做一个优秀的领导者
对小公司而言，最终将公司带往何处去，很大程度上取决于公司的领导者自身的魅力。公司领导优秀，往往能带领公司向优秀的方向发展。
因此，小公司的经营者必须首先要从自身做起，做一个优秀的领导者。具体来说，经营者必须做到如下几个方面：
1.才干出众
由于小公司的性质，公司领导者需要比别人更加出色，才能带动和吸引跟随者。领导者不仅要努力学习管理才能，还要学习本行业的各种技能，不当门外汉。在困难来临时，要勇于承担责任，不畏艰险，冲在前头，为战胜困难做出表率，带领全体员工战胜困难。真正受员工爱戴的领导会少说多做，不做表面文章。一切从实际出发，真真切切地为员工谋福利，办实事。
2006年新东方教育科技集团在美国纽交所上市，新东方董事长俞敏洪的资产一跃超过10亿元人民币，成为中国最富有的老师。
作为新东方掌门人的俞敏洪是一个优秀的领导者。他带领他的公司从小到大，由弱到强，最终发展成为著名的培训品牌。
1991年，俞敏洪离开北大后，开始在一个叫东方大学的民办学校办培训班，学校出牌子，他上交15%的管理费。尽管困难重重，但拼死拼活干了一段时间后，俞敏洪的培训班渐渐有了起色。1993年，在一间10平方米透风漏雨的小平房里，俞敏洪创办了北京新东方学校。
俞敏洪是一名优秀的教师，而他的优秀却是自己奋斗出来的。1978年，俞敏洪高考失利后回到家里喂猪种地。由于知识基础薄弱等原因，俞敏洪第一次高考失败得很惨，英语才得了33分；第二年又考了一次，英语得了55分，依然是名落孙山。
1980年，俞敏洪坚持考了三年后，最终考进了北京大学西语系。
领导者的综合素质越高，知识越丰富，能力越强，就越会受到大多数员工的尊重和信赖。
2.情商出众
领导者必须情商出众。要在下属中树立权威，赢得人心最重要的是以理服人，公正待人。俗话说：“有理走遍天下，无理寸步难行。”道理没讲清，下属会认为你是无理取闹，下属把怨气憋在心里还好一点，万一和你当面争执起来，你这个上司可就没法当了。
要求下属必须遵从，就必须具有足以让下属心服口服的领导力，这样的威信只有靠平时一点一滴才能树立起来。
做高情商的管理者要具有高度的忍耐力，不会随意在员工面前发脾气，也不会因为市场不好而悲观失望。
3.树立威望
领导者必须正确认识自己手中的权力结构，职位权可以被别人拿走，而一旦有了威望权，别人是拿不走的，永远属于你自己。因此，通过加强威望权来充实职位权，决不能够仅仅凭借自己手中的职位权，在那发号施令。如果忽视自身的威望权，这样的管理注定将会遭遇失败。
有的管理者缺失了威望权，就在员工中失去了支持的基础，管理工作必定难上加难，而威望又是在日常的管理工作中一点一滴地形成和积累起来的。假如管理者知识超群、经验丰富、能力突出，或者关心下属、处事民主、实事求是、令人佩服，那么他在企业中就有一种实际上的影响力和支配力，员工都心甘情愿跟随和听从他。
树立起领导者的威信，在很大程度上取决于自身的良好素质，包括资历、业务水平、品格、知识、才能和情感等诸多方面。要想使管理者具备较强的影响力，就必须努力提高自身的素质。
和下属搞好关系
一个管理者如果不能够很好地与部属打成一片，或者与大家貌合神离，就会很难开展工作，也很难将公司做大做强。
拉近和下属之间的关系，不仅能够提高下属的工作热情，使企业上下同心协力，增强组织凝聚力，而且还能显示领导者的“人情味”，拉近与下属间的距离，获得下属的支持。
优秀的管理者应该主动深入到团队中，培养自己的“黏合”能力。具体可以从以下几个方面努力：
1.增强合作意识
管理者如果自恃个人能力较强，缺乏与他人合作的意识，每天孤军奋战、单打独斗，即便是自己能力再强，也极难收到良好的效果，并且还极容易让员工产生对立情绪，形成内耗。这样的团队就极难形成一个战斗堡垒。所以，作为一名管理者就必须要牢固树立合作共事的意识，想问题、做事情，必须要以大局为重，要讲团结，讲合作。
总之，作为一名管理者，要能吸引同事积聚在自己的周围，努力营造一个善于合作共事的良好氛围。
