通用性层次维表示了从通用、部分至特定企业的逐渐详细的过程。通用与部分两层是对特定领域的描述，代表企业的参考模型；特定层表示了建模过程的目标，是特定企业的模型。
视图模型维支持企业实体的不同方面的特定的视图可视化。视图将企业实体的行为活动与模型关联起来，将企业的运营过程描述为集成化的模型，可向用户展示集成化模型的不同视图。
(1)按实体模型的内容划分
按实体模型内容可分为功能视图、信息视图、组织视图与资源视图。
功能视图表示了业务过程的功能化和行为，即活动与控制流，经结构化成为功能模型、流程模型与决策模型；信息视图包括了企业运营过程中产生、运用的企业对象的知识，信息模型用以控制物流与信息流；资源视图表示了企业运营过程中所使用的资源(员工、技术性代理、技术组件)，根据资源能力，将资源分配至活动，资源视图结构化，形成资源模型；组织视图表示了其他视图(流程、信息、资源)中实体的责任与权限，考虑了企业的组织结构，经结构化形成组织模型。多视图、多模型向用户提供了企业实体的全过程描述。
(2)按实体目的划分
按实体目的可分为产品/服务视图(表示与企业实体运营及结果相关的内容)与管理/控制视图。
(3)按实体物理显现划分
按实体物理显现可分为信息资源和物理资源。
(4)按实体执行划分
按实体执行可分为员工任务视图与机器任务视图(对完成任务必需的制造设备和承担管理与控制的信息系统作了区分)。
这种分类是相对独立、可重叠的，根据实际情况及实施中的工具系统确定所采用的视图。多视图、多模型向用户提供了企业实体的多视角描述。
13.3企业建模基本原则
企业建模必须考虑企业的特征，充分考虑新经济时代企业经营和管理的特点、规律，基于行业的特征，从企业的战略与业务需求出发，描述企业经营中存在的对象及本质特性。企业建模要支持企业工程与集成，通过建模分析、优化、流程重组、模型改进、转向信息系统需求分析、设计与实现等一系列连续的螺旋式上升的过程，有助于企业业务过程的不断改进与优化，支持信息系统的快速、成功建设及评价与改进。基于上述观点，企业建模体系应遵循如下基本原则。
(1)完整性
企业的业务和管理过程中的基本要素及需要面向用户的任务完整清晰地描述出来，只有通过全面、整体地分析这些要素的作用过程及彼此关系，才能有效地对业务过程进行改造和优化。建模不能遗漏任何必要的需求信息。
(2)正确性
需求的来源应正确无误，需求应得到准确的理解。企业业务过程中的要素及其关联应经过深刻的分析后得到正确的描述。
(3)适应性
企业的业务管理模式是一个逐步演进、持续完善的过程。在一个企业的生存和发展过程中，由于体制的变革、机制的调整、市场的变化、业务的扩展和管理模式的改变等诸多原因，导致企业业务规则频繁变化，企业模型应该能够适应业务及管理模式的变化。
(4)一致性
企业建模需要从不同的视角对企业的各个方面进行描述，必须保证对同一事物的不同方面描述不会出现矛盾，保持模型的一致性。
(5)无歧义性
模型中的各要素及其关联的描述，不能含有模糊的定义，必须保证有明确统一的解释与定义。
(6)可跟踪性
需求的变化需要在分析模型和设计模型的各个相关模型中得到更新，变化的根源与模型中变化的要素须建立链接关系。
(7)可扩展性
特定企业的模型需要在参考模型的基础上加以扩展而形成，特定企业的模型也需要根据业务的扩大与变化在原有基础上进行扩展。
(8)动态性
企业、业务过程及其要素与关联处于不断的变化之中，企业模型必须能够描述这种多态性。动态的企业模型支持业务的动态性与多态性。
(9)快捷性
企业建模应能够基于可重用的模型组件迅速、及时地完成。
13.4业务过程建模
企业建模有利于业务流程再造。建模过程中关注业务过程，而不是部门。过程至关重要，这是因为：第一，过程是执行战略的根本途径，战略通过业务过程得到实施；第二，客户需求通过业务过程得到满足；第三，业务过程影响运营绩效的提高。以下是一些关注业务过程的重要观点。
每一过程都有一个顾客，关注业务过程可以保证更好地关注顾客；
