史玉柱信心十足地说：“中国之大，异乎寻常，龙有龙道，蛇有蛇路。虽然我筹备脑白金时一没钱、二没人、三没资源，但也并不能因此就断言领先品牌仅仅是那些大公司的专利。
“那些大公司的主打保健产品品牌也是从无到有，从小做到大，一步一步成长起来的。如果还没开始塑造脑白金这个品牌，我就丧失信心，那不是我史玉柱的本色。”
经过认真分析对比之后，史玉柱在******的军事理论思想里找到了面对强大挑战的突破口。史玉柱这样说：“我就觉得毛主席的原则是对的，我集中我全部的人力、物力、财力，集中攻一点。没有把握把一个城市攻下来，你别忙着打第二个城市。”史玉柱这样分析：“再完美的公司也有其势力薄弱的区域，在这些区域，它们投入的资源相对较少，市场根基并不扎实。如果我们能够集中资源，集中发力，是完全可以战胜这些大公司的。”
就这样，史玉柱启动了江阴市场。江阴市场成功后，迅速启动无锡市场。正所谓“星星之火，可以燎原”，后来脑白金用了一年多的时间，成功启动了全国市场，成为一个全国性的知名品牌。史玉柱感叹地说：“一个企业资金实力再雄厚，也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下工夫，如果没有做到重点突出而采取平均用力的话，必然会失败。在营销手段的使用上也必须有一个重点，必须加大人力、物力、财力，做重点地区。”
对于脑白金的营销成功，史玉柱总结道：“******在瓦窑堡总结的十大军事原则，直到解放战争不也还在用吗？他要求不计较一城一地之得失，集中优势兵力消灭敌人的有生力量。对企业来说也是这样。战略上可以处于劣势，但战术上一定要处于优势。具体到一场战役上，一定要有3倍、5倍于敌人的优势兵力。”
史玉柱说：“1999年脑白金就已经成功了，单月销售额已经突破了1个亿。但是你看1999年、2000年、2001年，包括2002年上半年，我连第二个产品都没推，第二个产业都没做。
“对于一个企业来说，在一个时期只能做一个重点产品。有人批评我产品单一，我认为这恰恰是我的优势。2001年，脑白金的销售趋于稳定，我才开始主攻黄金搭档。”
【复制成功：集中优势兵力打歼灭战】
“集中优势兵力打歼灭战”是******在解放战争中总结提出的十大军事原则之一，是一种专门针对我军在战场上面临敌强我弱的阵势所应采取的对战策略，具有很强的实战价值。在那段艰苦卓绝的战争年月里，******保持着他一贯的冷静客观的作战风格，即使在人员数量明显不如敌人的情况下，他也能够从人心向背、地形熟悉程度等多种因素中找到我军的相对优势并加以积极发挥，集中兵力在小范围内造成敌弱我强大局势，从而一举歼敌。
实际上，“集中优势兵力打歼灭战”其实是“田忌赛马”的延伸：避其锋芒，造成以强对弱的局面。对于企业管理中市场应用来说，则有三个层面的启发：第一，灵活的人才策略。设定目标后，要集中优质人才、优势资源在局部形成自己的强势局面。第二，产品策略。进入产品的选择不宜过于分散，应选取自己最强势的产品，专一经营，确立地位之后再由其带动其他相关产品的进入。第三，市场选择方向。首先要选取那些对手薄弱、自己相对最强或自己最容易发挥的区域进入，同样也是为了促成自身的强势局面。简而言之，就是企业在参与市场竞争的过程中，要将注意力集中在自己相对优势的竞争力上，刻意制造出一个局部的强势阵容，以赢得主战场的胜利。
同样的道理，在《征途》游戏成功后，史玉柱才推出第二款游戏《巨人》。这一点和陈天桥很不同，盛大旗下的游戏有很多种，按照唐骏的说法是“总有一款会成功”，而史玉柱的观点是：我做一款就要成功一款。这就是“集中资源，集中发力”的精髓所在。
渠道为王，营销要靠地面队伍
“我不怕别人和我竞争，进入这个市场要交学费，估计对手 3 年后才能摸到门。”
——史玉柱
