知识要求
通过本章的学习，使学生掌握：
控制的含义及控制目标、管理控制的特点
控制工作的类型和控制工作的步骤
控制原理和要求
技能要求
通过本章的学习，使学生能够：
掌握并运用管理控制的技术和方法
熟悉管理控制的基本类型
“走进管理”
戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一家供应厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，就完全放心地让他们的产品直接打上“Dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。
通常情况下，供应商需将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、检验、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要储备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这型显示屏我们今年会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。
戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑××部时，便在早上向这家供应商发出配领多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。
你认为戴尔公司对电脑显示屏供应厂商是否完全放弃和取消了控制？如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式与传统的方式有何切实的不同？
控制是管理的重要职能之一。管理过程实际上就是一个控制过程，管理的控制职能是对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标得以实现，管理者就是控制者。本章着重介绍了控制工作的基本知识、控制工作的原理和要求、控制的技术和方法等内容。
一、控制的含义
（一）控制与管理控制
控制论之中的控制是一般意义上的控制，是为了一定目的而对控制对象施加的一种信息反馈，防止控制对象越出范围或标准的一种手段。
管理控制是指管理者对下属的工作成效进行测量、衡量和评价，并采取相应纠正措施的过程。管理控制的根本目的是实现既定目标，同时管理控制的结果期望超越既定目标，求得管理的提升与突破。控制的对象是什么，就叫什么控制，如生产控制、质量控制、成本控制、财务控制等。
控制和计划是密不可分的。一方面，计划为控制提供标准，是控制的前提条件之一；另一方面，控制是计划正确实施的保证。
（二）控制的目的
控制职能主要有两个目的：一是维持现状；二是打破现状。
维持现状是控制工作的基本目的。在变化着的内外环境中，通过控制工作，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以使系统活动趋于相对稳定，实现组织既定目标。
打破现状是控制工作的第二个目的。在某些情况下，变化的内外部环境会对组织提出新的要求，主管人员对现状不满，要革新、要创新，要开拓新局面，这时就必须打破现状，即修改原定的计划，确定新的现实目标和管理控制目标，使之更先进、更合理。
在组织的运行过程中，往往存在两类问题：一类是经常会出现的可以迅速地、直接地影响组织日常管理活动的“急性问题”；另一类是长期存在的会影响组织发展的“慢性问题”。解决急性问题多是为了维持现状，而打破现状，就必须解决慢性问题。急性问题容易被人们发现、承认和解决，而在各级组织中，大量存在的是慢性问题。要使控制工作真正发挥作用，就要像医生治病那样，重点解决慢性问题，打破现状。打破现状，解决慢性问题，是需要一定时间的，这段活动时间就叫“管理突破过程”。
（三）管理控制的特点
1.控制的系统性
控制的系统性是指整个管理过程的计划、组织、指挥、控制等是一个完整的系统。控制总是围绕管理的目标，来实施、完善、修改计划，并根据计划安排一种“纠正偏差”的工作，使整个管理工作构成一个闭路系统。通过封闭的控制，使控制工作成为一个首尾相接、环环相扣、连续回炉的运转体系。
2.控制的动态性
在管理过程中，只有开始实施计划，才能发现实际情况与原订计划的距离，才能进行控制工作。否则，计划没开始，控制工作就无从开始。控制工作量的大小是由计划和组织工作的科学水平高低决定的，原来的计划和组织工作越科学、严密，控制的工作量就越少。
3.控制的层次性
