麦肯锡的原则就是既要正确地做事，更要做正确的事，而大前提是要发现“正确的问题”，这是做正确的事的第一步。
成功的前提是做正确的事，这是个抉择的问题。抉择正确，将树立正确的方向和目标；抉择错误，就会背道而驰。
“正确”的前提
“做正确的事”与“正确地做事”貌似相近，实则有着本质的区别。要想做好一件事，必须以“正确”为前提条件，也就是所做的事正确。这个条件如果不存在，后面所做的事就会偏离方向，甚至越做离目标越远。在工作中，在一定的标准和规范下所进行的工作都是正确的，但如果一家企业所生产的产品却没有买主，没有用户，即使这家企业的工作做得再好，结果也是无用的。
正确处理好两者之间的关系，不仅是工作方法的问题，还体现了一种很重要的管理思路。企业制订正确的战略，要体现“做正确的事”这一理念，一旦形成正确的方向，就开始进入“正确地做事”这个执行阶段。首先找到了正确的方向，在执行中即使出现一些偏差，也不会是致命的；而方向如果出现偏差，执行得越完美，所造成的损失就越大。
对这两者关系的认识，也表现了保守和进取两种不同的态度。强调“正确做事”，表现了一种保守的认识和态度，而强调“做正确的事”则表现了积极进取的态度。
在处理两者关系问题上，麦肯锡资深咨询顾问奥姆威尔·格林绍认为，正确的道路也许我们还不知道，但一定不要在错误的道路上走远。这也从另一个角度告诫人们，在没有正确的选择时，我们宁可放慢甚至停下脚步，待有了正确的选择再迈开脚步。
过去和现在都是暂时的，关键要明确未来的目标，未来要实现什么。
当我们开始每项工作前，首先要明确我们要达到什么目标。只有目标明确，才能有序地进行工作，每个指令，每个动作，才能发得正确，才能做得正确，这样的工作才是有的放矢的，才是有意义的。不管做什么事，都要认准方向，不能盲目，也不能盲从。目标明确，是成功的前提，有了目标，才能唤起奋发有为的勇气和力量，才能把好钢用在刀刃上。
目标不明确，就会无所事事，不知所措，擅自行动，还会造成更严重的后果。正确的做法是制订一个明确的目标后，还要明确我为此要做些什么，哪些是必须做的，还有哪些看起来重要而实际上是无足轻重的。这样做工作，才会产生高效率，事半功倍。
目的明确的好处首先是大方向正确，这样就不会出现大的原则问题，还有就是在正确的目标下，我们每一项工作都是在阳光照耀下，而不是像盲人摸象那样。我们的工作有计划地按部就班地进行着，没有彷徨，没有游移，因为一切都是明确的，我们只要按照既定的目标进行就是了。我们也看到有的人每天忙碌的身影，但到头来往往是竹篮打水一场空，就是因为没有很好的目标，没有好的计划，紧张忙碌却越跑越偏、越忙越乱。
现代社会中的人都在紧张忙碌着，大街上、公交车上、办公室里，人们为工作急促地奔忙，忙开会、忙接电话、忙接待客户，等等。可忙的结果又如何呢？麦肯锡的经验告诉我们，这样的方法并不可取，因为这忙碌的工作许多是不重要的，因为这只是在正确地做事，而不是做正确的事。
明确的目标像灯塔，指引正确的航向，引导我们绕过暗礁、浅滩，这是我们成功的重要保障。明确的目标能够提示我们哪些工作重要，哪些次要；哪些要当机立断，哪些需要等待时机。这样的工作必然是有条不紊的、有序的、有效的。
人们常举这样一个例子，在茂密的丛林中，大家披荆斩棘，终于清理掉一片灌木丛。当大家准备庆贺时，却发现旁边还有一片丛林，那才是真正需要清理的地方。我们有很多人，他们在工作中就犹如在丛林中披荆斩棘，可到头来却发现做的都是无用功，做了没有任何意义的工作，白白浪费了人力、物力和财力。这就是目标不明确的遗憾。
所以，我们无论做什么工作，都首先要目标明确、任务明确、工作明确，既要有长期的目标，还要有每一步的短期目标。这样才能形成良好的工作秩序，让我们的每一步都行进在理性的道路上，避免所有盲目忙乱的无序状态，让工作真正成为一种有益、有效的过程。
