一、非正式组织的含义及特点
（一）非正式组织的含义
非正式组织的首次提出是在1924～1932年间，由梅奥负责的在美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行的霍桑试验，此试验发现了存在于一切组织中的非正式组织。非正式组织是相对正式组织而言的。非正式组织是指那些由共同兴趣和爱好自发形成的人的群体。如酒友、棋友、舞友、球友等。非正式组织对正式组织既具有积极的作用，也具有消极的作用。研究非正式组织的目的，在于对非正式组织进行正确引导，发挥其积极作用，抑制消极作用，避免破坏作用。
（二）非正式组织的特点
1.自发性
非正式组织中共同的个人行动虽然有时也能达到某种共同的结果，但人们并不是本着有意识的共同的目的参与活动的。他们主要是以成员的情感方面的需要自发形成的，靠情趣、情感、共同需要来维持。
2.内聚性
非正式组织虽然没有严格的规章制度来约束其成员的行为，但它通过成员的团体意识、团体固有的规范和压力以及非正式领导者的说明和影响作用而将人们团结在一起，并产生很强的内在凝聚力。
3.不稳定性
由于非正式组织是自发产生、自由组合而成，因此呈现出不稳定性。它可以随着人员的变动或新的人际关系的出现而发生改变，从而使其结构表现出动态的特征。
二、非正式组织的类型
按非正式组织的形成原因分类，非正式组织有以下几种类型。
（一）利益型
这类非正式组织因成员利益的一致性而形成，凝聚力最强，作用明显，是否是非正式组织也最容易判定。
（二）信仰型
因其成员有共同的信仰和价值观而形成，凝聚力较强，但由于是思想上的结合，除与信仰、价值观有关问题外，组织作用并不十分明显。
（三）目的型
因其成员要达到一定的目的，这种目的的动机可能各不相同，但一旦达到目的，非正式组织就可能解体。
（四）“压力组合”型
因外在压力的作用而形成，如果外力消失或改变，组织本身也就可能发生变化。
（五）“家族亲朋”型
因其成员有家庭亲朋关系而形成，凝聚力强，内部相互帮助和对外自卫的作用明显。
（六）“娱乐”型
因兴趣、爱好相同而形成，凝聚力不是很强，组织作用也不明显。
三、非正式组织的积极作用与消极作用
非正式组织的存在及其活动既可对正式组织目标的实现起到积极促进的作用，也可能对其产生消极的影响。但需要明确的是：非正式组织的群体作用性质不是固定不变的；非正式组织的作用往往不是绝对的积极或绝对的消极。
（一）非正式组织的积极作用
1.可以满足职工的需要
非正式组织是自愿性质的，其成员甚至是无意识地加入进来的，他们之所以愿意成为非正式组织的成员，是因为这类组织可以给他们带来某些需要的满足。如工作中或作业间的频繁接触以及在此基础上产生的友谊，可以帮助他们消除孤独的感觉。
2.增强团队精神
人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。这种非正式组织的协作关系和精神如能带到正式组织中来，则无疑有利于促进正式组织的活动协调地进行。
3.促进组织成员的成长
非正式组织虽然主要是发展一种业余的、非工作性的关系，但对于那些工作中的困难者，技术不熟练者，非正式组织中的伙伴往往会给予自觉的指导和帮助。同伴的这种自觉、善意的帮助，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用，促进组织成员的成长。
（二）非正式组织的消极作用
1.可能与正式组织产生冲突
非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
2.可能束缚组织成员的发展
非正式组织一致性的要求可能不允许有才华和能力的人冒尖，从而使个人才智不能得到充分发挥，对组织的贡献不能增加，这样便会影响整个组织工作效率的提高。
3.可能影响组织的变革
非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。这并不是因为所有非正式组织的成员都不希望改革，而是因为其中大部分人害怕变革会改变非正式组织赖以生存的正式组织结构，从而威胁非正式组织的存在。
“阅读资料”
员工为何不满意