2.注重沟通
作为管理者，若想自己的企业获得发展，就必须与下属建立起良好的人际关系。积极走进下属的工作和生活中去，与下属多交流，了解他们的喜怒哀乐，他们的所思、所为、所急，这对于我们赢得下属的支持是必不可少的。
沟通一定要讲求方式、方法与策略，讲究语言艺术，注重感情投入，并且以诚相待，用真心换真情，用自己的人格魅力去打动人。切忌自高自大、盛气凌人、固执己见，或者是将自己的意见强加于人，只有这样，才能起到事半功倍的效果。
3.既要讲原则，又要讲灵活
管理者具备黏合力，并不是要搞无原则的一团和气，也不是做是非不辨、好坏不分的老好人，或者是人云亦云、遇事无主见地随风倒，更不是当察言观色、看风使舵的投机分子，而是要在大是大非面前，必须坚定自己的立场，旗帜鲜明。
其身正，不令而行
“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”意思是说，只要自己的行为端正，就算不下任何命令，部下也会遵从执行；如果自己的行为不端正，那么无论制定什么政策规章，部下也不会遵从执行。
作为公司的最高决策管理者，公司老板的一言一行都会受到公司成员的关注，也会对员工造成深远的影响。所以，要想使管理卓有成效，就要懂得“正其身”。
玛丽·凯是当今世界上著名的女企业家，她非常重视管理者在员工中的榜样作用。她说：“管理者的行为受到其工作部门员工的关注。下属往往模仿部门负责人的工作习惯和行为，而不管其工作习惯和行为的好坏。例如，我习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进包里带回家，坚持当天的事当天做完。尽管我从未要求过我的助手和秘书也这样做，但是她们现在每天下班时，也常提着包回家。假如一个经理经常迟到，工作散漫松懈，上班期间打私人电话，经常因喝咖啡而中断工作，那么，他的部下大概也会如法炮制。”
管理者只有带好头、树好榜样，才能赢得下属的信任与追随，这是任何法定权力都无法比拟的一种强大的影响力和号召力。管理者职位越高，就越应重视给人留下好的印象，因为你总是处于众目睽睽之下。
1.正人先正己
正人先正己，做事先做人，管理之道正是如此。因此，领导者无论职务多高、权力多大、资历多深，都应该要求别人做到的自己先做到，这样才能树立起威望，增强执行力，提高管理效率。
领导的工作作风就是团队的工作作风，一个懒懒散散的管理者，其下属也不会勤快到哪里去！管理者应该考虑到自身的榜样作用，注意自身的一言一行。
能“正其身”的管理者浑身都闪耀着一种人格魅力，会有形或无形、有意或无意地感染下属。如果管理者不能严于律己，却又对员工要求严格，员工自然不会服从。优秀的管理者首先应该做到“正身”以感染员工，为员工树立榜样。
2.影响和带动他人
企业的经营者之所以让追随者愿意追随，在于其自身拥有独特的人格魅力。
1942年，“二战”进行得如火如荼。随着战争局势的变化，盟军与德军的战场逐渐转移到北非。盟军最优秀的将领之一巴顿将军意识到自己的部队可能无法适应北非酷热的气候。一旦移师北非，盟军士兵的战斗力就有可能随着酷热的天气而减弱。
战争不会随着人的意志而转移，摆在盟军面前的只有一条路：那就是适应。为了让部队尽早适应战场变化，巴顿建立了一个类似北非沙漠环境的训练基地，让士兵们在48℃的高温下每天跑一英里，而且只给他们配备一壶水。巴顿的训练演说词就是：“战争就是杀人，你们必须杀死敌人；否则他们就会杀死你们！如果你们在平时流出一品脱的汗水，那么战时你们就会少流一加仑的鲜血。”
虽然人人都意识到战争的残酷性，但酷热的天气还是让许多士兵暗地里抱怨不已。巴顿从不为训练解释，他以身作则，和士兵们一样在酷热的环境中坚持训练。当士兵们看到巴顿每次都毫不犹豫地钻进闷罐头一样的坦克车中时，再多的怨言也只能变成服从。
显然，巴顿把自己当做是普通的一个士兵，在这个角色上，他以完美的职业军人精神树立了典范，起到了榜样作用。在巴顿的带头作用之下，整个军队的训练进行得非常顺利。正是有了这样的训练，在随后的北非战场上，巴顿的部队迅速适应了沙漠环境，以较小的代价一举击败德军，取得重大胜利。