就一个企业来讲，生存发展的前提是做正确的事，在既定的目标下，调动全体员工的积极性和创造性，调动所有资源，为实现企业的目标而努力。而就每个员工来讲，只有正确地做事，才能在平凡的工作中做出非凡的业绩，不断提升自己的能力。为此，对于如何做好工作，首先要有准确的定位，这样才能认清自己的职责所在，认清自己应该做什么，适合做什么。当然，认清个人的定位有个大前提，就是首先明确企业的目标，让自己所做的与企业的发展相一致。
在企业发展进程中，因为自身条件的不同，发展方向乃至具体的运营过程也都呈现出不同的特点。首先就要做到根据自身的条件量身定做，适合我的去做，不适合我的要尽力避免，或待条件成熟时再考虑。
有效执行力
在现代社会，人们非常重视有关效率和效能的问题，尤其对于经济发展，这个问题似乎更是至关重要。《有效的主管》一书的作者彼得·德鲁克对于效率和效能的关系有过精辟论证，他认为所谓效率就是以正确的方式做事，而效能就是做正确的事。两者地位都非常重要，缺一不可，但在某些情况下却要具体问题具体分析，比如，谁都希望两者兼得，但有时也许无法实现。这时，就要有所选择，也就是首选效能，而把效率放在第二位。
彼得·德鲁克的论证是非常理性的，这也恰恰指出了许多人面临这个问题时的错误抉择。在效能和效率之间，我们许多人都会下意识地选择效率，这不仅表现在商业行为中，也表现在日常生活中，以为选择了高效率，就是正确的抉择。因为没有高效能做基础，一味追求所谓的高效率，一旦方向出现错误，效率越高，错误就越大，造成的损失也就越大。这样的教训有很多，在错误的抉择下，效率和效能成了反比。
要想做好工作，首先要认清效率和效能的关系，所谓效率强调的是正确地做事，而效能则强调做正确的事，后者更重视工作的目标和方向，也可以解释为效率讲的是好的方法，而效能是指对时间的最佳利用，也就是对某项工作做或者不做。麦肯锡强调的是当进入工作状态时，首先要明确做正确的事。
现在有个问题需要你回答，就是在“做正确的事”和“正确地做事”之间做出选择。不管做出怎样的选择，最后都将落在一个“做”字上。因为各人有各人的做法，所以，就出现了不一样的结果。
选择了正确的方法，你就有希望实现既定的目标，而选择了错误的方法，既定目标不仅难以实现，甚至会背道而驰。一般来说，只要大方向选对了，就成功了一半。即使在具体的实施过程中有所偏差，也不会产生很大的影响，如果能及时纠偏，自我修正，就更有希望达到目标了。
我们来看这样一个场面：在一个糖果店里，很多顾客都挤在一个柜台前买糖，而其他柜台却显得很冷清，营业员也很清闲。这到底是为什么呢？原来，那个被顾客欢迎的柜台营业员，每次称糖时，总是往秤上加糖。这也许就是个技巧，第一次给顾客抓糖时，营业员一般都不会给足分量，这样，就可以不断地加分量，顾客看着当然满意。再看其他柜台的营业员，总是一把就抓过了分量，然后再不断地往下减，顾客看着当然心里不舒服。
现在许多企业所缺乏的就是正确做事的能力，而具备了这种能力的企业目前还只是少数，大多数企业因为缺乏正确有效的执行力而导致失败。
有了正确的执行力，即会正确地做事，即使出现了方向性的偏差，也能及时发现、及时纠正。伟大的航海家哥伦布就是在发现航向出现错误后，及时加以纠正，才终于发现了新大陆。
我们平时总认为两点之间的最短距离是一条直线，其实，从管理的角度来讲，一条障碍最小的曲线，也许才是两点之间最短的距离。从这个角度讲，企业竞争中最大的瓶颈还是正确做事的能力。
要想正确地做事，首先要将注意力集中，树立必胜的信念，不管是顺境还是逆境，都要一往无前地坚持下去。
做事能否成功，还要看态度。态度端正，就会有事业心、有信心、有责任感，就会焕发出活力。
具有良好的驾驭时间的能力，也是做事所必备的条件。制订切实可行的计划，先做什么后做什么，分清主次先后，分清轻重缓急。
正确地做事还涉及组织和管理的问题，企业的管理人员对企业的运营关系重大，因为他们既是执行者，又是领导者。他们处在高层领导与普通员工之间，作用发挥得好，能起到承上启下的好作用，相反，就会成为上下之间的沟壑。
企业的决策方案需要中层管理人员组织执行，如果中层的执行力很弱，在方案的执行过程中不能很好地兑现，就说明他们没有发挥好自己应有的作用。
