管理很大程度上由他律变成了自律，即自主管理。余秀慧认为管理者的主要责任有两个：支持与指导。线上的工人在某种意义上就是管理者的“客户”。管理者通过支持、指导这些“客户”，使他们工作更安全，质量和效率更高，整体成本更低。授权就是给员工注入一种诱发创造性的激素，“这是激励创造性的体制，是一种不容易看到的东西。
它能够使工人始终以一种充满热情的方式来重复他的工作，使他们能够在体力强度能支撑的情况下，依然愿意开动脑筋来改变这个流程，使工作更有创造性。”
普华永道的咨询顾问注意到：组织变革的许多重大举措与员工授权结合起来才会收到持久的效果。企业领导越是强有力，授权所取得的效益也就越大，对企业文化的影响也越深远。
6.柔性作业
随着信息技术的不断发展和知识经济时代的来临，柔性化管理方式成为企业管理的重要趋势。柔性管理对立于刚性管理，刚性管理以规章制度为中心，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理，这是科学管理的泰勒管理模式。柔性管理则是以人为中心，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。
柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠外力(如上级的发号施令)，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，成为企业在全球市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。
柔性管理思想用于工作设计，设计柔性作业，实现柔性运营。柔性作业的设计原则如下。
①柔性作业的设计应有利于激发员工创造性，激发员工的隐性知识向显性知识转化。知识根据其存在形式，可分为显性知识和隐性知识，前者主要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识，后者则是员工的创造性知识、思想的体现。
显性知识人所共知，而隐性知识只存在于员工的头脑中，难以掌握和控制。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现知识共享，需要靠柔性管理与柔性作业。
②柔性作业的设计应有利于适应瞬息万变的外部经营环境。知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性一方面要求运营经理必须整合各类专业人员的智慧；另一方面又要求运营决策快速作出，作业快速运行。柔性作业的设计能提高企业的反应能力，使企业能够迅速捕捉市场机会。
③柔性作业的设计应有利于满足柔性生产的需要。在知识经济时代，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣也处在不断的变化之中，这就要求满足顾客个性化需求，针对柔性化生产的需求进行柔性的工作设计。
④柔性作业的设计应适应网络化组织及分布式网络化信息系统的需求。科学管理时代的金字塔形结构的层级组织层次过多、传递信息的渠道单一而且过长，反应迟缓；
各职能部门间相互隔离，信息流动受边界的限制，上下级之间的信息传递常常扭曲、失真。按照这一组织架构，在某一组织机构中有固定位置的人只能在该位置上执行固定的职能，管理模式是刚性的，不能适应面向顾客的企业运营战略的需要，必须建立网络化的组织管理模式，进行相应的柔性作业的设计。
柔性作业有三个重要的方面分别是技能柔性、时间柔性和地点柔性。
技能柔性指员工队伍的多技能化有利于柔性化运营系统，要求企业重视知识管理，重视对员工的培训，建立学习型组织。相应地，企业薪酬系统应重视员工技能，而不是单纯视输出数量的多少来决定薪酬的高低，因为多技能的员工可根据企业环境变化的需要调换到其他岗位，多技能的员工适应这一岗位未来的智能化与信息化的需求，多技能的员工在生产过程出现瓶颈现象时可以被转到生产过程的其他环节工作，保证生产顺利进行。由此看来，多技能员工具有的价值是单一技能的员工所无法比拟的。上海通用汽车公司柔性生产线上的工人必须要达到上海通用严格的上线生产标准，必须经过严格的培训。为适应柔性化生产，制造部门的工人至少必须掌握三个工位的工作内容，从当初成立到2002年，上海通用已经派了大约800人次到海外培训。
时间柔性指使员工的供应与工作的需求相互匹配。这类系统可能为每一位员工确定一个核心工作时间段，其他时间则由员工灵活支配。
地点柔性——远程作业指利用网络化信息系统提供的支持，许多工作可实行远程作业，建立“虚拟办公室”，在任何地点都可以工作。
5.3团队作业
蚂蚁的世界一直为人类学与社会学学者所关注，有人发现：蚂蚁找到目标食物后，如果有两只蚂蚁，它们会分别走两条路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能识别的化学外激素做记号，先回到巢穴者会释放更重的气味，这样同伴就会走最近的路线去搬运食物。蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁。会把食物交给它，自己再回头；
碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁，形成连接紧密的过程链。它们在工作场合的自组织能力特别强，不需要监督就可以形成一个很好的团队而有条不紊地完成工作任务。一个弱势个体可以组成整体上高效运作的团队，同时又具备快速灵活的团队运营能力。蚁群效应给我们研究团队作业带来一些启示。
团队作业指由一个小组集体完成一项确定的工作任务，并对完成该工作的具体方式具有很大的自主决定权。团队控制着许多与工作有关的活动：集成化产品设计与开发、任务分配、进度安排、质量测定与改善，甚至成员招募等。团队不同于群体性活动，如候车室里的顾客、旅行团等。团队作业模式日渐普及，如跨职能产品设计团队、质量改善团队、作业改善团队、项目团队、顾客(或供应商)团队等。
产品设计团队与质量改善团队都属于解决问题式的团队(Problem Solving Teams)，这种团队是一种非正式组织，成员可以来自跨职能的部门或一个部门内的不同班组。产品设计团队是为了快速响应顾客需求，实现最佳设计，不断推出新产品而组建的。质量改善团队成员定期会面，研究和解决运营系统的质量问题，提出具体建议，在部门内加以解决。日本的QC小组就是这种团队的雏形，小组成员自愿加入小组，定期研究生产中遇到的质量问题，提出质量改善建议，供管理部门决策实施。
项目团队具有明确的目的，如某项新产品的开发，某套生产线的引进，企业ERP的安装实施，某一投资项目的评估等。在这种团队中，其成员既有一般员工、各类技术人员，又有各部门的管理人员。团队按照项目进行组织、计划与管理，项目完成则团队解散。
团 队工作制应是自我管理式的。团队小组共同完成一项相对完整的工作，小组成员自己决定任务分配方式和任务轮换，自己承担管理责任，诸如制定工作进度计划(人员安排、轮休等)、采购计划、甚至临时工雇用计划，决定团队工作方式等。浪潮通用软件公司的ERP分行业实施团队：金融组、电信组等，每一小组自行制定自己的业务开拓计划与ERP实施计划等，负责所属行业内的一切事务。在团队工作中，应给予员工适度的授权，将决策的权力和责任一层层下放，直至每一个员工。
在目前企业的组织重构与组织扁平化中，正在建立团队工作方式，削减中间管理层，赋予团队充分的自治，减少企业组织的层次，提高组织的灵活性与反应能力。
团队的重要组成因素如下。
①合作共事的目的要明确。
②相互依存，为达到目标，需要借鉴同事、上司的经验、能力、权限等。
③成员的合作意识，合作共事比独立工作更能有效地做出决策，每个人所做的工作是过程链上的一环。
④责任意识，作为组织内部单位负有责任，团队成员愿意承担相应的责任。
⑤参与意识，团队成员不仅要具有技术技能，还要具有社会技能，加强成员间非正式的、交互式的沟通，加强人际互动，培养积极主动的参与意识。
一个好的团队应具有：团队中充满创造精神与创新活动；尽管团队成员背景不同，但充满平等的气氛；时刻向优秀与高质量努力；不同性格的人良好组合；鼓励团队成员参与等特征。
团队作业具有许多优点：
可以提高生产率，做到群策群力；
可以提高激励水平与柔性；
可以提高质量水平并鼓励创新；
可以建立良好工作氛围，团队成员互相依靠，沟通得到加强；
便于在工作场所实施技术革新；
为员工提供发展机会，提高自身价值，增强员工对工作的满意度，使之作出更大的贡献。
如果团队没有具体的目标，就会具有很低的相互依存度，如果再采用大部分个人时间进行共同作业，那么成员出现不满情绪及忧郁的情绪，团队成员相处困难，团队中出现不健康的非正当的竞争，团队负责人必须注意改进团队的管理。
有效的团队需要整合团队成员的努力。团队管理中容易出现一些问题，如果得不到解决就会降低团队的效能。较普遍的问题有：将适合个人完成的工作交给团队处理；团队成员不能清晰理解团队的绩效目标，不能做出充分的承诺，不愿意承担责任；团队中的培训不够充分；因为团队中存在不同的意见，而确定了折中的解决方案；因为团队达成共识需要时间，因而造成团队的决断力差，反应速度慢。
5.4作业研究
作业研究是方法研究、作业测定等技术的统称。作业研究考察各种情境下的人工作业，系统地研究影响考察对象的工作效率和经济性的所有因素，从而揭示出改善途径。
方法研究主要是确定工作中使用的操作方法与操作活动；作业测定通过一系列技术确定完成一项工作所需的时间。
5.4.1方法研究
方法研究是指对现行的和公认的工作方法进行系统的记录和批判性的考察，设计和实施更便捷、更有效、成本更低的新方法。下面说明方法研究的主要步骤。
(1)选择研究作业
运营管理人员每天遇到的问题多种多样，同时工作研究的范围也是极为广泛的，这就有一个如何选择合适的工作研究对象的问题。一般来说，工作研究的对象主要集中在系统的关键环节、薄弱环节，或带有普遍性的问题，或从实施角度容易开展、见效的方面。因此，应该选择效率不高、成本耗费较大、急需改善的工作作为研究对象。研究对象可以是一个运营系统全部，或者是某一局部，如生产线中的某一工序、某些工作岗位，甚至某些操作人员的具体动作、时间标准等。
