从工联到南特，企业在规模上已经有了很大的发展，效益也是以前的许多倍。在这样的发展态势下，只要条件允许，南振岐总是让自己的事业尽可能地铺展开来。从西宁到乌鲁木齐，从银川到西安，南振岐的企业在各地落地生根，开花结果。南振岐的事业已经走出了兰州这样一个西部城市，不断地在向西部乃至全国辐射。不仅有地域的尝试，一旦条件允许，南振岐还努力涉足新的行业，南特不再仅仅是一个计算机的高科技公司，从电力到农业再到文化产业等领域，都留下了南振岐团队的身影。
但是随着企业规模的不断扩大，怎么来管理诸多的公司，又怎么协调它们相互之间的关系已经成为一个难题。南振岐结合自己事业的发展过程，及时地梳理管理经验，使企业走向了集团化的发展道路。
集团化之路是南特水到渠成的选择，也是南振岐为了进一步发展自己事业的选择。
纵向发展：连锁网点密布
“2000年之前，工联公司仅仅是一个计算机的地方专业公司。2002年进行股份制改革以后，成立了股份制公司，这时候我将公司的主营方向定为IT服务，并立志要将公司做成遍及整个西北地区的连锁公司，最终建成一个连锁的服务网。这被外界称作南特服务集团，然而在公司内部还是进行有限责任公司或者控股公司的管理，业务相对比较完整统一。”
——南振岐
能够做到集团化发展是很多企业的目标，而企业集团化是一个很复杂的概念，是指由一定数量企业以互相之间在经营方面形成稳定协作关系为基础，在一个统一机构的协调下，依据一定原则组成的企业群体。它以一个或若干企业为核心，通过控股、企业合同或其他方式，使核心企业控制一系列从属企业，从而形成众多企业的结合体。在企业集团内部，核心企业也被称为控制企业，从属企业被称为被控制企业。企业集团化是指企业以产权为纽带，优势产品为龙头，骨干企业为核心，将产品关联度强的众多企业，通过资产的合并、兼并、划转等途径，组成新的更大的企业群体，对现有存量资产进行重新配置，实现专业化生产，规模化经营，形成新的规模优势。
集团化对于南振岐来说，是一条漫长的道路，尤其是当站在集团化顶峰回望整个路途时，我们完全可以将南特的集团化之路看成是南振岐及南特（工联）自我发展的道路。此二者实质上相互依存、相互交融，共同贯穿在南振岐的整个创业生涯中。虽然南特真正的集团化直至2007年才得以实现，然而统观其形式及现状，南振岐在工联成立之初，便迈开了其集团化的步伐。
早期的南振岐可能并没有明确的集团化的准备，但是他的一些举措却开启了南特集团化的序幕：早在工联时期，以工联为依托，南振岐就立足兰州向整个西北地区进行纵向深入，主要表现为在甘肃省下属各地区及青海、新疆等地成立众多分公司。这些分公司的成立，一方面使得工联的服务深入到各个地区，另一方面扩大了工联的社会声誉，也给工联公司带来了巨大的经济效益。
在公司的发展历程中，分公司的建立最早从青海开始。在一个时间段中，工联公司除兰州以外，青海分公司的生意做得最好，也最有辐射力。成立青海分公司，南振岐要感谢他下海前在国企中的经历。在国企时，南振岐作为CAD领域的领头人，承担了向其他单位及个人推广CAD技术的职责。在一次CAD培训中，培训的对象正好是青海水电四局，于是南振岐就认识了水电四局的副局长。后来南振岐下海成立了工联公司，并将业务范围扩展到青海省后，水电四局领导以及当时的李家峡总指挥王斌都支持南振岐在西宁成立西宁伟思特科技有限公司，南振岐也看到了青海省蕴藏的商机。在一番协商后，1995年工联就在西宁采用同水电四局下属公司合资的方式成立了工联控股的伟思特公司，工联占60%股份，而水电四局下属公司出资40%。
青海水电四局在西宁火车站附近有一栋新盖的六层大楼，当时那栋大楼的商业价值是很高的，很多的餐饮、娱乐公司和宾馆都想要这栋楼，但是副局长王冰认为做高科技的东西更有形象，所以那栋大楼就成了新成立的工联青海分公司的办公大楼。公司的成立，在当时轰动一时，参加公司成立大会的都是各单位、各大公司的大人物，包括水电四局的局长也专程出席为公司剪彩，其重视程度可见一斑。而且由于西宁的发展较为滞后，该公司的成立无疑为城市的发展注入了一股新鲜血液，因而公司的发展迅速，南振岐回忆说，甚至有段时间感觉西宁公司的实力超过了兰州公司。
