知识更新速度的日益加快已经成为必然的趋势，特别是在某些高新技术行业，知识每一天都被刷新着，一个人当前具备的知识很难在未来继续发挥作用，而知识一旦过时，发展的道路就会举步维艰。
压力面试
在麦肯锡，员工的工作压力是非常大的，这些压力不仅来自工作本身，还来自员工之间的激烈竞争。如果没有足够的抗压能力，根本无法胜任麦肯锡的工作。因此，从招聘新人开始，麦肯锡的高管便信奉“压力效应”，严格选拔能承受压力、能接受挑战的人才，这种策略被麦肯锡称为“压力面试”。
通常来讲，麦肯锡在招聘新人时会进行多轮考核，包括笔试和几轮面试。面试时，通常是一个考官面试一个应聘者，或是两个考官面试一个应聘者。面试地点通常是在相对狭小的房间里，应聘者和考官面对面，距离很近，营造出一种很有压迫感的氛围，促使应聘者保持高度兴奋和紧张的心理状态。
在面试过程中，应聘者回答问题时，考官很有可能会立即发现你逻辑上存在的漏洞，由此质疑你的能力。考官通常表情严肃，语速很快，应聘者一旦出现思路上的混乱就很有可能被考官打断。
“这样的安排是为了测试应聘者在解决问题过程中，是否能够在遭遇突发的外界干扰时保持一种良好的应变能力和抗压能力。”这就是麦肯锡考官的意图所在。应聘者如果稍有失误，或是容易受到外界干扰，那么就会跌入考官预设的陷阱中。
例如，曾有应聘者在工作简历中夸大了自己的工作经验，考官发现了这一漏洞，对其穷追猛打，甚至在接下来的整个面试过程中都不断攻击这个漏洞。应聘者被驳斥得难以招架，连接下来的案例分析环节都没有顺利完成。
除此以外，考官还有可能提出以下这些苛刻的问题：
“你能说一说你有过哪些失败的职业经历吗？”
“你从这些经历中获得了怎样的教训？”
“你的性格有些消极抑郁，那你凭什么认为自己可以适应我们的工作呢？”
“你觉得你刚才答对了吗？我觉得似乎不太对。你为什么那么肯定自己是对的呢？”
“你穿着深色系的衣服，看上去有些抑郁，你说起话来也不太自信。”
“你认为自己这次面试成功吗？”
……
应聘者每一次的回答都有可能成为把柄，被考官抓住不放，对应聘者的自信造成严重打击，让他们没有勇气反驳，不给他们任何思考的余地，用巨大的压力考验他们应对问题的能力。
除此以外，麦肯锡的面试还会采取案例测试的方法，考官通过案例测试了解应聘者在面对复杂问题时的反应以及处理方式。案例通常会选择麦肯锡实际案例的翻版，或是其他一些意想不到的奇怪问题，取材范围非常广泛，这更能考验应聘者的临场反应和抗压能力。当面对案例和问题时，那些抗压能力弱的应聘者或许会不知所措，大脑一片空白；而抗压能力强的应聘者往往能够保持平和的心态，有条理地思考问题，并且发挥出自己原有的实力，或是超常发挥，顺利地解答出问题。
我们来看麦肯锡面试中的一个案例：
一位应聘者被问到这样一个问题：一家水龙头生产商在美国的销量不错，正考虑打入欧洲市场，你有什么好的建议？
这位应聘者以前从未接触过这种案例测试，因此非常紧张，没有思考问题的逻辑结构，就向考官询问客户的产品档次类型、市场大小、成长速度、竞争力等情况。在确定了该产品具有市场吸引力之后，应聘者又向考官询问了客户的实力。考官面无表情地回答了所有提问，应聘者立刻意识到自己没有问到重点。
于是，应聘者又试着从其他角度思考问题，他想到可以从财务的角度来分析，考官肯定了这种思路，但提示说可以试着用波特五力模型来分析问题（波特五力模型是由哈佛大学迈克尔·波特教授提出来的，它认为，行业中存在着五种对竞争规模和竞争程度起决定性作用的力量，它们分别是：进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。产业吸引力受这五种力量的综合影响，因此，波特五力模型是企业制订竞争战略时经常使用的战略分析工具）。
考官毫不留情地质疑应聘者的基础知识掌握程度，这让应聘者非常尴尬。但应聘者也意识到波特五力的确能够很好地防止遗漏重点，例如，他可以问：“欧洲市场的客户需求有何不同？”但考官的质疑已经让他卡了壳，于是考官又让他估算德国水龙头市场的大小。一开始，应聘者把所有水龙头都估算在内，考官立刻回击道：“你考虑清楚了吗？真的是这样吗？”应聘者意识到自己的错误，立马重新估算中低档水龙头市场，因为客户的产品是中低档水龙头。但考官又质疑道：“你确定吗？”应聘者这才想起还要考虑更新率……