阳贡公司是一家中外合资的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平。公司拥有员工100人左右，其中的技术、业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员。目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。
员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间结下了深厚的友谊，回国后也经常聚会。在出国期间，他们合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有，于是矛盾出现了。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找这些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们施加压力。少数几个人曾经出现了犹豫，却遭到其他人员的强烈批评，最终这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成了一个非正式组织团体。由于没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法，于是，陆续有人开始寻找机会“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自己已经上了“黑名单”，于是在后来都相继辞职而去。
由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，该用房不得出售，员工离开公司时，需将住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感。另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工。这极大地打击了其他员工的积极性，导致他们情绪低落，甚至有消极怠工的现象。在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化。公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性。但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善，于是大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公早的效果。员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。
公司的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到1分钟就要扣除全月奖金的30%，而主管以上人员上下班不需打卡，即使迟到也没有任何惩罚措施。普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度，如不请假、找人代替打卡或有意制造加班机会等方法。公司人员岗位的安排也存在一定的问题。本可以由本、专科毕业生做的工作却由硕士、博士来干，大家普遍觉得自己是大材小用，工作缺乏挑战性和成就感。员工们非常关心企业的经营与发展情况。特别是近来整个行业不景气，大家更是关心企业的下一步发展和对策，但公司领导在这方面很少与员工沟通。公司员工已经无心工作，上班时间经常聚在一起议论公司的各种做法以及前景问题。
对于公司中存在的非正式组织，阳贡公司的处理方法是否得当？如果是你，你会怎么做？
四、对非正式组织的管理策略
（一）思想上要正确对待非正式组织
对非正式组织要坚持实事求是的态度，既不能夸大非正式组织的作用，也不能对非正式组织持漠视态度，要敢于正视、承认非正式组织的存在，并把它与“小宗派”、“小集团”区分开来。对非正式组织的积极作用要进行鼓励和支持，对其消极作用要进行积极引导，争取把非正式组织的作用引到正式组织的目标上来。
（二）对非正式组织进行目标引导
对于非危害性的非正式组织，领导者不必对其限制过严，事事干预，应该尊重他们的集体性，引导他们逐步向更高的目标发展。但需要注意的是引导不是妥协、退让、迁就，引导的目的就是要把非正式组织引导到有利于组织目标、任务的实现及完成，有利于正式组织建设的轨道上来。引导是要使非正式组织的积极因素得到发挥，消极因素转化为积极因素。