由于西宁公司成立较早，各项管理制度不尽完善，到了第二年南振岐他们就发现，西宁公司业务量规模相对省会城市还是很少。而且又是同国营企业合资，在责权上难免会出现问题，其中一半是国有企业人员。用人机制上的漏洞，也导致后来西宁公司发展出现波动。内部管理还有一些问题，比如有国有身份的人早上到公司的时候已经很晚了，十一点半又跑回家里去吃饭，到了下午两三点才回来，对于一个私营企业来说，他们在国营企业的这些习惯绝对难以促进工作的进步。工联和青海分公司在合作了一年半的时间后就结束了合作关系。这个资源的损失也对公司的发展影响很大，后来南振岐也找了其他的公司但都没有合作成功。最后南振岐他们在西宁火车站附近的祁连山路上重新租了地方，重新开业。
1997年南振岐主持重新注册成立了西宁公司，并将业务范围扩展到惠普维修以及佳能代理等，同时在管理层面引进了新的领导者，希望能在西宁及青海其他地方获得新的发展。然而该公司后来的发展状况依然不为人所满意，先后更迭的若干负责人，虽没有出现假公济私现象，但都没有将西宁公司做大。于是南振岐在1998年底又重新注册成立西宁南特，主要进行销售等业务。在这一阶段中，还成立了西宁惠联，主要做惠普维修等服务工作。2000年时，南振岐感觉到这样分散经营存在严重的弊端，于是将工联在西宁的销售和服务等进行整合，统一到西宁南特之下。在西宁公司后来的发展过程中，尽管也出现了这样那样的问题，但是由于体制的唯一，总是能在体制内很快解决，因而这一体制一直延续到现在。现在西宁公司在总经理司新民到任后，发展比较稳定，这几年也是业务拓展比较好的分公司。
南振岐在银川开设分公司的时间也是比较早的，早在1996年之前就已经成立了银川工联。后来因为拓展业务及人员管理等问题，这个公司也就放弃了，但是由于没有注销上了黑名单，最后还影响到兰州的工联公司。银川南特是后来成立的新公司，成立时间是1999年。当时成都一家服务中心在银川由于业务上的问题被惠普公司关闭后，工联便对其进行收购改组，后来又重新进行租房、宣传，使其成为工联在宁夏的一家分公司。在公司成立之初，其服务也做得比较成功，在宁夏市场上树立了良好的口碑。但在公司进行股份制改革后，业绩和团队管理反而走下坡路，现在为公司全资子公司。
2000年，公司在西安成立了分公司，成立过程可谓是一波三折。公司派王斌筹办公司，公司分拆完成，惠普服务业务进行并购，还要进行新公司成立的人员招聘、地址选择等。为了使西安公司有一个较好的开端，南振岐还希望能够将原来的长安信息平移至西安分公司，然而在平移的过程中，由于责任的不明确，导致原来长安信息积压的几百个维修服务器工作全部转嫁给了西安公司，解决这个问题，又给西安分公司造成了巨大的压力。同时由于天气的原因，刚刚装修完的墙面不容易干，后来在第一次办公场地的审计过程中也没能通过，南振岐面临着巨大的压力，最后同西安铁一中校产办签定了大门口的场地，这个场地一直做到2008年。
越是面对压力，越能激发起南振岐斗争的心态，西安分公司在一番磨难之后总算成立起来了。西安市场在公司的合力打拼下逐渐开拓，2003年，美国惠普收购康柏，所有的康柏服务中心都进行了重新整合。当时的康柏在服务方面做得不是很好，然而西安的康柏服务却在全国做得最好，因而在进行整合后，原属康柏的服务团队由李莉带领全部归属南特。而南特是惠普在西北的主要合作企业，这样的整合，实际给西安公司带来了大量的高水平专业人才，从而使得西安分公司获得了长足的发展。在同原西安康柏服务公司的整合过程中，南振岐尝试了由股东发起协议这样的一个考核流程和分配的管理办法，这种管理办法给了总经理发展的自由空间，在西安公司后来的发展过程中起到了很大的作用，使其成为南特下属公司中效益最好的分公司。