最终产品价值的创造发生在横向业务过程中；
通过界定过程的范围，定义过程的顾客和供应方，可以获得更好的沟通，便于需求的理解；
通过管理很多部门运营的整体过程，而不是管理个别部门，减少局部优化的风险；
通过指定负责过程的过程所有者，避免功能性组织中常见的责任不明；
过程管理为控制时间和资源提供了较好的基础。
13.4.1业务过程和业务过程图
1.业务过程
过程是“获取输入，并增值转化，将结果或输出提供给内部或外部顾客的一系列逻辑相关的活动的集合”。
业务过程可定义为：一系列逻辑相关的重复性的活动链，它利用企业资源产生一个实体，目的是为内部或外部的顾客获得明确的、可以测量的结果或产品(Ericsson，1993)。
ISO9000标准中将业务过程定义为一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
对业务过程进行分类有多种不同的方法。很多面向过程的一流企业都对其自身进行了全面的分析，寻找核心过程。过程分析有5个要素：供应方、输入、工作流、输出与顾客。过程是横向的，可能存在于部门内部或是跨部门。部门内部的过程较易控制，而跨部门的过程易出问题，管理不善会降低运营效率，各个部门需要理解其他部门的需求与期望，并将其纳入本部门的目标中，团结协作，共同实现公司目标。
企业建模及作为其一部分的业务过程集，在很多学术领域都占据了一席之地。例如，Plymouth大学的研究人员对业务过程的层次进行了划分和定义，共划分为5个层次。所有的过程都分成操作、管理和支持3大类。挪威TOPP计划小组的业务过程框架与波特价值链的思想一致，过程被分为主要过程和支持过程。另外，一些支持过程进一步被分出成为发展过程。TOPP业务过程框架(如图135所示)将业务过程分为主要过程、支持过程与开发过程3类。
①主要过程。业务过程中的核心，能够创造价值的部分，过程的执行贯穿公司的所有部门，从顾客方面的活动到供应商方面的活动。
②支持过程。不是直接创造价值的过程，而是支持主要过程所需的活动。它包括类似财务管理和人力管理等活动。
③开发过程。将主要过程和支持过程的价值链引向一个更高的绩效水平。例如，产品开发和供应商开发。
2.业务过程图
业务过程可作为组织改进工作的起点。企业模型的过程视图是对业务过程的描述，对业务过程活动的序列、职责、信息和产品流、持续时间、成本等的描述。描绘业务过程最常用的方法是画流程图。
业务过程再造是业务过程模型的最重要的应用。业务过程图也还有其他的功能。
①训练新进员工或训练员工熟悉新的业务过程环境，因为模型是一种很好的传达业务过程逻辑和操作的工具。
②基于业务过程图进行沟通，业务过程的重要性和内容得到传递与交流。
③利用模型描述使存储过程文档化、标准化，实现跨过程的标准化。
改善业务过程必须预先了解业务过程现状。如果不知道现在的过程是怎样的，那么将很难明确应该采用的改进创新方法及这种方法的有效性。因此，使过程文档化是任何改进活动中的第一步。
13.4.2业务过程建模方法
业务过程建模必须先做好以下两步。
(1)理解顾客期望，识别关键业务过程在开始过程建档工作之前，必须首先确定企业的业务过程。这项工作有时是非常困难的。因为在一个功能健全的组织机构中，各个不同部门的过程并不是清晰明了的。解决这个问题可采用两种互补的途径(Peppard，1998)。最直接的方式是简单的列出所有围绕组织开展的业务过程清单，这项工作通常要依据现有的过程描述，或参考ISO9000认证等所需要准备的文件。
另一个更有效的系统化的方式是详细列出下列要素序列：
组织的战略；
利益相关者，即组织中受既定利益影响的组织、机构或个人；
组织交付的产品或服务的期望；
产品或服务和支持其产生的业务过程。
通过思考这些要素集，确定顺序：组织战略由利益相关者定义、形成，利益相关者拥有产品或服务期望，组织通过业务过程交付产品或服务。由此可以很容易地确定组织运营的业务过程。这些过程对于实现利益相关者的期望是必需的。