几乎所有的网游企业以及资本市场上的专家们都想知道，到底是什么让《征途》这款游戏如此赚钱，史玉柱到底有怎样的制胜秘诀。其实，除去《征途》游戏本身的特质、游戏采取的打破常规的免费策略外，史玉柱通过强大的渠道扩张力量，是确保《征途》获得巨大胜利的关键所在。
史玉柱曾在巨人招股书中说明：“我们已经建立了全国性的经销和营销网络，用于销售和推广我们的预付费卡和游戏点卡。截至2007年8月31日，我们的经销网络由200多家经销商组成，覆盖了超过11.65万家零售店……”
当年依靠“农村包围城市”的策略，再配合地面营销队伍的推动，史玉柱经营保健品大获全胜。从目前来看，史玉柱投身网游行业，以同样的方式取得的成效毫不逊色。
史玉柱十分重视营销队伍的培养。2007年11月，巨人公司的营销队伍已经有2000多人，而且正以每月近300人的速度在增加，史玉柱为此放出豪言：“在三年内，我们的营销队伍要扩充到2万人。”正是有了强大的营销队伍作为后盾，史玉柱才能迅速抢占广大的农村市场。转战网游行业之初，史玉柱就指出，网游企业的营销方式是国内所有产业中最落后、最没有技术含量的。多数网游公司只重视北京、上海等大城市市场，却忽视了对中小城市市场的拓展和开发。史玉柱要用自己的营销队伍“打”出一片新的天地。
在史玉柱看来，中国市场是金字塔形的，塔尖部分是北京、上海等地，塔的底部则是农村地区。市场越往下越大，北京、上海这样的国内一线城市虽处在金字塔的顶端，但整个市场规模有限。网游行业已经发展了10年，这些大城市的用户需求早就达到了饱和，新产品已经很难再分得“一杯羹”。与之对应的是，广大的二、三线城市却有着数以亿计的人口，这样广袤的“蓝海”，蕴涵着多少潜力？
史玉柱看到了农村市场的潜力，他也知道这样的道理：“只有真正把产品送到每一个用户的身边，才有可能赢得更多的市场。”
因为之前的保健品业务早已遍布全国各地，史玉柱的网游业务的渠道建设受益匪浅。与脑白金渠道体系类似，史玉柱将《征途》的营销渠道拓展到了中小城市，史玉柱说：“在一线城市的网吧去贴广告画是要付钱的，但在二、三类城市不但不需要，很多网吧老板还很欢迎这种海报，甚至还会主动帮助我们张贴。”
营销人员的执行力也是史玉柱占据渠道的重要法宝。史玉柱曾说过：“只要需要，我们可以一夜之间在全国5万个网吧刊登《征途》网络的广告。”巨人的推广员都十分敬业，他们甚至每天都会到网吧查看自己的海报是否被覆盖。而多数同行不过是将海报一贴，便一走了事。在二、三线城市，有半数以上的玩家是在网吧里玩游戏，《征途》的海报对他们来说简直是“耳濡目染”，这样的广告效应当然是惊人的。
【复制成功：业绩管理，执行力第一】
IBM是一个积极倡导“业绩管理”的企业。IBM的每个员工工资的涨幅，都以是否完成个人业务承诺计划作为参考依据。每年年末，员工和直属经理就要坐下来共同商讨明年的个人业务承诺计划的制订标准，并在几次修改后，让员工签上自己的名字，这就相当于向公司立下了一个为期一年的军令状，促使IBM的每个员工都为了实现这个目标而努力。这个个人业务计划是面向所有人的，谁都必须按这个规则走，不允许任何人搞特殊。
百事可乐也是一个以“业绩决定员工成就”的公司。百事可乐推崇一种深入持久的“执行力”文化，强调公司员工“主动执行”公司的任务，百分之百地去完成它。那些业绩优秀的员工总是能得到公司的嘉奖，而那些业绩不佳的员工则不断地被淘汰。这种以“业绩论成败”的企业文化塑造了一支有着坚强战斗力的员工队伍，从而使百事可乐逐渐成为可口可乐唯一的对手。
戴尔公司的核心经营原则就是靠结果说话。戴尔对创造优秀结果的员工一向给予奖励，同时，给业绩平平者执行的是“严厉的走人政策”。戴尔对各部门、各分支机构的考核更看重最后的结果，主要包括：一是业绩方面的成果考核；二是削减成本的考核。戴尔的成果考核指标很多，有客户忠诚度的指标考核，有投资回报率的考核等。戴尔以业绩指标考核作为标准，牵引或者引导员工为结果打拼。