企业也就是军队，其管理者也必然是像巴顿将军一样，成为具有强大影响力的带队者，才能促进团队成长。建立成功的团队，就需要管理者推动团队成员共同进步。
3.应该怎样做
公司的经营者如何做才能成为具有影响力的带队者呢？不妨用以下方法：
（1）成为遵守制度的模范。管理者不仅是制度的制定者，更要是制度权威的忠实维护者。
（2）加强自我管理。善于自我管理的管理者能够独立思考、工作，无需严密的监督。
（3）为目标的达成全力以赴。大多数人都喜欢与将感情和身心都奉献给工作的人共事。
（4）具有超强的解决实际问题的能力。轻而易举地解决掉别人无法解决的问题，能够获得追随。
（5）具有非权力影响力。不仅要关爱员工，还要具有人格魅力。具有较高的道德标准，获得信赖。
学会与员工分享
作为公司的领导者，经营的核心在于“分享”，共享胜利果实，甚至有时候宁愿自己亏一点。在生活中，我们可能都有类似的体验，那些愿意与人分享的人才能够得到人们的帮助，他们的事业也比别人做得更大更成功。
经营者要笼住员工的心，必须注重“分享”的力量，具体来说包括以下几点：
1.有分才有享
有这么一个寓言故事：
有个人在天使的带领下去观看天堂和地狱。他发现地狱里的人都围着大桌子吃饭，每个人手上都绑着一支柄很长的勺子，尽管餐桌丰盛，勺子里面盛满了食物，他们却因为勺柄太长吃不到自己的嘴里，一个个饿得面黄肌瘦，痛苦不堪。天使又带他来到天堂。他看到天堂里同样是一群人手上绑着长柄勺子在同样的桌子上吃饭，与地狱不同的是，这里的每个人都红光满面，精神焕发——因为他们在用自己手上的勺子喂给对面的人，互相都能够吃饱。
各顾各自还是分享互馈，地狱与天堂只是一念之差。分享与协同是团结和信任的纽带，只有与他人共享资源和机会，才能在团结互助的氛围下合作共赢。
构建团队也是如此，管理者首先要学会与他人进行分享，才能更好地合作。分享是合作的基础，不愿舍、只想得的管理者是自私的，没人愿意与这样的人一同共事。
很多管理者，他们身边有很多的资源，但他们不愿意拿出来与员工分享。他们不明白，智慧与技术是越分享越多的。对于管理者来说，所谓“分享”就是能“分”才能“享”。
假如团队领导者是个喜欢独占功劳的人，相信他的员工也不会怎样为他卖力。反之，如果团队领导者能乐于和员工分享成功的荣耀，员工做事也分外卖力，希望下次也一样成功。
2.分享促进公司成长
要想增加团队成员的凝聚力，管理者一定要学会与他人分享，让每个人都感受到你时刻在为大家考虑，如此，企业才能在市场上占领更为优越的位置。
美国零售大王山姆·沃尔顿在总结自己的成功时候说：“和帮助过你的人一起分享成功是我成功的秘诀。”山姆·沃尔顿认为，与所有员工伙伴共享利润是以合作伙伴的方式在对待他们，公司和经理通过这种方式，改变了与员工伙伴之间那种特定的正常关系，使得这些员工伙伴在与供应商、顾客和经理的互动关系中开始表现得像个合作伙伴。而合作伙伴是被赋予权力的一类人，所以员工伙伴会觉得自己也被赋予了权力，从而以更加认真和积极的态度来看待自己肩上的责任。山姆·沃尔顿说：“让员工伙伴完全参与到公司中来，从而成功地给他们灌输了一种自豪感，使他们积极参加到目标确立和实现并最终赢得零售胜利的过程中来。”通过与所有员工伙伴共享利润以及赋予他们在工作岗位上的权力，山姆先生赢得了员工伙伴极大的忠诚，这也是他创办的沃尔玛如此成功的重要原因。
我们不妨向这些优秀的团队领导者学习，用他们分享的智慧来团结我们的员工，让每个人都心甘情愿地为团队的发展做出最大的贡献。
3.如何分享
那么，作为领导者，在具体的团队建设中，如何才能做到与他人进行分享呢？
（1）主动与团队成员分享信息。要想团队成员为了达成一个目标而努力工作，首先一定要保持内部信息的畅通，这是基础。所以，管理者一定要及时或定期与团队成员进行信息分享，并对团队成员进行合理的分工，让他们在合适的位置上发挥其聪明才智。