（三）对非正式组织进行感情维系
领导者应尊重员工的感情，沟通正式组织与非正式组织之间的信息，不断消除二者之间的矛盾，使二者保持平衡。在制定工作目标和标准时，不能只考虑效率，不顾感情，要使领导者与职工之间平等相待，密切协作。
（四）对非正式组织进行核心控制
非正式组织的“核心人物”对非正式组织的结构、性能和行为方式产生至关重要的影响。控制非正式组织的“核心”是控制非正式组织的关键。因此，领导者应做好“核心人物”的工作，在实现正式组织目标的过程中取得他们的支持，调动他们的积极性，利用他们的影响力、威信和能量来引导非正式组织。
“关键概念”
组织 组织工作 权责对等分工 协作组织 设计岗位 设计部门 设计管理 幅度管理 层级事业部 制矩阵 制职权 直线 职权 参谋 职权 职能 职权 授权集 权分 权集体管理 个人管理 人员配备管理 人员考评组织 变革文化 组织文化 非正式组织
本章小结
组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合，它有一个特定的目的，由一群人所组成，有一个系统化的结构。组织是管理的一项重要职能，组织要有既定目标、要进行分工与合作、要有权责制度。
组织工作是确定组织特定的结构以实现组织目标的过程。组织工作是一个过程，是动态的，要充分考虑非正式组织的影响。
组织结构设计是为了有效地实现企业经营目标，从实际出发探索应该如何设计组织结构。组织结构设计一般应遵循目标一致、有效管理幅度、统一指挥、权责对等、分工协作、精干高效、稳定性与适应性相结合的原则。组织结构设计一般受环境、战略、技术、组织规模和企业发展阶段等因素的影响。组织结构设计一般遵循确定组织目标；确定业务内容；确定组织结构；定岗定编；制定各部门工作，规范各部门沟通与协调制度，保持组织结构的整体性程序进行。
组织横向结构设计主要包括岗位设计和部门设计。组织纵向结构设计主要包括管理幅度和管理层级。组织结构的主要类型有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制、多维立体组织结构和网络结构等。
组织职权体系设计主要包括职权、授权、集权与分权、集体管理与个人管理。要正确处理好直线职权、参谋职权和职能职权的关系，集权与分权的关系，集体管理与个人管理，实现有效授权。
人员配备是组织根据目标和任务需要正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。人员配备要遵循一定的程序和原则，本节主要介绍了管理人员的选聘、考评以及培训的方法和内容。
组织变革是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。组织变革既有动力，又有阻力，要清晰组织变革的内容，正确理解和把握组织变革的过程与程序。
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化是组织精神形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。组织文化具有人本性、独特性、和谐性、时代性、可塑性的特征。同时，组织文化又具有导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能和增值功能。
美国哈佛大学教授泰伦斯·迪尔及麦肯锡管理咨询公司顾问艾伦·肯尼迪提出组织文化分成硬汉式组织文化、“拼命干、尽情玩”文化、攻坚文化、过程文化四种类型。
组织文化对于组织的生存发展有着重大的影响，高层管理者在组织文化的形成过程中负有不可推卸的责任。组织文化的塑造应注意把握回顾历史，总结经验；塑造组织文化的框架；确立新的价值观和组织精神；大力推进组织文化建设；科学、稳妥地调整组织文化等基本途径。
非正式组织是指那些由共同兴趣和爱好自发形成的人的群体。非正式组织具有自发性、内聚性、不稳定性的特点。非正式组织主要有利益型、信仰型、目的型、“压力组合”型、“家族亲朋”型、“娱乐”型等几种类型。非正式组织对正式组织目标的实现既可能起到积极促进作用，也可能对其产生消极的影响。因此，管理者应采取积极有效的对非正式组织的管理策略。
案例分析
“案例5-1”金果子公司的组织结构设计