另外还有成立于2002年的新疆分公司，当时也是采用合资的办法先成立了服务中心，同新疆比较有名的销售商、服务中心新疆捷运等进行协商，后来工联以51%的股份控股成立了新疆分公司。
地市公司都隶属于省会城市公司，也就是收益等都归省会城市公司所有。目前做得好的地市公司有甘肃的天水、酒泉分公司，新疆的克拉玛依、库尔勒分公司等。此外，甘肃省内诸如庆阳、张掖、平凉等地也分别成立了分公司。重庆、武汉、北京、乌鲁木齐、延安、榆林、深圳、阿尔泰、安康、伊宁、石河子、吴忠、阿克苏、格尔木等地都成立了分公司。2009年又组建了长春、太原公司。
这些分公司大都遵循着南特的发展定位，主要做服务外包和业务拓展，并且也取得了相应的成绩。然而在这些分公司的发展过程中，由于各种原因，都不同程度地出现了诸如责权不清晰、管理松懈、制度落后、效益不高、利益纠纷等问题，这些问题阻碍着分公司的发展，更让南振岐感到困惑。从兰大MBA班毕业之后，南振岐的管理理念得到了极大的提升，他深知要解决这些问题必须在制度上找原因，然而到底怎样解决？他并没有一个清晰的想法。而且此时的南振岐还面临着其他的问题，他还在思考着公司未来的发展方向。
虽然在不同地域市场的开拓上已经有了一定的成功，但是这样是否就能保证自己的企业成为一个百年老店？南振岐有着自己的思索，也有着自己的尝试。
横向发展：涉足其他产业
“到2002、2003、2004年之后，看到国家创业板的推出遥遥无期，而且公司的规模很难达到主板的要求，为了快速发展，公司有机会介入到别的行业，有选择地进行多元化项目投入。例如测试仪器，同长风厂成立南特长风科技有限公司，做仪器仪表；同电力行业成立南山电力有限公司，做节能环保与机械制造；同农牧方面的朋友成立南特三牧公司，做退耕还草和农牧产业化；成立兰州拓展管理顾问有限公司，开展管理咨询及培训业务；同兰州理工大学成立兰州南特工大焊接科技有限公司，从事焊接新材料的研发、生产和推广；还有从事国土测绘的甘肃捷迅公司及南特地理信息系统研究所等机构。”
——南振岐
从2000年的工联拆分开始，至2002年实现公司的股份制改革，公司由原来的一个变成了两个，分别为兰州工联高新技术有限责任公司和南特数码科技股份有限公司。此时的南振岐实际上已经开始着手进行企业经营的多元化尝试了，由最初的仅仅是硬件软件的销售，到涉及软件及服务外包的开发，南振岐已经开始迈出自己的集团化多元化的第一步。
对外有着明确定位的两家公司在法律上相互独立，而在内在结构上却又相互联系。因为有着近8年的发展历程，工联公司已经培育起了较为成熟的电脑及外设市场，也有了一批较为忠诚的客户，在业务上有强有力的保证；在公司内部，已经建立起了较为完善的管理体制，各项工作基本都能有序运行。于是南振岐便放手让工联公司独立发展，由张晓霞任法定代表人，袁武军任总裁，而将自己的大部分精力放在了新成立的高科技公司也即南特数码科技股份有限公司的发展上。
刚成立的南特数码公司，定位于IT服务外包和软件开发，对于这种信息业的新的发展模式，南特数码承担起了拓荒者的身份与责任。然而因为有着对服务外包较为清晰的认识，以及以往在工联公司做售后服务的经验，南振岐将南特数码发展得有条不紊。经过不长时间的发展，南特数码就在诸如肯德基等大型连锁企业里做服务外包，他们每天的计算机网络运维、前台柜机系统核算、售后的检测，都是由南特服务的。另外如国家开发银行、美国惠普、富士施乐、爱立信、路透社等企业，有些南特会通过派驻工程师驻扎在企业里，帮助他们运行系统，有些则会通过南特设立的免费热线电话来询问相关问题，公司的工程师或者是协调员会通过电话帮助他们解决问题。通过对服务外包的宣传，以及良好业务赢来的声誉，南特数码在陇原大地上再创辉煌。经过几年的发展，南特数码在西北区有32家这样的售后服务连锁公司，电力、中石油、美国惠普等这些大型公司西部所有的售后服务都由南特承担。南特数码当时的目标就是在几年后力争在全国建立服务外包连锁公司。