管理系统是一个层次结构，因而控制是分层次进行的。不同层次的管理者，各自控制的范围不同，高层次的管理者负责高层次的控制工作，低层次的管理者负责低层次的控制工作。在管理工作中，常常出现高层次管理者过多干涉基层工作或低层次管理者将矛盾上交，结果造成高层次的管理者因处理低层次的具体事务而忙得头大眼昏，低层次的管理者因事事靠上级拍板而一事无成。
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破窗理论
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期还安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。
后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
“破窗理论”给我们在管理控制方面的启示是什么？
二、控制工作的类型
按照纠正措施的环节分类，控制可分为前馈控制、现场控制和反馈控制。
（一）前馈控制
这是一种面向未来积极预防的控制。它是为了保证将来的实际成果能够达到计划的要求，尽量减少将来偏差的控制活动。由于前馈控制把控制活动提前到管理过程的前端，因而前馈控制也被称作预先控制或事前控制。前馈控制可预先使人力适应组织所阐明任务的需要；预先使物力符合规定的质量和数量标准，并能按时达到；预先使财力足以保证充分的供应，有的放矢地适时支持；预先使各种有关信息渠道畅通，能及时反馈。因此，它要求管理者具有预见能力、专业能力、综合能力。
前馈控制的优点是：防患于未然，在工作开始之前进行控制，避免了已铸成的差错而无能为力的弊端；不易造成冲突，在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不是针对具体人员，因而易于被职工接受并付诸实施；适用范围广泛。其缺点是：主要是资源、精力投入大，正确运用相当复杂，一旦失效，就会造成控制系统的性能变化。
前馈控制正确的运用，需要及时、准确地把握信息，并充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系。要运用好前馈控制，通常应满足六个条件：一是建立前馈控制的模式；二是能够把握前馈控制模式的变化；三是对计划和系统分析透彻、详细、准确；四是前馈输入正确并跟踪；五是能够定期估价前馈输入与计划输入的结果；六是具有措施保证。
尽管如此，前馈控制仍然为许多管理者所使用，并不妨碍运用的广泛性。由于每种控制都有其优点与缺点，因此，管理者在控制工作中总是使用若干种的控制，发挥多种控制的协同作用。
（二）现场控制
这是一种发生在执行过程中的控制。它是直接地对计划的执行情况进行现场检查，并纠正其偏差的控制活动。由于现场控制是在工作过程中进行的，因此，现场控制又被称作随即控制、实时控制、即时控制、过程控制等。现场控制是在现场进行直接的指导和监督，一般按照事先规定的标准进行控制。高层管理者对基层人员一般通过现场指挥途径，针对发生的各种问题研究和决定各种办法，做出即时处理，以使正在进行的工作朝着规定的目标迈进。
现场控制的优点是：由于及时指导，因而减少损失，具有指导职能与及时效果；可提高工作能力及自我控制能力。其缺点是：受管理者时间、精力、业务水平的制约；现场控制的应用范围较小；易形成心理上的对立。
现场控制的正确运用，需要形成上下协调的组织基础，提前把握现场的客观情况，恰当选择现场控制的时机，运用科学的指导方法。管理者经常使用现场控制的方法，但不能将它作为日常性的方法，只能作为其他方法的补充。
（三）反馈控制
这是一种针对结果的控制。它是管理者通过分析以前工作的执行结果，将执行结果与控制标准相比较，发现偏差，研究原因，拟订纠正措施，防止偏差发展或继续存在的控制活动。由于反馈控制是在计划执行后的偏差已经出现并造成了一定后果的情况下进行的，所以也称作事后控制。反馈控制不是最好的控制，但却是使用最为普遍的控制。这是因为，预测的局限性往往导致计划工作的失误，前馈控制和现场控制都难免会出现偏差，纠正已发生的失误或偏差，就要运用反馈控制，这样，可以使下一步的管理工作避免偏差重现。
反馈控制的优点是：便于总结规律，为下一步工作的实施创造条件；不断地进行信息反馈，有利于实现良性循环，提高效率；最大弊端是：实施措施前，偏差已产生，时间已滞后。
反馈控制与前馈控制的主要区别：馈入信息不同，反馈控制的馈入信息是系统输出的信息；前馈控制的馈入信息是系统输入的信息或扰动系统的变化信息。针对点不同，反馈控制针对点是防止已发生的偏差在今后再度发生，即结果；前馈控制针对点是防止所使用的资源在质和量上产生偏差，即原因。