金果子公司是美国南部一家种植和销售黄橙和桃子两大类水果的家庭式农场企业，由老祖父约翰逊50年前开办，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这些水果。公司长期以来积累了丰富的水果存储、运输和营销经验，能有效地向海内外市场提供保鲜、质好的水果。经过半个世纪以来的发展，公司已初具规模。老祖父10年前感到自己体衰，将公司的管理大权交给儿子杰克。孙子卡尔前两年从农学院毕业后，回到农场担任了父亲的助手。
金果子公司大体上开展如下三个方面的活动：一是有相当一批工人和管理人员在田间劳动，负责种植和收获橙和桃；另一些人员从事发展研究，他们主要是高薪聘来的农业科学家，负责开发新的品种并设法提高产量水平；还有一些是市场营销活动，由一批经验丰富的销售人员组成，他们负责走访各地的水果批发商和零售商。公司的销售队伍实力强大，而且他们也像公司其他部门的员工一样，非常卖力地工作着。
杰克和卡尔对金果子公司的管理一直没有制定出什么正式的政策和规则，对工作程序和职务说明的规定也很有限。杰克相信，一旦人们对工作有了亲身了解后，他们就应当而且能够有效地开展工作。
不过，金果子公司目前规模已经发展得相当大了。杰克和儿子卡尔都感到有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。杰克请来了他年轻时的朋友，现在已成为一名享有知名度的管理咨询人员比利来帮助他们。比利指出，他们可以有两种选择：一是采取职能结构形式；另一是按产品来设立组织结构。这两类不同相识的组织设计如图A、图B所示。那么，该选取哪种组织设计呢？
A职能部门结构
B产品事业部结构
问题：
1.职能结构和事业部结构各有什么优缺点和适用的条件？
2.你认为，金果子公司在经营规模扩大到要求建立起正规化的组织结构时，职能形式还是产品事业部形式对它更为合适？为什么？
3.预想不久后该公司的规模获得进一步的迅速扩大，那么在目前选择的组织形式基础上如何调整其结构设计呢？你认为可以增加什么样的管理层次？
“案例5-2”人生“充电”
“制导弹的不如卖茶叶蛋的”，“拿手术刀的不如拿剃头刀的”，这些昨天刚刚还认真讨论的问题现在看起来已是那么的遥远，知识无价，知识就是能力，知识就是财富等种种对知识的重新评价，与其说是对知识的尊重，倒不如说是对其背后财富的崇拜，但无论如何，追求知识，学习和掌握知识已成为必需是不争的事实。
大学校园里，学MBA、学会计、学外语、学电脑、学法律……学习的浪潮已蔚然成风。1997年11月2日上午，星期天，既不是酒席盛宴，也不是周末舞会，可正泰集团的厂长、经理们40多人却挤在职工食堂里，忙着学习财务知识。主持人是正泰国集团策划委员会副主任、财务中心总经理周敬东。这些日常工作繁多的厂长经理们，对学习咋会这么热心？一位前来听课的部门经理说：“我在集团公司主要从事形象宣传方面的工作，但既在企业，就需要全面地了解企业知识，提高工作效率和工作质量，周老师今天讲的量、本、利分析，使我明白了企业经营中的许多道理，对我启发很大！”在场的人事劳资部负责人则告诉记者：“企业的竞争归根到底是人才的竞争，能否培养出一大批既精于业务，又具备多种知识和技能的复合型人才，直接关系到企业的生存和发展。所以，我们在对生产人员进行各种技能培训的同时，也要通过多种形式，给厂长、经理们提供更多的‘上学’机会。这既符合企业发展的需要，又满足了大家的求知欲望。”
人才是一种动态的历史范畴，现在看来厂长经理是人才，用知识经济时代的标准衡量，或许已不是人才，知识经济时代的人才，应当是知识相当的丰富，对知识敏感又善于学习，不断进取，敢于和善于应用新知识，并将其转化为能满足人们需求的产品或服务，善于将分散存在的知识融会贯通，组合集成，创造出新的知识并付诸新的应用途径的“基础厚、口径宽、素质高”的复合型人才。
据说，在美国会经常听到这么一种戏谚，今天你从大学毕业，明天到公司上班的时候，你的知识已经老化了。同样在美国，企业员工的知识和技能的生命周期只有3年。这种飞速发展的信息社会，已使每位企业领导意识到，依靠员工现有的知识和技能，已经不能适应企业所面临的挑战，一个有远见的企业领导，应该把企业的培训与教育如同生产经营一样，放在一个重要的位置上，不断用新知识和新技能来武装企业的员工。正泰集团公司的领导人，就是一批走在时代前列的人才。据统计，1997年1月至11月份，正泰集团共举办各类培训班62期，其中主要面向经理层的培训活动就有安全生产、消防知识、财务知识、可靠性工程、办公自动化和文秘知识、质量统计、国际贸易、计量知识讲座共8期。与此同时，部分厂长、经理还报了公司与上海理工大学合办的正泰学院及柳市职业技术学校等，接受正规教育，全方位地提高自己的知识和技能。