此时的工联公司，发展急剧退步，从失去厂商的重点支持到公司亏损，巨大应收款项无法回收等，最后不得不去变更法定代表人，变更总裁，通过管理层的调整来摆脱发展的下滑态势。仅仅依靠工联与南特两家企业看来无法保证自己的企业旱涝保收了，在新的条件，新的机遇下，南振岐有了新的打算。
南特成立之初，正赶上了国家在资本市场欲推出创业板。南振岐意识到民营企业将会得到国家的大力支持，这也更加坚定了他作为民营企业家的创业恒心。一向认同求人不如求己的南振岐下决心要自己实现快速发展，而且当时的时代形势也允许公司企业向其他领域拓展业务面，在决心与现实的双重推动下，南振岐将投资的步伐迈进了计算机以外的其他领域。这一时期南振岐涉足了许多行业，如测试仪器仪表，并同国营长风机器厂研究院成立了“兰州南特长风科技有限公司”，专做仪器仪表，神舟系列飞船上也有南特长风的产品；参股“兰州南山电力有限公司”，主要从事网围栏产品、大型钢结构件、环保除尘设备技术设计和生产制造及节能环保机械制造等；在农牧方面成立了“甘肃南特三牧生态工程有限公司”，做退牧还草和农牧产业化，为我国草原畜牧业产业化和生态建设提供技术服务；看到21世纪应该是一个资讯业快速发展，休闲经济很有前景的时代，分别成立了“兰州拓展顾问管理有限公司”和“甘肃黄河石文化旅行社有限公司”；同时还和兰州理工大学材料学院成立了“兰州南特工大焊接科技有限公司”，专门从事A-TIG焊接活性材料的研发、生产及销售。此外，南特旗下的公司还包括“甘肃省投资信用担保有限公司”，为改善创业环境，提高自主创业能力，加速科技成果向现实生产力转化并促进中小企业创造更多的就业机会和吸纳下岗待业工人再就业而成立的“兰州南特科技园物业管理有限公司”，以及南特数码科技股份有限公司的下属公司如“兰州迅捷智能科技有限公司”、“兰州南特地理信息系统研究所”等。
以上的企业是南振岐跨产业进行多元化经营的尝试，在经营的过程中，有成功也有失败，但无论是成功还是失败，都给南振岐带来了经验，为下一步企业集团的成立构建了条件。
集团化：问题面前的新选择
“我们经过1994年的开店，1997年的有限责任公司，2000年的分拆，2002年的发起设立股份公司到2007年集团公司的成立，每个过程都是顺应公司的发展。如果没有体制的改变以及股权结构的改变，公司可能就只是科技街上的一家小公司，很难有现在的规模与发展。所以股份公司是公司治理结构的最高形式，为公司做大做强、扩大声誉影响、提高服务实力以及进入资本市场都提供了一个良好的机遇。”
——南振岐
在进行多产业经营的过程中，南振岐发现了其中存在的很多问题。其中在协调工联与南特的过程中，南振岐就遇到了难题。
对外工联和南特是两个分立的公司，工联做硬件和系统集成，南特做软件和服务。南特能拓展出新的领域和新的空间，具有核心竞争力，而工联却有着一直以来的市场等资源优势。两个企业互动发展，内部完全独立，有着不同的人事，不同的总经理，不同的财务。对于南振岐个人而言，他希望两边能更好地合作与发展，两家没有多少区别，只是方向定位不同，内部的考核、利益和各自做事的方式也有所不同。而在很多外人看来，往往会以为南振岐对一个公司关心多，对另一个公司关心少。
其实南振岐是以综合的发展和利益去权衡的，毕竟一个人的精力是有限的。此时工联各项工作都已上了轨道，本应继续发展并与南特相互扶持协作，但后来却因种种原因出现了业务下滑、货物积压的情况。而且，由于沟通等方面的问题，工联与南特也在业务、人事等一些问题上出现了一定的摩擦，产生了内耗。
这种问题不仅存在于当时的工联与南特之间，新涉及的产业也有着种种的问题。
对于以信息技术为主业的南特来说，这些超出了计算机行业的多元化的产业，并不是南特的主营业务。下属的公司越多，行业越复杂，南振岐的个人精力也就越分散，而很多行业南振岐本人其实并不在行，在管理上难免会出现摩擦和冲突，对各个公司管理幅度的不同也时常发生矛盾。虽然最终这些投资行业有些也赚到了钱，但发展都不是很理想，有些还处于亏损边缘。这些公司的人特别是负责人没有与公司统一化，他们原本就是不同的团队，有着不同的人员，在不同的地点，从事着不同的行业，销售着不同的产品，没有纳入统一的企业文化，必然会出现让南振岐难以预料的问题。