压力面试往往让求职者防不胜防，难以招架，但其目的也很明确：考官想要通过刁钻的问题来考察应聘者的专业能力、适应性、独立工作能力、团队精神、解决问题能力、处理紧急情况的态度、抗压能力、忍耐能力和职业作风等。
一位麦肯锡考官建议说：在压力面试中保持镇定，尽可能准确地表述观点，在回答每一个问题时尽量避开对自己不利的地方，这是最好的对策。当考官故意刁难你，对你的专业能力和工作态度进行攻击时，切记要保持理智，因为考官并非不尊重你，而是在考察你应对压力的态度。不要让自己情绪失控，要以自信和冷静的态度和专业上的优势，尽量用事实说明问题，化压力为动力，去争取更好的结果。
麦肯锡的员工培训体系
现代科学技术迅猛发展，知识更新速度成倍加快，通常来讲，大学毕业生在进入企业工作五年后，其在大学期间学到的知识和技能有半数以上将会被淘汰。此外，美国国家研究委员会调查显示，如今半数的劳工技能在1~5年之内都会变得毫无用处，而在此之前，技能淘汰周期则是7~14年。尤其是在工程行业，大学期间学到的知识10年后还能发挥作用的不到25%。
在某企业的一次人才招聘会上，总经理对一位刚刚大学毕业的应聘者说：“你的学历代表了你应有的文化程度，它的价值会在你的底薪上体现出来，但只有6个月的有效期。如果你想在我们公司长期发展，那么就必须学会生存手段，将你所掌握的知识转化为工作能力，以及能够适应社会发展的工作方法。”
知识更新速度的日益加快已经成为必然的趋势，特别是在某些高新技术行业，知识每一天都被刷新着，一个人当前具备的知识很难在未来继续发挥作用，而知识一旦过时，发展的道路就会举步维艰。
麦肯锡人对此早有认识，虽然麦肯锡公司只招聘顶尖精英，但随着世界的迅速变化、知识的不断更新，要想保持甚至提高企业在行业中占据的地位，只注重知识显然是不够的。因此，麦肯锡公司更注重提高员工的自身素质，加强员工的工作能力，让员工适应市场发展的生存法则，这是麦肯锡公司长远而重要的一项任务。
就像著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾经做过的一个比喻：“对于人性而言，一种可供选择和更适宜的模式是一种近似农业的模式：怎样采集各种有用的‘种子’，将其播入合适的土壤中，为其浇水、施肥、调节光照，必要时为其移植，等等。
种子中蕴含着潜力，但创造环境、提供最佳成长的必要条件等重要工作则要由组织来完成。企业应该注意配置、激励、培养等人才管理方面的问题，如果能够合理安排，那么企业的领导者将会发现，人才其实近在眼前，而善于利用身边的人才，是企业快速发展的保障。”
麦肯锡公司就是以这样的态度和信念进行人才管理的：首先选取优秀的“种子”，然后为这些“种子”提供更好的成长空间，帮助他们成长为能力更强、素质更高、在市场竞争中生存得更好的“成熟果实”，这是麦肯锡公司人才管理始终坚持的一项原则。
麦肯锡公司有着完善的员工培训体系，培养更优秀的人才是麦肯锡管理者们的一项重要职责。而且，他们清楚地认识到，相比知识方面的培训，对工作能力和工作方法的培养才是更为重要的。
每一年，麦肯锡公司会将总收入的5%以上用于员工培训，平均用于每个员工的培训费用高达两万美元。麦肯锡人知道，咨询行业有其特殊的性质，公司里不需要设备和原材料，一切收入和产出都源于每一位员工的头脑，源于客户对咨询方案的认可。
而且，麦肯锡公司有着明确的企业文化，只有通过培训的方式，才能让员工迅速吸收并善于运用企业的各种工作理念和思维方法，这些都要在一个高投入高产出的培训过程中完成。
由于麦肯锡公司的业务范围非常广，人们能够接触到的一切行业和领域几乎都包括在内，而且，即便行业相同，每一家企业的情况也会有所不同，不可能采取一模一样的处理方式。因此，麦肯锡公司不仅要培养员工的行业知识和技能，更重要的是培养他们思考和处理问题的方法。
