A6车间的生产线重组正在如火如荼的进行着，形式一片大好。东方红还没有来得及松一口气，品质部送来了开会通知，要求车间班长职位以上管理人员全体参加下午两点钟举行的6S推行专题会议。
对于6S之类的专业术语，东方红是一点儿都不陌生。东方红才不管什么1S，2S－－－－－10S什么的，总之都是从5S演变而来，所谓万变不离其中，也就是这个道理。
所谓的10S就是1S整理2S整顿3S清扫4S清洁5S素养6S习惯7S衣服整齐8S正确姿态9S语言文明10S社风
前3S是制造车间制造物品的基础；
前5S是劳动者也就是车间作业人员的基础；
第9S要求制造团队是具有高风纪的专业集团；
第10S是衍生于9S为基本的社风、无需5S的相关确认；
整个10S目标是建立无需确认、干净整洁的职场。
10S中间的每个S又具有其独特的内容和风格，既能独立进行实施，又是相互关联着，相辅相成，互为支持。
1S整理:分开必要物品和不要物品，将不要物品丢去。
2S整顿：为了能够迅速取出必要物品，放置所场，放置方法，并确实标示。
3S清扫：进行打扫、做到无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态。同时、应彻底点检细微部分。
4S清洁：彻底实施整理・整顿・清扫，维持无脏污的干净的状态。
5S素养：全体员工了解,并遵守职场的规则及规律。
6S习惯：指５Ｓ习惯化，扎根于职场的状态
7S衣服整齐：正确穿着规定的工作服、佩用防护具
8S正确姿态：能够做到不用粗鲁的作业姿势进行作业的职场
9S语言文明：交流•沟通好的职场
至于５Ｓ活动的来历根据一个说法好像是在昭和30年代、从讨论「及时」话题中得来的。是IE(IndustrialEngineering)的先驱者，据说日本能率协会的新乡重夫老师在指导豐田（日本汽车公司）时也使用了这个方法。
在自古以来就有的词语“整理・整顿”增加清扫，称为3S。因此、有的人说:这不正是简称的开始吗。
很多人都对实施５Ｓ时所说的“理所当能地做理所当能的事”一项觉得很难理解，那么这究竟是是指怎样的状态？
东方红认为是指不满足于现状，自发地推行提高活动的集团、不断进步的现场！
并且、不是制造的№1为目标、是以制造的only1为目标的想法之一。
就使用５Ｓ手法来说，一直以来的惯用手法是机关车型手法，等同于组织的PDCA循环，也就是确认职场、其结果公告于宣传板上。东方红认为这其实是一种的实绩的体现手法，显得已经很过时了，也显得特别的狭义。况且，宣传板本身就是一种浪费，和5S的实际精神已经相冲突了。
那么10Ｓ的想法实际上是新干线型的手法，等同于单独的PDCA循环。
10S手法认为用于确认职场和作成宣传物的时间、其本身就是浪费，所以全体人员应根据实际情况自发地适度地对应不断变化的职场脏污。其最后的结果是:干净的职场、不需进行５Ｓ确认，就能成为实现实际利益的各个活动的整体。
在区别各分S和10S这一整体作战时都关系着一个PDCA循环这一专业术语，那么PDCA循环的真正含义是什么，又是怎样运行的呢？
东方红最早也是在学习各质量体系时才接触到PDCA循环这一概念，然后加以灵活运用，用与工作计划的制定和具体操作上面，发现它对于各类型工作的开展确实很有帮助，最主要的是PDCA循环能给实施人员提供一个明确的思路，使工作起来思路更加清晰，明确下一步究竟该干什么，怎么干。
PDCA循环从字面意思来看是非常简单的，这个概念最早是由美国质量管理专家戴明(W.E.Deming)于20世纪50年代初提出的，所以称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环。
后来又出现了PDCA－F高效执行管理理念。这一管理理念的定义更加清晰和准确了，团队的协作性也得到了加强。
P（Plan）－－计划，确定方针和目标，确定活动计划。
D（Do）－－执行，实地去做，实现计划中的内容。