另外，细节也很重要，任何细小的疏漏，都会产生致命的危害。
有这样一个故事，说的是两个饥饿的人。为了救助他们，一个老人将一根鱼竿和一篓鲜鱼交给他们。得到这些救济食品和物品后，两人马上就分了。一个要了鱼，他把鱼煮熟吃了。接下来，没有鱼了，依然是饥饿，依然是等待，但没有谁再恩赐给他食物。最后，他饿死了。另一个人要了鱼竿，他满怀希望地向海边走去，但因为饥饿，还没有钓到鱼，便倒下了。
也有两个同样饥饿的人，同样得到一根鱼竿和一篓鲜鱼后，他们没有分手，也没有分东西，而是共同坚守，相互支撑。他们每次只吃一条鱼。经过艰难跋涉，他们来到海边，开始了捕鱼为生的日子。他们没有饿死，而是生存了下来。几年后，他们还盖起了房子，有了各自的家，有了子女，还修造了自己的渔船，生活越过越好。
比较两组人的命运，前者是将鱼竿和鱼分开了，两个饥饿的人都因此没能活下来；后者将鱼竿和鱼联系在一起，这样，两个人都活了下来。看来，后者是善于做事的人，他们不仅正确地做事，而且做了正确的事。这个故事告诉我们，要想成功，效能和效率，一个都不能缺少。
对“正确”的评估
行动前周密的计划就是正确地做事，这是一种思想和意识，在未来的具体过程中具有指导意义。它是总的方针，体现在宏观上就是确立使命、价值观和未来长远的发展方向。它也是一种定位，找到适合自己发展的位置。创新性和超前性是它的必备条件，还体现了一定的层次性和变通意识。稳定性是它的又一大特点，虽然在实施过程中或许需要做微调，但反复无常是大忌，目标确立，而且正确无误，就要信心百倍地走下去。
有位麦肯锡校友，有着理工科背景，他认为高效率的工作过程是有机而复杂的。他以病人看病为例，一般都是病人向医生诉说自己的病情，比如发烧了、嗓子痛、头痛、鼻塞等。而医生并不根据病人的主诉下结论，他要翻阅以往的病历，询问一些问题，然后再做出诊断。
同样的情形也出现在麦肯锡，这就是客户对自己的“诊断”，而他们对自身的诊断往往是不正确的，这就需要我们给予正确的指导，做出正确的诊断。比如，一家企业计划扩张，麦肯锡的一个团队前去做评估，就像医生为病人做诊断，而结果出乎“病人”所料，企业不仅不宜扩张，甚至要做关闭或卖掉的处理。
要想做出正确的判断，只有深入挖掘和掌握事实，根据实际情况，才能把握正确的方向，发现自己正确与否。
举个电视生产的例子。当黑白电视机已成熟发展，而彩色电视方兴未艾，这时如果仍然大力生产黑白电视机，尽管效率很高，但生产得越多，就越有可能造成滞销。提高生产率无疑是正确做事，但因为方向错了，因而导致巨大损失。
一些表象的东西往往掩盖了本质，就像有些病人，在一些症状下，往往有更复杂的问题，这时就需要医生认真地分析和诊断，要做进一步检查。对企业来讲也是如此，当你的客户有所需求时，你要帮助他分析，最终的结果也许与客户的意愿相反，你要告诫他做出正确的抉择，帮助他把握好大方向。对你的老板也要做应有的提示，当他的意图与实际不相符，你有责任帮助他做出正确的判断，以避免企业的损失。
麦肯锡的原则就是既要正确地做事，更要做正确的事，而大前提是要发现“正确的问题”，这是做正确的事的第一步。
成功的前提是做正确的事，这是个抉择的问题。抉择正确，将树立正确的方向和目标；抉择错误，就会背道而驰。
当然，正确的抉择还只是一个良好的开端，能否达到既定的目标，还需要后续的努力，如果没有后续的努力，没有正确地去做，即使目标再明确，方向再正确，也只能是白日做梦。
战略和战术既有联系，也有区别。战术再好，也代替不了战略，也就是说执行力代替不了决策。良好的目标只是取得竞争优势的必要条件，但不是充分条件。正确的目标确定后，选择一支平庸的队伍去执行，结果可想而知。
《财富》杂志曾在2004年6月刊发过一篇文章，题目叫《CEO们为什么会失败》。杂志社邀请了36位近10年来下台的大公司老板现身说法，讲他们失败的故事。这些大公司包括了通用汽车、菲利普、IBM、AT&T、康柏、柯达等。