所有的组织都必须明确表明其战略，之后就可识别组织的利益相关者。重要的利益相关者有顾客、股东、员工、供应商、政府、当地社区等，他们都对组织有一些期望。
决定这些期望也是非常简单的，尽管有时它与权益相关者之间相互联系。所有期望都被确定后，再根据重要性进行排序，然后再识别实现期望必需的业务过程。从下游顾客期望的产品或服务直到主要过程及支持过程，向上游寻找过程的输入，业务过程的几条主线就清晰可见了。虽然这种方法并不能覆盖组织中运作的每一个可了解的过程，但实际上是非常恰当的。从顾客期望出发，寻找对顾客满意度有贡献的过程，其他没有覆盖的过程如果是无关紧要的，可以考虑取消。
(2)业务过程建档
一旦关键的业务过程被决定下来，每一个过程的建档工作需要展开。使用下列流程改进工具对过程进行建档，理解当前流程。
通过使用关系图分析、恰当定义描述过程，需回答下列问题：过程的顾客、过程的输出？过程的供应方、过程的输入？过程输入和输出的需求？过程的工作流？
流程图包括5种：基于过程的组织结构图、关系描绘图、流程图、跨功能的流程图、可分解的多层流程图。
13.4.3基于过程的组织结构图
基于过程的组织所拥有的组织结构图将有所改变，从原来按照部门划分的纵向科室结构(如图136所示)变成过程所有者拥有的横向过程。图137和图138都是新的组织结构图，用于描述重要的业务过程，而不是组织的部门。设计这种组织图是建立组织业务过程图的极为重要的一步。
在开始画详细的业务流程图之前，通常必须首先创建一张全局性的视图，标明主要过程及其相互联系，以及它们与外界的联系。这对于一个包含很多机构或部门的大范围的复杂过程来说是十分必要的。例如，如果要对订单接收过程和产品交货过程建档，那么必须首先了解它们之间的关系，以及它们与其他过程或实体的关系。
与工作流程图相比，关系图不考虑活动及顺序。该图由不同的单元、部门或者是参与或影响过程的个别机构构成。对于订单接收与产品交货过程，相关的参与者有销售、计划、生产、采购部门，以及客户和供应商(如图139所示)。此外，我们还可以设想财务部门和外部的运输公司也应包括在其中。一般原则是尽可能包括所有的要素，而不相关的则会在分析的过程中自然地被删减掉。还可以构造不同层次的图，以便每个部门可在较低的层次进一步细化。
在过程中设立潜在参与者之后，分析其关系，进而定义关系类型。为此可以采用不同类型的箭头符号。将那些始终与其他要素没有任何关系的要素从图中去掉。最终，重新构造的关系图较好地表示了过程中参加者与利益相关者之间的关系。关系图可以利用UML中的类图来描绘。
不同类型的箭头符号都含有特定的含义(在这方面并没有标准)。必须指出的是，管理关系图和构造流程图活动的任务和其他与过程建档相关的任务必须由包含过程的参与者在内的小组实施。其目标是改进、调整过程文档并相互认可，对过程的执行达成共识。另外，不必花费太多时间对过程进行过分详细的、百分之百正确的描述。要知道一份容易实现、合理的文档要比一份费时编写的完美的文档好得多。
13.4.4流程图
一般来说，流程图是对过程中活动流程的图形描述。流程图易于理解，“一幅图可抵千字”。流程图有很多种画法，最基本的一种就是简单的使用不同的符号代表活动，用箭头来说明活动之间的联系。符号使用过程中，有多种变体，可以是复杂的图形，也可以是简单的方框和线条。但是，不能说某种方式一定比其他的好，关键是对于这些符号要有统一的理解。
此外，过程图中的符号还可以表示资源或设备正在使用中及活动执行的环境。作图工具一般都规定了使用的符号及其含义，如Visio流程图软件包。流程图可以使用UML中的活动图或状态图绘制。订单接收与交货过程的流程图。过程图比关系图更加详细，它包括了过程的供应方与顾客之间的协商等。但从这种图中很难看出由谁执行何种任务。跨功能流程图克服了这一缺点。
1.跨功能流程图
普通的流程图主要描述在过程中执行什么样的活动，跨功能流程图指明由谁来执行活动，或者它们属于哪个职能部门，将组织视图集成进来了。