（2）主动与团队人员分享功劳。当取得了一定的成绩后，管理者不能够独揽功劳，而是要学会分享，指出这样的成绩是大家共同努力的结果，从而增强员工的归属感、荣誉感和自豪感，让员工为下一个任务或目标努力发挥出自己的聪明才智。
要注重感情管理
薪资丰厚，员工却很多抱怨，即使离开了公司，还在不停地数落公司和管理者的“罪状”；薪资水平不丰厚，但员工队伍稳定，对公司满意度很高，员工即使离开了公司，也会经常联系管理者。这两种局面形成的主要原因之一，就是管理者是否重视情感管理，是否进行了感情投资。
法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的团队。”管理者与员工处于天然的“对立”关系，优秀的企业家悟出了“爱员工，团队才会被员工所爱”的道理，因而采取软管理办法，从而创造了“和谐团队”。
关注人的情绪，关心员工的心理，这在著名的“霍桑试验”中就已经表明，员工的工作绩效很大程度上与人文关怀有关。在企业内部建立“关怀”文化，有助于使员工的情绪保持在较为理想的水平上面，提高工作效率，从而提高工作业绩。
中国人的感情取向与文化传统，决定了感情因素在团队管理中的重要位置。作为一名管理者，要想让下属理解、尊重并支持自己，就必须学会关心、爱护他们，对员工进行感情投资。让下属与自己的心贴得更近，才能使他们更加拥戴和支持自己的工作，才能使他们对工作尽心尽力，才能最终利于管理。
公司的经营者能在许多看似细小的事情上关怀成员，这种关心表现在成员的工作上，相互交往上，也表现在生活上，比如在生病时的嘘寒问暖，为员工组织定期的体检、在成员逆境时的鼓励等。
作为一个经营管理者，要想让下属理解、尊重、信任并支持你，首先你应懂得怎样理解、信任、关心和爱护员工。任何时候，管理者都不要高高在上地对员工进行管理。对员工多一些情感管理，那么企业中将会出现亲切、和谐、融洽的气氛，内耗就会减少，凝聚力和向心力就会大大增强。
要注重感情投资，重视情感管理，管理者需要做到哪些呢？
1.帮助员工解决生活需要
按照马斯洛的需求层次理论，任何人的最基本需求是生存需求和安全需求。管理者关心员工，应该首先从这方面入手，如果一个人整天为生活而发愁，你想让他专心做好工作是很困难的。
而身为管理者，如果在能力所及的范围内多为下属解决生活问题，他就会感到你的体贴，愿意长期为你付出更多的劳动。因此，为下属做好安定的生活保障，这是赢得下属尊敬与喜爱的有效方式。
2.让员工感受“温暖”
在平常工作中，领导要让下属尽量感受到管理者的关心和爱护。想要做到这一点，领导就必须了解每个下属的名字、家庭状况，适时给予他们问候，让他们感受到关心和重视。管理者可以在特殊时间给下属带来不一样的关怀，例如借助下属的生日、工作周年纪念日、调动、升迁以及其他重要的事情，你可以说几句赞美的话，让下属感受到你的关怀。
当然，感情管理应该是一种自觉的、一贯的行为，不要只做表面文章，不能摆花架子。这样才能让下属感受到你的真诚，才能赢得他们的信赖。“路遥知马力，日久见人心”，作为管理者，如果能长期与下属平等相待，以诚相见，感情相通，必定能吸引和留住那些最优秀的员工，并激发他们努力工作。
对员工倍加关心
俗话说：“浇树要浇根，带人要带心”。对于企业经营者来说，把下属的心暖热，对员工的真情关心无疑是一剂激励的良方。
每个员工都有自己的尊严，他们都希望别人看得起自己。管理者对下属的关心，对下属投注感情，尤其是对下属私事方面的关心与照顾，可以使他们的这种尊严得到满足，甚至让他们感激涕零。
例如，团队中有一个人得了一场病，请了半个多月的病假。如今他恢复健康，头一天来上班，如果管理者对他的到来面无表情，麻木不仁，不加半句客套，这肯定会让员工感到心里不舒服。再比如，团队中的一位年轻人找到了一位伴侣，不久要喜结连理，难道管理者不冷不热的只管催促着他干活？
优秀的管理者大都知道感情投资的奥妙，不失时机地进行一些感情投资，会起到非常好的激励效果。韩非子在讲到驭臣之术时，主要偏重于赏罚两方面，但有时感情投资更能打动人。