麦肯锡公司的培训方式多种多样，各种学习培训贯穿在麦肯锡人的整个职业生涯中，为处于不同职业发展阶段的每一位员工提供了大量的培训机会。这些培训有的针对某个具体行业，例如电信、金融等领域的专业知识、最新动态等。有的则教授员工一些“软”技能，例如沟通技巧、演讲技巧等。公司里的每一位员工每年都至少有一到两周的时间接受集中的，甚至是全球化的课程培训。举例来说，所有新进咨询人员在开始工作的第一周内将得到“基础咨询入门”培训，这项培训的设计宗旨是为了让新的咨询人员在开始第一个咨询项目之前，了解并学会运用关键的咨询技能；商业分析员在入职后的一个月内会接受新人培训，主要培养基础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩效；商业分析员在加入公司后的7~12个月内，将参加公司组织的分析员培训，培养更高级的解决问题技能和人际沟通技能，为下一年的工作做好准备；没有取得MBA学位的新员工还可参加公司“短期MBA”课程培训，与来自世界各地的麦肯锡咨询人员进行交流。
在工作过程中，员工还要接受“导师制”的培训方式，在所有咨询顾问中，有1/6都是麦肯锡的合伙人，这个比例非常高，一般咨询公司仅有1/20~1/10的合伙人，因此，麦肯锡的每一位咨询员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”。麦肯锡每年之所以只招聘二十几名新员工，就是为了保证每一个项目要有足够的资深员工担任专业导师。
作为发展小组的专业导师，合伙人负责提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。在解决问题过程中，合伙人会将大的问题进行分割，把每一部分分配给小组成员，同时要求小组与客户保持紧密的合作关系，避免将自己局限在象牙塔中。事实证明，新员工在导师的引领下，同时发挥自己的实力，能够取得相当不错的效果：他们不仅解决了自己工作内的问题，而且更加深刻地认识和掌握了公司解决问题的方法。
此外，麦肯锡公司还要求员工向客户学习。对于每一个新项目，都给予足够的重视，把它当作一次学习的机会，因为通过新项目的运作，就能对一个新的行业加深认识，增长这方面的知识和本领，特别是与世界500强企业等客户的高层管理人员的长期深层的接触，通过学习他们的成功经验，了解他们的经营理念，借鉴他们处理问题的方法，从中得到启发和裨益。
麦肯锡的目标是培养善于解决实际问题的咨询顾问，他们必须是一流的人才。为了锻炼人才，让他们得到更好的发展，公司为员工提供了广阔的发展空间，让每个员工得到成长。知识的积累对每个人的发展是必要的，但仅有这些还不够，还要确定工作目标和方向，设定绩效评估，以及反馈的机制。在麦肯锡这个特定的环境里，领导要确保每个员工都得到发展。为此要制订一个较高的目标，鼓励大家朝着这个目标努力。这个目标是远大的，初看起来甚至有点儿遥不可及，但这样的目标可以消除那些约束团队和个人创造力的束缚，调动起大家的积极性和创造性。只有发展才会带来新变化、新气象、新面貌。为了对每个员工负责，公司为每个员工安排了发展辅导员，称之为发展导引。他们一般都是公司的合伙人，公司的绩效评估有他们的参与，对咨询顾问还负有监控的责任。
麦肯锡公司非常重视评价表，咨询顾问在每个项目完成后，都要填写这样的表格，上面有分析能力、人际交往能力以及领导能力等重要项目，在每个阶段都提出了相关的要求。同时，麦肯锡的咨询顾问还要接受许多监督，包括下属、同级、上司，还有行政人员等，总之，接受所有同他们有过关系的人的评价。这些评价都是客观的，是现实的真实反映，也为后面的工作提供了依据。这种机制的实行，对个人、团体，都会产生很大的帮助。我们每个人都很在意别人对自己的评价，如果我们工作出色并得到了大家的认可和鼓励，我们就会有一种成就感，就会努力把工作做得更好。如果大家指出我们的失误，提醒我们加以注意，我们会因此受到警示，告诫自己加以纠正，在今后的工作中努力避免。