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1995年2月27日，国际金融界传来令人震惊的消息，具有233年悠久历史的英国巴林银行宣布倒闭。而这一切源于巴林银行新加坡分公司的一名年仅20多岁的交易员尼克·里森的违规操作。里森在做股票指数期货的投机中，在日经指数大幅下降时，其日经指数期货多头风险部位达6万余口合约，同时在日本政府债券价格一路上扬之际，他却有空头风险部位合约2.6万余口，这样便出现了8.6亿英镑的损失，这几乎是整个巴林集团资本的两倍。这件
事在世界各大新闻媒体引起极大关注，人们不禁要问，一个如此光耀悠久的金融集团为何会被一个小小的蛀虫蚕食？巴林银行对里森的行为难道一无所知？银行是否让里森钻了空子？
年轻的里森在巴林银行被视为期货和期权方面的专家，1992年，巴林总部派他到新加坡分公司成立期货与期权交易部门，并出任总经理。在期货交易中，出错在所难免，比如有人会把“买进”手势误为“卖出”，有人会在不恰当的时机购进不恰当的合同，等等，关键是如何处理。按规定，对出现的各种错误，银行必须迅速妥善处理，并转入电脑中一个被称为“错误账户”的账户中，然后向总部汇报。里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行已有一个“99905”的错误账户。1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作的经理要求里森另行设立一个“错误账户”，记录较小的错误，并自行处理，以免麻烦伦敦总部，里森很快就设立了“88888”的错误账户。但几周以后，伦敦总部又打来电话，总部配置了新的电脑，要新加坡分行还是按老规矩办事，所有的错误记录仍经由“99905”直接向伦敦报告。“88888”错误账户刚刚建立就搁置不用了，但它成为一个真正的“错误账户”存于电脑之中。这个被人忽略的账户，提供了里森日后制造假账的机会，他从1992年7月起，在其中记录了从2万英镑起，到几百万、几千万英镑的亏空，直至到8.6亿英镑。在此期间，由于里森同时任交易部和清算部主任，给他对失误瞒天过海提供了便利。总部虽然多次来查账，但都被里森搪塞过去了；即使在1995年1月11日，新加坡期货交易所的审计和税务部发函巴林银行，提出他们对维持“88888”账户所需资金问题的一些疑虑，而且此时里森已需要求伦敦每天汇入1000多万英镑，以支付其追加保证金，但伦敦还是没有引起足够的重视。
令人难以置信的是，巴林在1994年底发现资产负债表上显示5000万英镑的差额后，仍然没有警惕到其内部管理控制的松散及疏忽。在发现问题至巴林倒闭的两个月里，有很多巴林的高级管理人员和资深专家曾对此问题加以关注，更有巴林总部的审计部门对此加以调查。但是这些调查，都被里森以极轻易的方式蒙骗过去。
连里森本人也说：“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议，伦敦的人应该知道我的数字都是假造的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍然支付这些钱。”
从“巴林事件”中可以看出，一个组织如果没有严密的控制系统，没有迅速纠错的功能体系，该是多么可怕的事情！
三、控制工作的步骤
管理控制一般包括：确立标准、衡量成效、纠正偏差三个步骤。
（一）确立标准
确定标准是进行控制的基础。没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据。标准就是计量实际或预期工作成果的尺度。在一个完整的计划程序中，对工作成果进行计量的关键就是确立标准。标准可以有多种，可以是实物标准和财务标准，也可以是无形标准和有形标准，还可以是定性标准和定量标准，但最理想的标准是可以考核的目标。不管是哪一种标准，都要正式地纳入目标管理或计划工作的正常体系。如果没有标准，就没有衡量实际工作情况的依据，就无法进行控制工作。由于行业不同、单位管理水平不同，因而导致确立的标准有所不同，有些情况是管理工作本身难以确立标准的，例如对行政性工作和知识分子工作等，只能确立一些含糊的标准。由于标准的难以统一或标准的不明确，因而给控制工作带来一定程度的困难。
在实际工作中，确立标准必须切合实际，对不同的控制对象应采取不同的方法来确定控制标准。确定标准的常用方法有：统计方法、估价方法、工作分析方法。管理的控制标准，主要有：时间标准，主要规定工作的时间进度或时间利用的要求，如完工日期、时间定额等；费用标准，主要规定管理或经营活动所支出的各种费用的要求，如企业的产品成本、制造费用等；数量标准，主要是规定管理或经营活动过程及其成果的数量要求，如企业的产量、劳动生产率等；质量标准，主要规定工作水平和质量的要求，如企业的产品品种与规格、产品合格率等。
