4.1全面生产维护
1.全面生产维护的目标
全面生产维护(Total Productive Maintenance，TPM)起源于20世纪60年代末的日本半导体行业。当时由于半导体行业竞争激烈，产品改进、改型加快，随着设备精密程度提高，设备的复杂程度增加，设备故障率也大大增加了，由此造成设备停工待修时间增加，设备维修人员增加，生产的成本增加。由于设备投资大，企业偿债负担加重，同时由于设备故障率增加，这样引起设备运行成本增加，迫使企业管理人员寻求对策，减少设备故障，提高设备运行效率。他们将依靠专职设备维护人员保养设备为主的方式转变为专职维护人员与企业全体员工共同维护设备，以达到提高设备使用率的目的。
TPM活动一般以5~10人为基本单位展开，进行提高设备运转效率、提高产品质量、培训设备维修保养人员、加强设备维修保养和个别改善等8个方面的工作；组织形式一般是一个部长和几个科长为一个活动单位，一个科长和几个工段长，一个工段长和几个班长，一个班长和班里的员工为一个活动单位，从上至下、环环相扣构成一条TPM 小团体链条。在这条链中，专门设立一个TPM 活动推进事务局，负责总协调工作。每个小团体链条在设备专职维护人员的协助下，解决设备突发故障，对设备进行一般性调整及清洁保养，减少停机。
在TPM 活动中，每个TPM 小团体活动的程序都是严格标准化的。除对设备进行清扫外，其他任何TPM 活动都需经过现状调查、选题、确定对策、确立目标、任务分解与分配、实施、结果确认及再确立新目标的过程。每进行一步都要有方案、有计划，在得到事务局及主要领导的批准后，方可实施。在TPM 事务局的推动下，经过PDCA循环，设备始终在良好的状态下运转。
日本富士重工在开展TPM 活动中，将不同层次的TPM 活动内容都设计成了标准化的表格，管理人员只要根据生产情况用不同颜色的笔把数值填写在TPM 表格上就可以了。通过这些简明扼要的图表，清楚地把每个科、工段、班及员工参加TPM 活动信息表示出来，并将这些表格挂在墙报上，通过墙报能看到车间设备的故障率不断降低、生产成本不断降低、劳动生产率不断提高，能够看到每一步骤的效果有多大，距离预定目标还有多远，一目了然。
TPM 在日本已有20年的历史了。通过长期的实践积累，已形成一整套标准化的管理程序。有专门研究TPM 活动的组织，编写了不少这方面的图书，并将很多新管理方法引入到TPM 活动中。如富士重工每年定期召开全社TPM 表彰会，推广好的、新的TPM 经验。
在以生产为中心的TPM活动中，车间管理也出现了新变化。车间实行直线制集权管理，不同于中国车间的直线职能制管理方式。生产计划、人员配置及调控都由一把手负责，一把手指挥生产的依据主要靠生产部下达的生产计划。在人员的调配及使用上，人事科只做总量控制，车间三分之二的工人按生产需要分别由工段长、科长调配，人员基本上是流动的。工厂对于日常惯例工作进行了标准化设计，科长、工段长、班长每天只需按标准化表格中的工作内容做工作，之后加以确认即可，日本人称之为点检工作、日日管理。在车间里，工段、班组处处模拟商店经营，核算成本，并将核算结果标在TPM 活动版上。
TPM 在日本很流行，日本人称其为面向21世纪的管理技术。TPM 活动不仅局限在设备管理方面，其应用范围已经完全扩展至其他领域的管理。TPM 是企业生产五要素“人、机器、物料、方法、环境”最完美的结合。
TPM 的特征如下：
①以达到设备综合效益最高为目的；
②以设备一生为对象的全系统PM(生产维修)；
③涉及设备的计划部门、运行部门、维修部门等所有部门；
④全员参与；
⑤操作者自主维修；
⑥通过小组活动来推动；
⑦不是短期行为，需要长期坚持。
2.全面生产维护的活动下面简单介绍TPM 的9大活动。
(1)TPM 基石——5S活动
5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM 活动前必需的准备工作和前提，是TPM 其他各支柱活动的基石。
(2)培训支柱——“始于教育、终于教育”的教育训练
对于企业来讲，推进TPM 或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且没有教育和训练作为基础，TPM 肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是TPM 并列的基础支柱。
(3)生产支柱——生产部门的自主管理活动
TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的生产部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性和创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM 的中流砥柱。
(4)效率支柱——所有部门主题改善活动和项目活动
全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM 小组活动里按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成项目小组进行活动。
(5)设备支柱——设备部门的专业维护活动
做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好地操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的日常管理内容移交给生产部门来推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防维护和计划维护，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业维护活动。
(6)事务支柱——管理间接部门的事务革新活动
TPM 是全员参与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不能持续下去的。其他部门的强力支援和支持是提高生产部门TPM 活动成果的可靠保障。
(7)技术支柱——开发技术部门的信息管理活动
没有缺点的产品和设备的设计是技术部门的目标，要实现这一目标就要掌握产品设计和设备设计必要的情报信息，要获取必要的信息就离不开生产现场和维护及品质部门的支持，因此这种活动就是信息管理活动，设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。
(8)安全支柱——安全部门的安全管理活动
安全是万事之本，任何活动的前提都是要确保安全。安全活动定在第7大支柱，并不是安全活动第七重要，事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中，任何活动如果安全出现问题，一切等于0。
