中层领导对下属考评归根结底是对人的德、才、绩所进行的总体评价。这种评价关系到一个人的前途和声誉，所以在具体考核时应该坚持谨慎、认真、客观、公正的原则。只有坚持了这一原则，才能起到推进工作和激励下属的作用，否则便很难起到正面的效果，甚至使下属不服，破坏了下属工作的积极性。有鉴于此，这里特别列出了绩效考评工作的注意事项。
19.4.1注意及时评价
在习惯上，人们一年一般只进行一次或最多两次的工作绩效评价，这样的次数显然是不够的。试想，叫一位评价者去记住好几位下属在过去的6个月或几个月里的所做所为，的确是一件困难之事。特别是当评价者仅仅根据一些不相干、过分简单以及带有错觉的分析去记忆所了解的信息时，人们往往会对评价产生较大的偏差。
最好的办法也许就是使你的绩效评价经常化。这样做一方面能够及时地对下属作出评价鉴定，提供准确的反馈信息；另一方面有利于下属解目前的工作状况，有助于下一步的改进提高，而不致于与工作目标相差太远。
当然，还有一个办法值得借鉴，在一项较重要的工作项目有所成效之时，必须要做一次工作绩效评价。你也许可以将一个工作项目划分为若干步骤，在每一步骤的衔接处，正是你要为下属进行一次绩效评价的最佳时机。
19.4.2注意随时记录
建议中层领导随时作记录，记下那些干得好或不好的下属，即掌握来至基层的第一手材料。要不然你就只能记住最近发生的事，以前发生的事则统统会被忘光。俗话说：“好记性不如烂笔头”就是这个道理。光凭头脑记忆还有一个不好的倾向，就是人们常常记住的都是消极的、不好的事情。你记住的最清楚的一些事可能都是你的下属干得不好的事。其实，因为某些事干得好而被别人注意到并受到表扬，这个人就会更有干劲，下次会做得更好；因为某些事干得不好而受到批评，这个人就会情绪低落，难以上进。这是人之常情。所以记住下属的成绩比记住下属的缺点更有益。当你注意到两个下属争论得不可开交，互相指责，影响正常工作，另外一个下属出面解决了这次争论时，你不仅应当说你很欣赏他解决问题的手段和说服他人的口才之类的话，你还应当在这个下属的名字下记上一笔，简单描述事情的经过。记录这种事要不了几分钟，但坚持几个月之后，你再看总的记录，你就能清楚知道这一段时间中发生了多少积极的事，多少消极的事，整段时间的工作一目了然。据此作出的评价，就比你仅仅依据头脑记忆作出的评价要公正得多。既然我们大都不能记清几个月以前的事，这种记录无疑是一项补充。记录应当对有关下属开放，不要让他们认为这是什么秘密的人事材料档案。这样还能使下属受到鼓舞，努力工作以便能再被记上一笔。
另外，你还应记录下你自己的表现。当你的领导评价你时，你将它送给领导过目作为参考，这样做对你自己绝对有利。你的记录不仅能美化你在领导心中的印象，而且记录本身也会让领导认为你是一个有心人。
19.4.3注意实事求是
争取使下属能够理解和接受评价，中层领导对下属评价要注意：
（1）不要因为下属最近犯了一次错误而抹杀他这几个月来的工作成绩；（2）不要图省事随便给下属过高的评价。给他们一份发展计划，告诉他们下次会谈你将谈哪些方面。
调查发现下属倾向于过高评价自己的表现，如果中层领导的评价低于他们的估计，他们就会失望，不满。下属无视中层领导的信息反馈，坚持高估自己的原因有二，一是反馈信息不够详细具体；二是不愿接受消极的反馈信息，因此，当领导的评价不高时，要及时解释清楚，缓和会谈气氛。这种解释有时也是难以接受的。下属们习惯于把表现不好归咎于客观原因，如工作条件、工具、各种不合理的限制等等；领导们则习惯于归之于主观原因，如不负责任，不够努力等等。如果双方不能就原因达成一致意见，下属就会拒不接受领导的评价。
研究表明，下属对评价的反应是和他们总的工作经历相适应的。中层领导应当借鉴其全年的工作表现，或者可以把这段时间再放长，不要仅仅局限于上次会谈以来的这一段时间。
中层领导可能碰到这样一种情况，下属总以为这次评估和提升、加薪有关系，他们也总会这么猜测，对一些消极评价极力辩护，不愿承认错误和缺点，担心它们会影响到自己的发展。领导应当非常明确地申明，这次评价和加薪晋级没有关系，以便顺利开展会谈。
