奇美集团董事长许文龙：他就是当代的成吉思汗
真正的国际化布局
有一次郭台铭到内蒙古，他问成吉思汗的后人：“800多年以前成吉思汗是如何一路打到欧洲去的？”
成吉思汗的后人们告诉他：“看太阳往哪里下山，成吉思汗就往哪里打，于是，冬天往西边靠‘南’打，因为北边俄罗斯的大地冰天雪地；夏天往西边靠‘北’打，因为靠南边的沙漠地区酷热难耐。”
顺着太阳落下的方向，欧洲人最敬畏的成吉思汗及其子孙，率领蒙古骑兵往西横扫，直捣欧洲心脏，几乎把当时已知世界80％的土地纳入蒙古帝国版图。
如果用现在的话来说就是，开创了人类史上第一个真正的全球化时代。
郭台铭办公室墙上悬挂的巨幅世界地图，圈来圈去，各种箭头勾勒出郭台铭运筹帷幄的思考历程。
“要做就做世界级”是他对鸿海的自我要求。除了时空背景不同外，他比天高的企图心，跟成吉思汗一模一样。
“很多日本朋友问我，郭台铭究竟是何方神圣？我都说他就是当代的成吉思汗！”奇美集团创办人许文龙比喻说，蒙古当时靠着成吉思汗，在短短时间内征服半个地球；现代的郭台铭通过积极并购，10年内打造出营业额上看2兆新台币的庞大帝国。
2009年11月，郭台铭决定砸下1650亿新台币，买下奇美电子，创下台湾有史以来最大金额的企业并购案，再次证实他成吉思汗的无边霸业。新奇美整合了鸿海与奇美两大集团实力，已超越友达，冲上液晶面板世界第三大地位，仅次于三星与LG。
郭台铭最著名的经营哲学是，市场中只有第一名能赚大钱，第二名有点钱赚，第三名有时赚、有时亏，第四、第五名都已是小赚大赔。因此，鸿海永远要做前三名，并且尽快成为第一名。
“全世界都是我的舞台，全世界都是我的基地。”郭台铭说，30年来，鸿海从台湾地区一个无人闻问的小企业，一路跃升为本土大企业、跨国企业、全球企业。
郭台铭认为，成吉思汗会赢，是赢在方向与策略。同样是进攻俄罗斯，为何成吉思汗会成功，拿破仑和希特勒却失败？
因为拿破仑和希特勒都把战争拖到了天气恶劣的冬天，与不畏酷寒的俄罗斯对手决战，很显然是时机不对，同时也反映出他们对敌情资料研究的程度不够，投入战争的准备程度不够。
郭台铭认为，全球化的战争即使方向对了，但时机不对、程度不够，照样导致最后的失败。然而，“方向”、“时机”和“程度”，都要靠“速度”来完成。
“在竞争中制胜，必须依赖速度和效率。”郭台铭曾说，成吉思汗的部队每一个人带三匹马，三匹马轮流跑，战士在马背上一边日夜兼程，一边睡觉休整，而敌人总是按常理去分析战情，结果往往遭到措手不及的毁灭性打击。
三国时代，曹操用兵，也只讲求一个“快”字。为了让先锋骑兵在第一时间抵达战场，曹军会为一名骑兵准备三匹马，只要累了就换另一匹。这往往能够制敌先机。
帮鸿海在三个月内建好高科技厂房、负责沛鑫半导体及群创光电厂房的润泰集团总裁尹衍梁形容得更为传神：“你知道吗？成吉思汗在行军时是不埋锅造饭的。饿就抓一把马鞍旁的干米及马肉干，渴了喝皮囊里的奶茶。”
“最后神出鬼没地出现在敌人门口。”念过历史系的尹衍梁如此对郭台铭赞叹不已。
成吉思汗选对方向，选对时机，又会动员，再加上他那无与伦比的推进速度，对此郭台铭感叹说：“这样的统帅和军队，如果不能征服世界，那人类发展的史诗就黯然无色了。”
所以，成吉思汗是先赢在策略，最后还是要赢在速度。尤其，当科技产品生命周期越来越短时，速度即成为利润的保证。
1994年开始，鸿海的经营模式开始走向全球化，着重在业务、工程上。当时鸿海做零部件，主要客户都是世界一流的电脑工厂，鸿海必须跟着大厂，在国际舞台上竞争。
郭台铭曾说：“如果鸿海只专注于台湾地区的客户，今天可能没有这么幸运了。因为我没有办法把世界一流客户的要求，及与世界一流竞争对手竞争的技术引进。”
的确，在这个过程中，鸿海也跟竞争对手发生过全球最激烈的代工订单竞争。郭台铭认为，在增长的过程中，挑战竞争对手是非常重要的一环。