据市场调查显示，在中等城市，《征途》海报已经占据网吧墙面80%的资源，在小城市和县城，《征途》几乎全面占据这些资源。在完成了对中小城市的“占领”后，史玉柱将目光再次下调：“我们的目标是在全国1800个县设立办事处。”
不是只有史玉柱懂得“渠道为王”，随着《征途》的火暴，更多的网游企业都意识到渠道的重要性。他们纷纷效仿，也开始向二、三级市场倾斜，成立办事处，招聘员工完成地面推广任务。但是，多数同行不过是“依葫芦画瓢”，其力度远远比不上史玉柱，很多公司的地面推广队伍甚至连《征途》的五分之一都不到。建立一个健全的销售渠道，需要大量的人力、物力，这极大地限制了同行们的发展。同时，在推广方式上，同行们也只是生硬地照搬史玉柱的模式，毫无创新，效果自然可想而知。
面对同行的竞争，史玉柱信心满满，他已占据先机：“我不怕别人和我竞争，进入这个市场要交学费，估计对手3年后才能摸到门。”史玉柱的网游推广方式简单而有效，巨人公司强健而完善的营销网络就像人的“经脉”一样，保证了《征途》的成长。“只有牢牢抓住渠道，才能成为市场的王者。”史玉柱让这句话更添光彩。
同样的广告，不一样的做法
“中国网游界里，我们认为别的厂商广告投放至少浪费了80%，只有20%是有效的，而征途可以达到50%……我在传统行业里交了大量学费，积累了大量经验。”
——史玉柱
2008年11月，媒体报道，2009年中央电视台《新闻联播》后标版第一选择权（即《新闻联播》后面第一个广告）由巨人集团以4330万元标中。而去年黄金资源广告招标中，同一时段新闻联播后的第一选择权中标价仅为3510万元。这个消息让网游行业揣测很多：明年史玉柱在推广《巨人》游戏时会不会像当年推广脑白金一样采用广告轰炸？
早在1994年10月18日，巨人脑黄金在华东地区的上海、江苏、浙江和安徽同时展开试销时，史玉柱超人的广告嗅觉就充分展现了出来。当时，华东是国内保健品消费最具规模和最能够成就名利的市场，因此是商家必争之地。脑黄金要打入市场，巨人首先要对付的就是来自北京的同类产品——多灵多。面对对手多灵多投入的100万元广告费，史玉柱直接在这个数字上翻了番，他把广告费用投入增加到了200万元。
史玉柱的营销“撒手锏”，很大一部分在于他对于广告极敏感的嗅觉，这不是一般人能够学来的。他熟知媒体的运作规律，他所创造的营销组合令脑白金创下非凡业绩，仅2001年1月，就创下了2亿多的赫赫战功。
如果研究一下脑白金广告中的方法，你便可以发现他在广告手法上跟别人的巨大差异。
首先，脑白金软文宣传策划在业界可以说无人能比，脑白金运用大面积的半版、整版和连版的软广告攻势，堪称是医药界的经典案例。软文以介绍功效为主，分别从睡眠不足与肠道不好两方面系统阐述对人体的危害，导入脑白金的奇特功效，指导人们如何克服这种危害。题目新颖，内容活泼有趣，每个广告都由一个事例或者现象开始，最终归结到产品功效上，举重若轻，事半功倍。这样的宣传效果是重量级的，宣传也达到了高潮。像《一天不大便等于抽三包烟》《30岁的女人是花还是豆腐渣》《人体内有只“钟”》《孙女与奶奶的互换》与《生命科学的两大盛会》等文章，现在还使人记忆犹新。
其次，脑白金的功效宣传主要通过报纸进行。作为一种媒体，报纸具有时效性强、制作方便、诉求深入等特点。不利的方面是，广告受众处于一种主动接受状态，所以报纸广告很容易被读者跳过，成了无效广告。怎样抓住读者的眼球，怎样吸引读者的注意，在众多的广告中跳出来，传达有效信息，这是策划者时刻关心的问题。脑白金采用科普宣传，竭力推广其概念产品。脑白金的报纸广告，每篇都会注明热线电话，同时告诉消费者，东西在哪里销售，这就使广告可以落实到实处。它的每篇硬广告都会有一个主标语，主标语大而醒目。而且在登硬广告时，不登“广东”或“当地的食宣字号”，登就登国家卫生部批准“卫食健字号（1997）第723号”。这个细节相信很多广告界人士都没有注意到。