另外，文化差异也会影响到会谈的开放性、坦率性。俗话说：见人且说三分话，未可全抛一片心。阿拉伯也有一句俗语，“讲话前把你的舌头在嘴里翻转七次”。可见保守性文化传统是非常广泛地存在的。在中国，要学习先进国家的管理经验，交谈的坦率与开诚布公，需要克服文化上的差距。
19.4.4注意避免主观
防止个人偏见，方能使对下属的评价更接近于真实。无论中层领导在评价下属时多么谨慎，可是在考评中还是会经常反映出中层领导的偏见与缺点。当中层领导对下属某一性格特征的评定而影响到对该下属的其他性格特征进行评定时，就会出现晕圈效果。比如，中层领导可能认为下属的工作技能处于一般水平，因而他对该下属的其他方面也倾向于给予一般的评价。
还有，要当心过于宽松或过于严格的倾向。有些中层领导是宽容的评价者，有些人则很苛刻。如果让评价过宽和过严的不同中层领导分别评价两位下属，就很难断定哪位下属更优秀些。
有些中层领导因为不十分了解其下属，所以不想因把某人评为优秀或顽劣而招惹一身麻烦。因此，他们把每个人都评价为一般。这样做的中层领导可能会分辨说，他们没有伤害任何人但他们也没有鼓励那些值得奖赏的人。要警惕这种偏见。中层领导有时会不自觉地根据个人好恶来评价某位下属。对于那些工作绩效难以衡量和评价的下属来说，尤其如此。
19.4.5注意坦诚真挚
中层领导和下属面对面，坦诚解释评价结果，将对消除矛盾、改进工作大有裨益。在你对你的下属的工作绩效有了初步的评判之后，就要及时与下属进行一次会面，以增进了解，帮助他们改进绩效。
请记住，中层领导的评价是对下属的工作反馈，下属在得知评价结果之后，并不意味着评价工作的终结。任何一项评价的作用，其最终目的便是“兴利除弊”。所以与下属进行一次面谈、了解他们的心态与困难、破除改进工作中存在的障碍、是中层领导成功绩效评价获得圆满结局的必由之路！
进行一次成功的面谈，最好先设置一个具体的程序。
确定面谈时间
时间一定要恰当，最好是由中层领导与下属协议商定。
决定最佳场所
与下属绩效评价的面谈最好成为你与下属两人之间的事。安静，舒适，能够产生交流气氛的场所最为合适：如窗外有美妙风景的办公室、布置一新的会客厅等等。
集中资料
将所有原始资料、表格归纳整理后，放入文件夹，以备面谈时随手可得，而不必中断或无所根据。
计划“开场白”
万事开头难，特别是对一位有“备”而来的下属来说，让他的注意力从他认为的不公平之处转移过来，形成最佳面谈气氛。解释给下属听，为什么会产生如此评价结果，如果中层领导是通过查记录或打听出来的，直说无妨，如果中层领导全凭自己所知进行的评价，也告诉他实情，最重要的是让他知道评价中不客观因素是存在的，只有坦诚才能消除矛盾，改进工作。
记住中层领导的评价只是暂时性的，也要让下属们深刻认识到这一点。
摘述要点，在面谈过程中动笔与动口是同样重要的。在面谈接近尾声要对重点部分进行重新浏览，并郑重地将摘述的要点送给下属带回。
一次成功的面谈之后，会使下属内心深处久久“荡漾”着这次面谈所产生的余波。下属也许会因为与你的这次会面，发现了自身的优点与存在的问题。
计划采取的方式
中层领导的面谈将是一次有成效的与下属的会面，必须采取有效的方式：
（1）可以先谈他的优点，再进入需要改进的地方。
（2）先由下属发表对评价的意见与看法，然后向下属逐渐解释疑点，注意与下属保持共识。
（3）直接引出评价结果，征求下属的意见，注意一定要悉心倾听，并与下属一道商讨改进措施。
（4）抛开评价，针对问题与下属展开讨论，然后顺势转回对下属的评价，以求获得改进上的共识。
计划面谈收场
对这次面谈的目的达成有了满意的结论时，就可以适时地收场了。注意，在收场之前一定要将改进计划与具体行动在已达成共识的基础上，再向下属重复清楚。最后，制成具体行动安排，一式两份，与下属共同关注绩效的提高。
在有了一番悉心准备之后，就可以轻松开始面谈了。在与下属的面谈中，中层领导所面临的最大问题就是尽量掌握下属“诚实”的回答，取得他们的信任，促使下属乐于提高，这是需要技巧的。与下属坦诚相见，将所有信息资料，评价由来的原始材料拿给下属看，不要藏起来。
解释给下属听，为什么会产生如此评价结果，如果你是通过查记录或打听出来的，直说无妨，如果全凭自己所知进行的评价，也告诉他实情，最重要的是让他知道评价中不客观因素是存在的，只有坦诚才能消除矛盾，改进工作。