正泰集团公司总裁南存飞坦言：“现代企业的竞争给厂长、经理们的知识结构提出了更高的要求，不思进取，不学无术，势必会被市场经济的浪潮所淘汰。因此，我们对这些厂长、经理有计划地进行培训，还要通过考试，对不积极参与学习、考试不合格、经营业绩差的人，将逐渐换岗。”
在这知识爆炸的信息时代，要真正成为知识经济所需的人才，任何人都不能安睡于已有的学历和知识结构的“温床”之中，必须“充电”，不断地学习，学习，再学习，提高，提高，再提高，只有这样才能掌握现代技术，胜任岗位。
问题：
1.结合本案例，谈谈你认为如何做好培训的考核工作？
2.如何评价正泰集团厂长、经理们的“上学”？
3.你如何认识走向知识时代的企业人才？
“案例5-3”如何满足组织不断发展所提出的人员需要？
众康是一家从事汽车零配件生产的民营企业，在企业成立的前5年中，企业主要是为一些汽车维修企业提供若干品种的汽车零配件产品。随着企业新品种的不断开发和产品质量的不断提高，业务对象也开始扩展到汽车组件厂，成为一些汽车组件厂的定点配套企业。随着企业业务量的不断增长，企业开始感受到现有人员素质的不适应和企业人手的不足。
在过去，为了降低产品成本和减少风险，企业对人手的控制一直都比较紧，绝大多数新增工作都通过分配给现有员工的方式加以解决，所以企业中一人兼数岗的情况比较普遍。各人的岗位职责也不是很清楚，通常凡是某个员工可以做的工作就分配给这一员工。而不太在意他原来做的是何种性质的工作。这一人员控制策略在企业发展初期是与企业的低成本市场进入战略相匹配的。只是近年来，随着业务量的急剧扩张，企业开始发现原有的员工也不像以前那么能干了，做事丢三落四，分配给他的任务常常不能及时完成；相互之间扯皮现象增多，做事情你推我我推你，出了问题相互推卸责任，常常是要等到老总亲自过问才能有所行动；许多事情常常是大会小会经常说，领导思想上很重视，却总是停留于口头，而无法贯彻落实。
面对企业发展中出现的这些现象，企业老总找到了一位管理学教授进行咨询。管理学教授经过分析后认为，这些问题的出现根源在于没有预见到企业的迅速发展，以至于当企业迅速发展时，企业的组织结构和人员配备跟不上企业发展的需要，从而导致了老总所描述的种种现象。
企业经过内部讨论，认可了教授的分析，认为上述问题的出现在很大程度上确实与没有预见到企业会发展得这么快有关，并就改变组织结构设置、加大人员引进力度和聘请咨询公司协助做好组织结构设置与人员引进达成了共识。
如果你是企业聘请的协助解决这一问题的顾问，你如何解决下面所列的问题：
1.你会提出怎样的整体解决方案来解决该企业目前所面临的问题？请列出你所建议的整体解决方案的要点。
2.当企业就实际工作中通过何种途径获得企业所需要的中高层管理人员或技术人员征求你的意见时，你会提供怎样的建议？
3.当企业询问你，应该怎样做才能避免在今后的迅速发展中再次出现人员供应跟不上企业发展需求时，你又会提出怎样的解决方案？
4.如果在企业中出现不能适应企业发展所需要的人员，需要精简人员或淘汰不合格员工时，你会建议企业在事先通过怎样的手段，建立怎样的人员淘汰制度，以进一步提高人员配备与企业发展的适应度？
复习思考题
1.什么是组织和组织工作？各有什么特点？
2.影响组织结构设计的因素有哪些？组织结构设计应考虑哪些原则？
3.组织横向和纵向结构设计都包括哪些内容？
4.常见的组织结构形式有哪些？它们各自的优缺点及其适用范围是怎样的？
5.在组织中直线职权、参谋职权和职能职权三者之间的关系如何？
6.如何做到有效的授权？
7.集权与分权的含义、标志及影响集权与分权的因素有哪些？
8.如何正确处理好集体管理与个人管理的关系？
9.人员配备的程序和原则？如何对管理人员进行选聘、考评和培训？
10.为什么要进行组织变革？如何实施组织变革？
11.组织文化及其特征和功能有哪些？
12.组织文化有哪些类型？如何塑造组织文化？
13.非正式组织的特点和作用有哪些？
14.如何更好地发挥非正式组织的积极作用？