C（Check）－－检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。
A（Act）－－修正，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重复。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
F（Forecast）－－预测，根据现在情况预测下一步。
东方红这段时间也学习了一些西方管理知识，因为东方红认为多掌握一些管理理论和案例对于自己是很有好处的。经验虽然从某些意义上来会使人们的思想受到一些局限性，但谁也无法否认经验本身就是一笔巨大的财富和一个丰富的宝藏。具体如何使用和利用经验这一东西是因人而不同的，对于有些人来说，只是将别人的经验照本宣科，自然是会出问题的，因为世界是在不停的变化着，世界上也没有完全相同的两块石头。但对于另外一些人来说，他们是将有用的经验结合具体实际情况加以区分利用，将不好的经验主义加以剔除，自然就是一笔宝贵的财富。
东方红也发现西方管理的出发点也就是那么三个基本论点：
1、管理就是管人和理事；
2、管理者的职责就是策划和执行；
3、“Getworkdonethroughpeople”的管理原则，构造成管理者工作的“全图”，刚好顺应PDCA执行管理理念。
PDCA－F高效执行管理理念是做事情的不变法则，简约易懂，行之则有效！从最基本的个人执行规范开始，然后提升到部门和整个公司执行管理，就能不断提升企业执行管理水平。提升整个公司的业绩，最终实现企业从优秀到卓越。
PDCA－F高效执行管理理念的道理很显浅，力量在于管理团队的发挥，建立一套成型的管理架构将会是有效的执行管理平台，使用的人越多，它的效益就越大。
现在的企业管理人员都是以追求企业利润最大化为唯一目标，所有的眼光都放在如何提高生产效率，减少不良率上面，对什么S并不是非常感兴趣，认为那是纸上谈兵，做一些表面的文章。
东方红认为这些想法是肤浅的，也是很好笑的。东方红自己很主张知之为知之，不知为不知的这一说法，也是这样要求自己的。在企业管理这一范畴内，担心的就是一知半解，最怕的就是不懂装懂，瞎指挥，现在的国营企业里这些场面就很多。
东方红认为这些S如果真正得到实施，恨事会也能够给企业带来巨大的利润空间的。如果只从５Ｓ的效果来看是不能赚钱，但实际真的会赚钱！
东方红认为实施这些S至少有三个方面的效益。
第一、降低寻找的浪费，从整理整顿的结果来看、假设1人1天缩短5分钟的话，按照２０个人计算，为１００分钟×２０天、其结果也就是说节约到２０００分钟。一年总结下来的话，就可以减少52个人的费用。
第二、活用空地，不断推行整理整顿的话,可以得到空余场所。通过有效使用这个空地，变更布置就简单了。
第三、避免品质故障及设备故障的成本扩大，虽然在初期阶段时要发很多劳动力去清扫，但是、如果清扫做得好的话、就可以减少品质故障及因设备故障而停止的次数。
此外，东方红认为实施这些S还具有其他管理工具所无法体现出来的效果。
首先，干净整齐的工场及办事处并身就是招牌、通过口头互传等形式就可以招引很多人进工场工作或来职场学习等。这样自然就会增加那些想向这样的工场下订单生意人员和想来工作的人员。这就自然加强了企业的销售能力。
其次，实施这些S可节约工具及易耗品、时间。可延长机器及备件的使用年数、在总体上可达到降低成本。这就达到了降低成本的作用。
第三、成为宽敞明亮、过道畅通的职畅，通过不断实施机器的点检、服装及防护具的穿着整齐，确保职场安全。有效保障了生产的安全。
第四、通过全体职场员工正确实行规定的事情、使品质、成本稳定，以不良率０％为目标。这对实施标准化作业是很有帮助的，也有利于品质的稳定。
第五，成为无事故、过道畅通、明亮的职场，只要大家一起做、就可以制造出什么都会的、充满生气的职场。
这次平南电子厂的6S推行会议是由品质部门的潘部长主持的，公司的主要领导也全部参加了，日本TTK的主要代表也全部参加，可见公司对这次会议的重视程度。
