郭台铭：不要看短期，要看长期，一看要看十年
预想十年后的富士康与郭台铭
郭台铭是一个重承诺的人。
鸿海每年要用掉数十万吨的钢铁，所有的钢铁都只跟台湾地区的烨辉公司购买，就是只有一个供货商。有一段时间钢铁过剩，虽然外面有客户卖得比较便宜，但郭台铭还是坚持只用一家，近几年，钢铁料源吃紧，连国际大厂都买不到，烨辉照样供给鸿海。
郭台铭说，别人拿不到货，但鸿海跟烨辉有这种长期策略伙伴的关系，就拿得到钢铁，“如果因为价钱高低，就换来换去，就不是策略伙伴”。
他认为，好的策略伙伴，互信的基础建立在最困难的时候，能够彼此帮助，而且要长期地建立，一定要以行动，而不是言语。当它愈需要你、愈困难的时候，你能够伸出援手，信任的基础才愈坚实。
这样的一个企业家，一生最大的承诺，是对自己的公司付出一切。
的确，鸿海才是郭台铭真正的子女。他怀里抱的、有温度的婴孩，排序显然比较靠后。
但企业可以常青，人却不能活上几百年。鸿海没有了郭台铭，还能够走多远？
因为成吉思汗的帝国，虽然庞大，却崩溃得很快。
美国管理学大师柯林斯（Jim Collins）在《基业常青》（Build to Last）一书中分析，一般企业负责报时，只有极少数的标杆企业，是属于造钟的。他们在固守核心本业的同时，又设定明确动人、振奋人心的大胆目标力求进步。
调查指出，过去40年间，美国15种产业、总计上千家曾经备受肯定的公司，其中9.5成以上，超越市场平均绩效的时间，无法持续10～15年以上。
柯林斯认为，有信念的企业，才能实现可长可久的美梦。如今来看，鸿海符合这个造钟的高标准吗？
台湾地区中小企业平均寿命约为15年，郭台铭已经写下了一个传奇，成为台湾地区最大的民营企业，但接下去要如何更上一层楼呢？
一个一个都是对郭台铭的大问题。
“后浪推前浪，永远有三五个鸿海、郭台铭出现，历史发展的轨迹告诉我们，江山代有才人出。”郭台铭自己如此诚实说道。
郭台铭心里很清楚，台湾地区企业在全球产业价值链上的角色，必须一再转移提升，一定要由“代工制造”转变到“高价值创造”。
“让台湾地区的企业从技术追随者，成为价值开创者！”台湾前工研院院长李钟熙语气加重了几分说，这是台湾地区的公司当前的重要使命，他们肩上的责任是，开创新一波经济发展的优势与契机。
最关键的方法是，拉高创新的切入点！台湾过去一直在材料、零部件上头着墨较多，也就是所谓的“科技创新”，但现在必须看到消费者的需求、社会形态的转变，这类高层次的创新，也就是“应用创新”。
以鸿海为首，台湾地区一直以“高效率量产制造”（effective mass production）闻名于世，但现在经济形态迅速转变，高科技公司不论是做产品、系统，还是服务，都必须走向创新模式。
郭台铭自己曾解释说，大家都以为鸿海只做硬件，是个OEM，但鸿海走的是创新设计制造（IDM，Innovation Design Manufacture）。例如鸿海的模具软件，是世界领先的，又如当红“三屏（计算机、电视、手机）一云（云计算）”概念，鸿海早已耕耘多年，但不方便说，只因没有品牌。
郭台铭自己分析说，科技的timing要能掌握住，然后把企业壮大，不只是一个小格局，否则台湾地区本身没有内部市场，生存会有困难。所以台湾地区将来的中小企业，他认为可能面临的挑战会比较大。
“不要看短期，要看长期，一看要看十年！”郭台铭认为，未来是有趣的10年，不管企业还是政府都需要具备新的能力及条件，关键之一是领导力（leadership），“任何组织都要有一个非常有经验的掌舵者。丰田今天为什么出问题？日本企业的传承都已经到第二、第三、第四代，这些人大部分都没有参与企业刚开始建造的过程，他们参与的都是成果的分享”。
有些下属碰到困难来找郭台铭，他就会问他们：“当你思考这个问题的时候，你小便变黄了没？”如果自己不求答案就来找他，让他想办法，这是不负责任的做法。领导者的责任是帮大家解决大问题，不是小问题。郭台铭会说：“你问问题的时候，可不可以同时给我答案？”不是有问题时想都不想，回家抱头大睡。
郭台铭的字典里没有“管理”这两个字，因为有责任的人是不用管理的，没责任的人管理也没用。