(9)质量支柱——质量部门的质量维护活动
传统质量活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的质量，更不会生产出没有缺陷的产品。这种事后管理活动与那些抓住源头的事前管理的质量活动是不同的。质量维护活动放在最后一个支柱来叙述，是因为提高质量是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。
4.25S活动
5S从日文演绎而来，指SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)。开展5S活动为TPM 打下坚实的基础。
整理就是区分必需和非必需品，现场不放置非必需品。整顿就是能在30秒内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零。清扫就是将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态，清扫的对象包括地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜、机器、工具、测量用具等。清洁就是将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，管理公开化、透明化。修养就是对于规定了的事，大家都要认真地遵守执行。
5S活动不仅能改善生活环境，还可以提高生产效率，提升产品的品质、服务水准，贯彻整理、整顿、清扫方针，并且给予制度化等，这些都是可以减少浪费，提高工作效率，也是其他管理活动有效展开的基础。
通过整理，可以使现场无杂物，行道通畅，增大作业空间，提高工作效率，而且会减少碰撞，保障生产安全，提高产品质量，消除混料差错，有利于减少库存，节约资金，使员工心情舒畅，工作热情高涨。通过整顿，可以提高工作效率，将寻找时间减少为零，异常情况(如丢失、损坏等)能马上发现，其他人员也能明白要求和做法，不同的人去做，结果是一样的。通过清扫，可使取出的物品完好可用(经过整理、整顿后的必需物品处于立即能取到的状态)。清洁可起到维持作用、改善作用。推行修养，可形成好的习惯。
在没有推行5S的工厂，每个岗位都有可能会出现各种各样不规范或不整洁的现象，如垃圾、油漆、铁锈等满地都是，零件、纸箱胡乱搁在地板上，人员、车辆都在狭窄的过道上穿插而行。轻则找不到自己要找的东西，浪费大量的时间；重则导致设备破损。
如不进行有效的管理，即使是最先进的设备，也会很快地加入不良设备的行列而等待维修或报废。
5S的目标是通过消除组织的浪费现象和推行持续改善，使得公司管理维持在一个理想的水平。通过整理、整顿、清扫、清洁、修养综合地推进，各有侧重，相辅相成，效果更佳。
4.3目视管理
目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，通过图表、板报、颜色、放置所区域划分线等目视管理工具，使工作现场中发生的问题、异常、浪费等处于一目了然的状态，以便迅速采取对策，防止错误发生。目视管理也可称之为“可视化管理”。
目视管理可在工艺管理、进度管理、作业管理、品质管理、物料管理、设备管理、工具管理、改善目标管理等方面发挥作用。以下项目是目视管理典型的应用。
(1)规章制度与工作标准的公开化
为了维护统一的组织和严格的纪律，保持大工业生产所要求的连续性、比例性和节奏性，提高劳动生产率，实现安全生产和文明生产，凡是与现场工人密切相关的规章制度、标准、定额等，都需要公布于众；与岗位工人直接有关的，应分别展示在岗位上，如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片等，并要始终保持完整、正确和洁净。
(2)生产任务与完成情况的图表化
现场是协作劳动的场所，因此凡是需要大家共同完成的任务都应公布于众。计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上；实际完成情况也要使用进度图按期公布，大家可对各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势一目了然，促使大家按质、按量、按期地完成任务。
(3)与布置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化
在布置管理中，为了消除物品混放和误置，必须有完善而准确的信息显示，包括标志线、标志牌和标志色。采用清晰的、标准化的信息显示符号，将各种区域、通道和各种辅助工具(如料架、工具箱、工位器具、生活柜等)均应运用标准颜色，不得任意涂抹。
(4)生产作业控制手段的形象直观与使用方便化
为了有效地进行生产作业控制，使每个生产环节，每道工序能严格按照期量标准进行生产，杜绝过量生产、过量储备，要采用与现场工作状况相适应的、简便实用的信息传导信号，以便在后道工序发生故障或由于其他原因停止生产，不需要前道工序供应在制品时，前道工序操作人员能看到信号并及时停止投入。“看板”就是一种能起到这种作用的信息传导手段。
目视管理采用可以发出视觉信号的仪器、电视、信号灯、标识牌、图表等，形象直观，容易认读和识别，简单方便。在有条件的岗位，充分利用视觉信号显示手段，可以迅速而准确地传递信息，无需管理人员现场指挥即可有效地组织生产。
(5)质量和成本控制实行目视管理
在各质量管理控制点，要有质量控制图，以便清楚地显示质量波动情况，及时发现异常并处理。车间要利用板报形式，将“不良品统计日报”公布于众，当天出现的废品要陈列在展示台上，由有关人员会诊分析，确定改进措施，防止再度发生。
(6)物品的码放和运送的数量标准化
物品码放和运送实行标准化，可以充分发挥目视管理的长处。各类工位器具，包括箱、盒、盘、小车等，均应按规定的标准数量盛装。这样，操作、搬运和检验人员点数时既方便又准确。
在现场管理中采用目视管理方法，可以取得迅速把握问题点、提高管理者能力、提高员工的问题意识和成本意识、使管理明朗化的效果。目视管理综合运用管理学、生理学、心理学和社会学等多学科的研究成果，能够比较科学地改善同现场人员视觉感知有关的各种环境因素，使之既符合现代技术要求，又适应人们的生理和心理特点，产生良好的生理和心理效应，调动并保护工人的生产积极性。
5S是创建和保持组织化，使工作场地整洁和高效的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速，正确的传递讯息。5S和目视管理是推行精益生产的基础，是企业降低管理成本、提高管理效率、改善现场的最直接、最有效的方法。
1.企业应如何建立全面生产维护的管理体系？
2.在企业现场管理中如何实施5S？
3.结合具体企业现场，说明如何建立和保持现场良性循环系统？