身为管理者的南振岐所要做的，不是事必躬亲地解决一个个独立的问题，有着超常思维的他，将这些出现的问题汇总成了一个问题，一个关系到所有公司未来发展道路的问题，那就是如何对这些看似分散的企业进行统一管理。2000年拆分工联的目的就是要让公司在各自的定位上实现跨越式的发展。拆分结束后，公司确实得到了较大的发展，然而也同时出现了如此多的隐性问题，这些问题的出现，让南振岐不得不重新思考这两个公司的发展。而且，此时的南振岐旗下已经有了许多其他产业的公司，如何对这些公司进行统一管理？南振岐有了另一个大胆的想法：先对工联及南特进行合并，在财务和行政人事上建立一整套完整的管理模式，以集团化的方式去运营旗下的所有公司。
2006年，南振岐率先对工联与南特进行了财务和行政人事上的合并，建立了一套行之有效的管理模式，以现代企业制度去运营集团。经过对管理部门的合并和裁员，公司的成本减少，效率提高。接着通过股权的置换和变更，工联完全变成了南特集团的一员。
有了这样一个成功的尝试，南振岐开始推动自己公司的集团化建设。
2007年10月9日，经过三个月紧张的筹备、申报，南振岐他们终于获省工商局批准，成立了兰州南特数码科技集团（简称兰州南特集团）。该集团是以兰州南特数码科技股份有限公司为母公司，以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同规范的企业法人联合体。集团下设11个公司，它们分别是：
兰州长风南特数码科技有限公司
兰州惠普信息技术有限公司
兰州拓展管理顾问有限公司
兰州南山电力有限公司
甘肃黄河石文化旅行社有限公司
兰州捷讯智能科技有限公司
甘肃南特数码投资信用担保有限公司
兰州南特科技园物业管理有限公司
西安南特信息技术有限公司
银川南特数码科技有限责任公司
乌鲁木齐市南特数码科技有限公司
此外南特集团还有其他两个成员：兰州工联高新技术有限责任公司、兰州南特地理信息系统研究所。由于一直以来卓有成效的工作，在集团的管理机构即集团理事会中，南振岐成为三名理事之一，并且出任集团理事会理事长。此时南特集团确立了自己的宗旨：以集团母公司为核心，以资本为纽带，发挥集团成员的综合优势，实现各种资源的优化配置，为社会作出更大的贡献。集团的成立，是公司的一件大事，也是公司发展的一个里程碑，这标志着南特数码公司走向了集团化、规模化发展之路，为以后的管理理清了条理和思路。虽然这只是一个开始，但我们有理由相信：南特的明天会更好！
目前南特集团化的管理已经形成，包括集团化的行政人事制度、财务物流制度和业务管理制度。公司从资产法律的角度来看有五十多个分支机构，它们分布在全国各地，真正建立了一个南特的集团化的网络体系，并且融入了所在地的区域发展之中。各个公司在发展中大力采用“校企联合”的方式，通过与高校的强强联手，加强了公司同所在地的交流，同时更加提升了公司的科研能力和社会效益。在集团化发展的过程中，南特同中科院、清华大学、北京大学、武汉大学、兰州大学、兰州交通大学、西北师范大学、兰州理工大学、兰州城市学院、兰州商学院、重庆电力高等专科学校等科研院所和高校进行了广泛的合作，并建立了联合实习基地、创新基地和产业基地。通过校企联合，公司的资金优势与高校和科研院所的科研优势得到了较好的结合，取得了良好的经济效益和社会效益。
通过集团化的管理形式以及校企联合等发展形式，南特集团发展迅速，尤其是在兰州地区，市场做得相对成熟，公司覆盖面广，业务能力强，并且能深入到各个行业、各个领域。这得益于南振岐及其工作团队制定的正确的发展战略和详细的战术规划，给南特带来了一个值得期待的未来，更为南特集团在其他地区的发展提供了良好的模板。
