息化过程中企业业务建模不仅要有利于业务分析、优化与调整，而且要有利于实现柔性信息系统的快速配置与实施。
统 一建模语言UML提供了一套用于面向对象的系统建模分析、设计、实施的标准图形、符号与基本语义，是一种作为通用的业界标准的共享模型语言。UML综合了Booch、Jacobson的OOSE、Rumbaugh的OMT 及Shlear/Mellor、Catalysis、Fusion等方法。