郭台铭自己走过如此创建企业的伟大过程，不论过去、现在，还是未来，他都了然于心。但面对不确定性极高的未来，他不能停下脚步。
举例来说，群创和奇美合并出来的新奇美，已经是鸿海体系当中一个规模极大的次集团，郭台铭手下还有很多零部件事业群，将来整体会怎么走，其实是前无古人，后无来者。作为领导者的郭台铭，必需多花时间思考。
台大教授李吉仁观察，这是“突破局限（box breaking）”的新思考维度，也就是鸿海要跳脱出原来的框架，“也就是你敢不敢做不一样的事情？有没有想做不一样事情的企图心？重要的不是行动，而是有没有这样的心态？”
所以鸿海现在有很多新的发展计划，包括新能源、云计算、LED，并且在大陆从外销转内销，都是他看到的机会点。
“我们现在比较广，在很多地方都先撒下种子，都涉猎，都去试水温。”郭台铭说，鸿海的发展从机械、光学、电子领域，再进入软件、渠道等多元领域。
李吉仁说，鸿海的创业的能量（entrepreneurial energy）绝不能止息，一定还要有中小企业小老板的那种冲劲，这些计划才能成功。鸿海绝不能染上大公司病。
郭台铭强调，将来鸿海会有很多产品在无人工厂生产，所以需要大量的设备操作人力，而不只是组装人力，这时候仓库、管理、记账、品检，也需要员工，员工素质当然得大量提升。
他指出：“鸿海的薪水可以找到更好的人力，让有5年、10年经验，真正在基层打过仗的员工来操作这些机械，所以将来我们的人数不会急遽扩充，甚至可能会减少，但是我们的产值会加大。人数由量的增长变成质的提升，变成大家的工作质量提高、附加价值提高。”
“这是变形式的革命！”麦肯锡资深合伙人佛斯特（Richard Foster）则观察，康宁（Corning）、强生与通用电气（GE）这类大公司，皆以非渐进式的变革，挣脱老公司的文化枷锁。
佛斯特曾著有《创造性破坏》（Creative Destruction），他在书中强调，大企业如果想要避免大公司病（big company disease），维系卓越不坠的竞争力，绝对要实行“不连续性”与“自我颠覆”的动态策略。要不然，即便是再优秀的公司，表现能够超越同业的时间，同样最多不超过15年。
郭台铭非常了解这一点，他一再强调，鸿海在欧洲、美国还有很多并购案在谈。过去鸿海都是靠自有资金发展，现在海外游资充沛，他会充分利用，化危机为转机。这是他不断颠覆自己的扩张策略。
10年后的郭台铭，即将满70岁，或许到时候仍身强体壮的他，会说出再做10年的承诺。因为台积电董事长张忠谋如今快80岁了，仍在第一线拼斗。但这毕竟不是鸿海要基业常青的良方。
经济学宗师熊彼得（Joseph Schumpeter）曾说，创新是驱动经济增长的主要动力，创新可以产生创造性的破坏，驱动产业技术的革新。
不论未来10年、20年郭台铭是否仍在鸿海董事长大位上，如何维持鸿海的创新力，找寻下一个机会点，是考验鸿海走向百年企业的关键基础。
台积电董事长张忠谋：郭台铭是台湾唯一可以和卡内基、洛克菲勒相提并论的企业家
历史的评价
“我们现在最怀念的是过去最困难、咬紧牙关的日子，现在反而并不特别快乐。我们都是在最困苦的时代增长，如果没有这样得天独厚的环境，就会失去创业的精神，我认为人在困苦、饥饿的时候，头脑会特别清楚。
我的个性是不服输的，工作挑难的做。我所定的目标，都会在预期计划内达到。只要有接受磨炼的心，就一定会成功，通常打败自己的不是别人，而是你自己，因为想放弃的是你。
每个人都有每个人的痛苦，你们看到的是我光鲜的时候，但名人并不快乐，如果现在我有机会选择，我要选择穷小子的日子。
我对痛苦的解释不一样，看你怎么看问题，怎么想，我很辛苦，但是没有痛苦，当我看到没有正义公理的事情，我会很难过。
痛苦快乐，一切看你怎么想，你想你很痛苦，就会很痛苦，有钱也不会带来快乐。有次大陆的工厂缺电，很快电就来了，原来是管电的一位官员知道我在他的家乡捐钱、训练他们的人，所以优先供我们电。事后我得知这个消息，我感到很快乐。还有一次我去吃米粉，摊子上的老板娘认出我，她跟我说，买我的股票都赚钱，这让我觉得很快乐，也得到很大鼓励。