直到鸿海于2000年在捷克设厂，短短三五年内，就已经是捷克第八大企业，第二大出口公司。尽管郭台铭很久才去一次捷克厂，但一切都运作正常，显见鸿海全球布局的效益。
如今鸿海在美国、墨西哥、巴西、印度、越南、波兰、芬兰、英国、爱尔兰都建立了据点，不断布局全球。
“你怎么移植极具效率的鸿海文化到巴西去？又怎么移植到印度去？”这是很多人对郭台铭好奇的问句。
郭台铭透露说，为了到印度清迈设厂，他在深圳龙华园区里头，建了一个印度村，向员工推广印度食物。
“我最近在台北就去吃了几次印度食物，我觉得还不错。”郭台铭还这样说。
他进一步强调，国际化，是要去认识，要去了解，从吃做起，“这就是调适，国际化的调适”。
郭台铭自己在美国住过10年，一直在台湾地区和美国两地跑，有阵子为了买设备、学技术，他也常去日本。在捷克刚设厂时，他也在捷克厂里住了约一年，这是他自己因地制宜的调适过程。
如今鸿海的生产竞争优势有多强？郭台铭在全球都有生产基地，全球都可以生产交货，打造了一个日不落的代工王国。
所以现在不论笔记本电脑还是其他消费性电子产品，许多客户都会要求，起码能在三个地方制造、出货，这对全球生产布局完整的鸿海相当有利。
三区制造确实是鸿海赢得客户青睐的重点。鸿海可以在最短的时间内在亚洲、北美、欧洲三个主要市场的制造基地，布置生产所需的采购、制造、工程、品管等各项能力， 并能依据客户的市场需求递增，迅速扩充产能，满足客户需求快速爬升的需要。三区就像是接力赛跑，第一棒在跑，第二棒已在暖身，第三棒也在作准备，能够为客户在最短的时间内作量产的准备。
郭台铭最欣赏的就是麦当劳，因为任何一家麦当劳的薯条炸出来都是一样的，这是靠严谨的操作规则克服了全球分工差异化的问题。
郭台铭自我剖析说，客户都不做制造生产，就连设计都交给鸿海，加上全球供应链，鸿海具备了十足的竞争力。
现在的鸿海已经是一家“台湾研发、全球制造、世界营销”的跨国企业。只要郭台铭一声令下，全世界都会动起来。
郭台铭：市场中只有第一名能赚大钱
众人惧怕的并购大师
管理理论中的增长策略（growth strategy）有两种：内部有机增长、外部并购增长。
麦肯锡顾问公司就在研究报告Learn from high-tech deals中大声疾呼：“身处高科技业，必须是并购专家！”
郭台铭可以说是全世界最善于利用并购增长的高科技企业家。
鸿海在2003年买下芬兰艺模及摩托罗拉厂房，是要拿下诺基亚及摩托罗拉的订单；2004年买下国碁电子，得到通信模块的技术，打进笔记本电脑供应链；2005年买下奇美通讯，得到手机研发能力；2006年并购普立尔，则可以补足光学组件的技术，并成为世界第一的数码相机代工厂；2007年入主建汉，巩固了思科大订单，在网络通信设备领域再攻下一城；2009年并购奇美电子，一下子在液晶面板产业跃居全球第三的地位。
每一次，郭台铭的大手笔都像下赌注。“每次赌赢，鸿海都更上一层楼。”一位台湾高科技同业总经理观察指出。
郭台铭自喻喜欢挑战困难，越困难就越有斗志！他想不出在增长过程中，有任何特殊际遇养成这种性格，但他很早就清楚挑战困难的报酬：每过一关，自己就有更强的实力。
但晋商以谨慎闻名，不轻易冒险，不打没有把握的仗。只有在充分调查并了解的情况下，晋商才会出手，一出手就要拍板成交，以避免不必要的损失。郭台铭继承了晋商的血统基因，他知道他要什么，总是在深思熟虑、反复推算后才出手。
从数字上来看，每一起并购案，都为鸿海集团新增数百亿，甚至数千亿新台币的营业额。
郭台铭“靠并购买业绩”的策略，在高科技圈并非首创，但他赢在时机。在2000年科技泡沫崩盘后，鸿海趁着经济低潮的几年，用便宜价格并购小公司，让他奠定了EMS业霸主的基础，也尝到快速扩张的甜头。
