【例71】 某包装材料公司要在A、B、C三个厂址中作出选择。
解第一步，列出影响选址的重要因素，确定其相对重要性，赋予权重系数(如可选择1，2，3，4，5)；第二步，按因素分别对各个地址打分(分值范围任意选定，如选用百分制)；第三步，加权累计各个地址分值，总分最高的厂址具有优先权。
(2)线性规划运输法
在运营网络中，往往有多个物料供应地与多个物料需求地。确定网络的流量，使总运输费用最低或利润最大。这一问题采用运输方法来解决最为恰当。运输问题是线性规划的特殊问题，往往用表上作业法来求解。这里使用Excel表格的规划求解功能解决。
问题描述：已知各个供应地的供货量，各个需求地的需求量，假定供应与需求是平衡的，又知从供应地至需求地的单位运输成本(或单位利润)。求从各个供应地至各个需求地，获得最小运输费用(或最大利润)的优化运输量。
下面举例说明采用Excel电子表格的求解过程。
【例72】 已知从供应地A、B、C、D到需求地E、F、G、H 的单位运输费用，供应地A、B、C、D的供应量(表中最右栏)，以及需求地E、F、G、H 的需求量(表中最后一行)，如表73所示。供应地D′的供应量也是11，至各需求地的单位运费都是50，试在D、D′中选择一个供应地。
解步骤如下。
①进入Excel，将从供应地至需求地的单位运费矩阵(B3，E6)及已知的需求量与供应量输入表格；
②设定从供应地至需求地的运输量初始矩阵(B9，E12)，如图73Excel界面中第8行至第13行。要求该矩阵的行的和为供应量，列的和为需求量；
③将单位运费矩阵与运输量矩阵的对应元素相乘，求得从供应地至需求地的运费矩阵(B16，E19)；将运费矩阵各元素累加得到运营总运费F20；
④在Excel工具菜单下，选规划求解，填写规划求解参数。将运营总运费设定为目标单元格(最小)，将初始运输量矩阵设定为可变单元格，设定约束条件为：运输量矩阵得出的供应量与需求量等于已知的供应量与需求量(按最大供应能力供应，满足需求)。按【求解】按钮。
⑤得到求解结果，运输量矩阵发生了变化。、，总运费为1293，为最小运费。对应的运输量矩阵为最优。
(3)重心法
在运营网络中选择中转仓库或分销中心时，可采用简单的重心法确定地址。
寻找一个可以实现运输成本最小化的地址时，需要考虑现有地址间的距离与现有地址运输数量。假定运出与运入成本相同，则现有地址的重心位置可实现运输成本最小化。
确定重心的坐标位置，这一位置可以作为运营经理寻找新位置的起点。
【例73】 三个汽车销售点A、D、Q 的位置坐标图，三个汽车销售点的每月销售量如表74所示。试确定供应三个销售点的中心仓库的地址(仅考虑三个销售点的距离及每月的销售量)。
7.3垂直整合战略
垂直整合或纵向一体化是一个公司在其运营网络中增加所有权控制比例的行为。具体到单个产品与服务，垂直整合意味着公司决定是自己制造某一部件(或提供某一服务)，还是直接从供应商处购买。垂直整合是纵向并购，要求从战略的角度评估收购供应商或经销商的可行性。
1.垂直整合战略的内容
垂直整合的战略决策中应包括3个方面的内容。
(1)垂直整合的方向
垂直整合可以向两个方向发展：向供应方扩张，称为向后或向上垂直整合，可根据顾客需求的波动进行批量调整，提高数量与交货柔性；向需求方扩张，称为向前或向下垂直整合，可增加产品或服务的柔性。
(2)垂直整合的范围
确定了扩张的方向后就应确定整合的程度。有些公司想成为整合程度很高的公司，而有些公司有意避免扩张太远，只集中精力于核心业务，将非核心业务外包给专业公司去做。
(3)整合后各个环节的平衡
平衡的网络中，各环节拥有的生产能力专门用于供应下一环节，且完全能满足下一环节的需求。充分平衡的网络具有简洁的优点，且各个环节均可集中精力于下一环节。
缺乏平衡的网络中，各环节拥有的生产能力不仅可以用于供应下一环节，而且可以供应网络其他环节；运营可以由上一环节供应，也可向其他环节或外部采购。
2.垂直整合的优缺点
垂直整合的利弊非常复杂，公司在不同的环境下，面对不同的目标，也会采取不同的决策，但都要回答一个问题：特定条件下，垂直整合是否能够达到提高市场竞争力的目标？
(1)垂直整合的优势
垂直整合具有以下优势：
①容易追溯质量问题，公司与整合的公司关系更加紧密；
②可提高网络内各运作系统的计划协调性，因此可加快网络中的物流与信息流；
③垂直整合可增进运营网络内部的沟通，交货期更有保障、更可靠；
④垂直整合后的公司更有可能技术领先，且不易被竞争者仿效；
⑤从长远看，垂直整合有助于平衡、利用生产能力。
(2)垂直整合的劣势
垂直整合具有如下缺点：
①内部运作间缺乏市场竞争关系，运作系统缺乏竞争对手时，改善的积极性会降低；
②垂直整合后，管理层的注意力容易分散；
③管理层不可能照顾到整个网络的所有环节，易出现官僚主义，某些环节的机会可能会丧失；
④管理层的错误可能会影响整个网络。
7.4外包战略
外包(Outsourcing)指企业将主要精力放在关键核心业务上，培育自己的核心竞争力，充分发挥企业的优势，将企业中非核心业务活动的决策权移交给外部合作伙伴。
外包战略是企业集中财务资源优势，发展核心业务，获得核心竞争能力所采取的明智的战略。外包战略往往与供应合作关系战略相联系。例如，20世纪末，作为原始设备制造商的HP、IBM 等公司为了集中优势于所擅长的核心业务，将部分工厂卖给了自己的合同制造商(如CM)，然后与这些专业制造商签订合同，使其成为自己的供应商，以建立精干高效的供应链。
外包战略应遵循的原则如下：
①外包是企业实现某种战略的手段，应仔细审视企业具体情况，进行开放式调研；
②考虑是否存在其他方法，如业务过程重组等，会比外包带来更大的收益；
③确定改项业务是否在公司的核心能力之内，将不在核心能力之内的业务纳入外包行列；
④考虑外包所产生的价值与可能获得的收益；
⑤外包可能会使公司丧失某些制造技术，但不能丧失核心技术。
为了降低物流投资，专注于企业核心能力，多数自营物流的企业转向了物流外包(Logistics Outsourcing)，这是企业(甚至多家企业)将部分或全部的物流相关作业与规划委交专业物流公司办理的一种企业间合作分工经营管理模式。提供物流委托服务的专业物流公司被称为第三方物流公司。物流外包具有众多优点：第一，可以利用专业物流公司的物流网络与设施，提升产品市场可及性；第二，可以利用专业物流公司的能量，调节企业产销的尖离峰问题；第三，与专业物流公司合作，可以降低或分摊投资风险，开发市场商机；第四，可更快速、更精确、更有效的控管市场需求的响应；第五，依靠物流公司的信息系统，可以取得有用的产品与服务的市场信息，得以更有效进入陌生与新兴市场，了解当地政府相关法律法规，加速文化整合；第六，提高了公司的客户服务水平。
1.举例说明为什么要有整体供应网络思想。
2.在电子表格中制作重心法与线性规划法选址的计算模板。
3.垂直整合与外包战略各有什么优缺点，你认为它们分别适合哪些类型的企业？
4.以实例说明某企业选址所考虑的因素。