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关于“文件核算制”
据某报报道：每年2月，是机关文印室最繁忙的时期，但H市S区政府文印室今年并不紧张——区政府新设的“文件核算制”削平了往年的“文山”高峰。该区规定，每打印一份文件，8开纸收费8元，16开纸收费4元，加印一张双面8开收费0.1元，单面8开收费0.07元，16开纸对半收价。文印费由批准打印的部门从该部门业务费中开支，节约有奖，超支自负。此令一出，各部门反映强烈，“文山”不推自倒。
S区政府的做法是否真正有效？你认为制定控制标准应依据什么原则？
（二）衡量成效
衡量成效就是依据预定的标准，对实际工作的执行情况进行衡量，通过标准与实际的比较，测定实际成效的高低或多少。衡量实际成效的方法主要有：面对面的直接口头汇报、正式的书面文字汇报、直接观察、抽样调查、计算、比较与分析等。
衡量工作成效的过程主要是：明确衡量工作的责任，建立各种记录和报表；设计信息流通和反馈渠道，确定信息收集和处理方式；分析标准的科学性、实际的客观性、标准与实际的差异，形成工作执行情况报告等。在衡量成效的过程中，要注意三点：一是详细报告工作执行情况的程度要与标准相一致。资料和分析过于详细会浪费时间，耽误工作；过分简单又会使控制因缺乏对实际情况的必要了解而无法进行。二是综合运用各种分析方法。包括会计分析、统计分析、业务分析、系统分析等，提高分析的科学性和准确性。三是注重“例外管理”。属于正常范围的差异不大的情况，可按一般程序进行控制。对工作有重大影响的较大或非正常差异，一旦发现，应及时深入现场，分析研究，找出问题所在，采取迅速而有力、有效的对策，并实行跟踪控制。
（三）纠正偏差
衡量成效的结果无非有两种可能：一种是存在偏差；另一种是不存在偏差。偏差有两种情况：一种是正偏差，即工作成效优于控制标准；另一种是负偏差，即工作成效劣于控制标准。纠正偏差，实际上是纠正执行中的负偏差，这是控制工作的中心点，但是正偏差并不一定没有问题，或许存在虚假成分，掩盖实际中的一些问题。
假若没有偏差发生，或偏差在规定的“限度”之内，控制工作到前衡量成效这一步就已完成。这表明，控制活动已经发挥了它的功能。但是，如果巨大偏差发生，或偏差已超过规定的限度，那么，必须准确地把握偏差产生的原因，有效地开展偏差纠正的活动，及时地纠正偏差。
通常来讲，纠正偏差的做法主要有两种：一是控制标准不变，纠正实际偏差。当标准与实际发生一定差异时，通常是保持计划、标准的稳定性，而千方百计采取措施改进工作的态度、人员、方法、手段，强化责任、改善控制，以减小和消除实际和标准的差异。二是改变原定计划和标准。如果绝大多数的人超额完成计划标准，往往反映的是计划标准过低；如果绝大多数人完不成，往往反映的是计划标准太高了。这两种情况都需对计划和标准加以调整和修正，使之更符合实际、更为合理。还有一种情况是，既定标准是合理的，但由于环境情况发生了重大变化，这也要进行适当的标准改变，并相应地改变控制。
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一滴焊料实在不起眼，然而“石油大王”洛克菲勒却曾为之做定了文章。一次，洛克菲勒视察美孚石油公司一个包装出口石油的工厂，发现包装每只油罐用40滴焊料。他注视良久，对工人说：“你有没有试过用38滴焊料生产”，经过当场试验，用38滴不行，偶尔有滴油的现象，但用39滴焊料滴封的却没有一只漏油。于是，洛克菲勒当即决定，39滴焊料是美孚石油公司各工厂的统一规格。
可别小瞧这一滴焊料，聚滴成河，聚沙成塔，日积月累，便是一大笔财富。而更为重要的是，从中可以看出，“石油大王”从严管理、节俭治业的精神。洛克菲勒一生信奉“勤俭生财”的准则。平素，他除了筹划企业的经营方略之外，就是到处巡视，寻找管理上的问题和漏洞。对公司的账簿，他特别留心，必须亲自过问。他能抓住某些细节提出质问或出些省钱的主意。洛克菲勒不愧为一个精打细算的富翁。
中国有句古话：成由节俭败由奢。居家过日子如此，办企业搞建设又何尝不是如此。经营和管理是事业成功的双翼，缺一不可。在企业深化改革、建立现代企业制度的关口，精于管理，杜绝跑、冒、滴、漏，减少内耗，显得尤为重要。谁都知道，邯钢已成为全国企业学习的样板。其实邯钢已不仅仅停留在“模拟市场核算，实行成本否决”上，不仅仅在管理机制上大处着眼，而且在生产优化、科技创新、货物运输、“三废”利用、增收节支等“细处”着手，努力挖潜减耗。
然而，仍有一些企业往往只注重经营，而忽略了管理，只想到创业却忘记了“守业”。好大喜功，大手大脚，一掷千金，毫不足惜。即使生产销售形势再好，也只是狗熊掰苞米，掰一只，丢一只，到头来，竹篮打水一场空。一滴焊料虽小，却蕴藏着“大管理”。
