孙子说：“故形人而我无形，则我专而敌分。”（《孙子兵法.虚实第六》）意思是说：“使敌军处于暴露状态而我军处于隐蔽状态，这样我军兵力就可以集中而敌军兵力就不得不分散。”孙子一直主张以多胜寡。在孙子眼里，每一场战争都要集中兵力对待，而不能分散兵力。这种作战思想同样适用于商界，对于企业而言，不要分散自己的精力，而应该在专注上下功夫。
李宁是中国著名的运动品牌之一。到2002年底，经过10多年的经营与市场竞争，李宁公司已经取得了显著的业绩，但也存在不少问题，因此请来IBM的战略咨询服务团队。
IBM分析道，“李宁”借中国改革开放、振兴民族产业的历史性契机，完成了“第一攻击波造牌”，先发优势明显：品牌认知度远高于国内其他品牌，甚至高于耐克和阿迪达斯；产品的综合表现得到广泛认可；沟通成本相对低；以“中国第一家民族品牌”身份抢先建立了与政府和公众的良好关系；专业运动属性有良好基础：创业者本人是专业运动员（自然品牌联想），国家专业运动队赞助活动起步早，国内唯一有潜力以专业属性（单项运动）带动综合性的品牌。
这在理论上来说，“李宁”有了先发优势，抢占市场后，后继竞争者要以成倍的投入来追赶，才能取得“李宁”今天的成绩。但拿“李宁”的专卖店与耐克、阿迪达斯的对比，会感觉到“李宁”的专卖店缺少一种气氛，让人觉得不知道在表现什么。而在耐克、阿迪达斯的专卖店空气中都弥漫着一种运动、时尚的味道。另外，李宁公司这么多年虽然做了许多体育赞助活动，但这些体育赞助活动，效率并不是很高。“不做中国的耐克，要做世界的李宁”，这样的口号还是太虚，并不能成为公司的发展战略，公司必须要明确制定自己的发展战略，才能形成有效的突破。
因此，基于对李宁公司问题分析以及“李宁”优势的分析，IBM认为，“李宁”必须在业务发展方向有所舍弃，应当聚焦资源，将原来“李宁”的品牌优势放大。“李宁”需要把体育专业化作为自己的发展战略。李宁公司欣然同意了这一提议。
有了战略方向感的“李宁”，在10多年前积累的基础上，开始将自己的战术活动一致性。“李宁”原来的情况是，核心消费群老化，产品定位偏向休闲，缺乏专业运动属性，亲和力作为品牌个性没有迎合和满足年轻消费者诉求，营销推广以传统媒体和情感型广告方式为主。改进的方向是定位15～25岁的年轻消费者，淡化对产品休闲性的宣传和推广；塑造专业运动用品形象，塑造运动的、个性的、成功的品牌个性，采用合适的体育代言人，中短期内以产品功能型广告为主，辅以情感型广告，加大运动营销投入。
以此策略为指导，2003年2月，李宁公司与“足球先生”李铁签约，双方共同致力于专业足球产品的开发，标志着李宁公司已走向专业足球领域。2004年2月， 第一款李宁牌专为足球明星李铁设计之“Tie”专业系列足球鞋问世；2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世，标志着“李宁”进入专业篮球产品领域。截止到2004年底，李宁公司成功进入了不同体育类别之新型专门鞋类系列，如足球、篮球、网球、跑步及健身等。
同时，在广告方面，“李宁”推出了针对提升大众对“李宁牌”运动产品及新型鞋系列的功能性广告，2004年4月推出以“李宁带给中国运动飞的力量”为主题之全新广告系列及“一切皆有可能”的品牌理念，这一切在中国市场都取得了令人鼓舞的市场反应。
另外，“李宁”开始了对渠道的调整，李宁公司除了要求经销商必须开专卖店以外，公司还花大力气为经销商做培训，为经销商培养合格的店长。到2004年底，“李宁”的店铺总数量达2887间，其中，特许经销商经营零售门市2526间，自营零售店120间和自营特约专柜241间。此外，在北京及上海的黄金地段开设了三间店面较大、陈列及装修现代化的“旗舰店”。而到2005年，这些店面的形象，已经进行了第四次升级，以符合新的发展潮流。
市场是最好的检验者，2002年李宁公司营业额达到约9.58亿元人民币，2003年达到12.76亿元人民币，2004年为18.78亿元，较上年大幅上升47.2%，纯利上升42.0%，而2005年，“李宁”的营业额突破了20亿元。我们看到，“李宁”自2002年底确定专业化发展战略，短短的两年多时间，便取得了快速发展。
这就是专注激发出来的力量。单独狩猎的豹子成功率堪比结群出动的狮子；一个成功的王牌狙击手百步穿杨，弹无虚发；千里之外的鸽子放飞后也能准确的回到故乡……这些让人惊叹的奇迹背后无不包含着对目标物的绝对专注。企业管理者应该帮助组织树立起远大的目标，并使组织专注于促进目标的达成。只有这样企业才能持续成功。
星巴克就是一个很好的例子。星巴克的扩张速度让《财富》、《福布斯》等顶级刊物津津乐道，仅仅20余年时间，就从小作坊变成在37个国家有11000多家连锁店的企业。
霍华德?舒尔茨是怎么创造星巴克奇迹的呢？
舒尔茨这样回忆他初次来到星巴克的感觉：“我来到这里，首先闻到了咖啡的芬芳，完全是原汁原味的那种。我感觉它就像未成品的钻石，而我则有能力把它切磨成璀璨的珠宝。”美妙的感觉使舒尔茨决定，自己今后的一生都要和咖啡打交道。1982年，舒尔茨毅然辞去年薪7.5万美元的职位，加入星巴克担任营销总监。
一年以后，舒尔茨去米兰出差，这成为他人生中的又一个转折点。一次，他走入一家咖啡吧喝意大利香奶咖啡，产生了再造星巴克的灵感：“原来放松的气氛、交谊的空间、心情的转换，才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓。大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的时刻。”
舒尔茨认为星巴克的产品除了咖啡，还应该有咖啡店的体验。但星巴克的创始人对舒尔茨的想法嗤之以鼻。舒尔茨没有放弃，两年后，他终于募集到了足够的风险资金，买下了星巴克的全部股份。于是，他在美国推行了一种全新的“咖啡生活”：“顾客心中第一个是家，第二个是办公室，而星巴克则介于两者之间。在这里待着，让人感到舒适、安全和家的温馨。”
从此，舒尔茨就专注于培养星巴克独特氛围的塑造。经过二十年的努力，星巴克成功地创立了一种以创造“星巴克体验”为特点的“咖啡宗教”。人们来到星巴克，可以摆脱繁忙的工作，稍事休息，或是约会。人们每次光顾咖啡店都能得到精神上的放松或情感上的愉悦，星巴克成为人们除了家之外最愿意待的场所。
企业发展需要专注，三心二意的企业不可能获得非凡成就。一个优秀的管理者必须对自己的企业未来有一个规划蓝图，这个蓝图就是目标，在追逐目标的过程中，尽管资源、技能、经验、机遇等各种因素很重要，但专注于目标的态度更重要。这是因为专注是最为便捷的途径。只有专注，企业才能在某一领域深耕细作，才能比对手更出色，才能获得持续成功。