在某餐厅，适逢餐厅员工下班，有位员工刚骑上自行车时，不小心摔下来，看上去摔得不重。但此时，只见餐厅经理快速起身跑了过去，扶起那位员工关切地问：“摔得重不重？要不要给你找辆车去医院看看？”员工回答：“不用。”“你看腿都摔破皮了，去餐厅搽点药，歇歇再走吧。”
经理小心地扶着她回到餐厅，然后就去找药，找到药后，又亲手替员工擦上，还对她说如果不舒服，下午就不用来上班了，算公假。那位员工连声说：“不用，不用。”
如果企业的管理者都能像这位经理一样表现出对员工的诚挚的关切，那么企业何愁不能发展呢？要知道这种做法比发几百元钱奖金更能赢得这位小姐对公司的忠心。
管理者对于下属，不仅仅是工作上的指挥和领导，要想把工作做好，要想团队工作更上新台阶，管理者必须要将对下属的关心和关爱落到实处。特别是下属遇到什么特殊的困难，如意外事故、家庭问题、重大疾病、婚丧大事等，管理者在这种时候，对员工无论是物质上还是精神上的关心都可谓雪中送炭。这时候，下属会对领导产生一种刻骨铭心的感激之情。
管理者可以采取关心措施来激发员工对企业的感情，在企业内部培养出一种团队式的友情与和谐的氛围，形成员工同舟共济、苦乐相依的感情链，以此激励员工的工作热情。具体而言，管理者必须从以下几个方面做出努力：
1.树立关心员工的意识
人是最富感情的动物，每个人都需要得到别人的尊重、信任和关心。作为团队的成员，当然希望得到别人尤其是团队领导者的重视、信任和关心。如果管理者能够给员工一份关怀，员工便会以双倍的努力来报效组织。假若管理者只将员工当做劳动力去看待，在管理过程中不能体现人文关怀，那么员工必定会丧失工作热情。
2.把员工当作朋友来交往
作为企业的管理者，不但自己需要良好的业务技术素质，还要良好的思想素质和工作作风，在工作、生活和学习当中要和同事们平等相处。如果总觉得自己在其他员工面前高人一等，员工不会喜欢这样的管理者。所以管理者要以朋友心，善待团队的每一名员工，真正成为团队成员们的知心朋友。比如个别员工责任心不强，工作上出了小差错，管理者既不姑息迁就，也不乱加指责，使他切身体会到管理者是在真心实意地在关心、帮助、爱护他。
3.处处关心员工
作为企业的管理者，要处处关心员工，要帮员工所需，解员工所难。员工如果在工作、生活和学习当中出现了思想上不稳定的情绪，决不能对下属动辄训斥辱骂，甚至大发脾气。特别是要对员工的关心切身利益的问题上，要一碗水端平，决不能靠哥们义气、靠私人感情去管理团队。只有把“情”字放到团队管理当中，才能有效激发员工的工作热情。
管理者如果能从情感上给员工一些温馨和感召，使得在这个团队中工作的人，在情感的驱动下自觉地工作，团队当然会高速运转。
让员工感受亲和力
小公司不同于大公司，一个聪明的管理者，会尽可能地通过亲和式的管理方法去拉近与下属之间的距离，这样才能让下属们真心地接纳管理者的想法与理念，愿意与跟随管理者一起同甘共苦，更容易做出成绩来。
对一个管理者而言，要想让员工忠诚于你，将你的事业当成自己的事业去努力拼搏奋斗，就要善于与员工打成一片，让员工觉得你可亲近，值得跟着你干。
李江现在是广东一家合资企业的一位董事长，但是在他年轻的时候，却因为自己工作上急于求成而被贬到一家分公司去担任营销经理。到职时，在欢迎酒会上，他一不善喝酒，二不善辞令，由此给老职员们留下了一个很不好的印象。因此，他在分公司一度很被动，工作开展不起来。
这样过了大半年后，在过年前夕，举办同乐会，大家要即兴表演节目。他这时在同乐会上唱了几句家乡戏，赢得了热烈的掌声。连他自己也没想到，那些一向对他敬而远之的部下们，会因此而对他表示如此的亲近和友好。此后他还在矿上成立了一个业余家乡戏团。从此，他的部下非常愿意和他接近，有事都喜欢跟他谈，他于是从过去令人望而生畏的人变成了可亲可敬的人。在矿上无论多难办的一件事，只要经他出面，困难就会迎刃而解，事情定能办成。由此这个矿的生产突飞猛进。因为他工作有能力，而且如此得人心，后来他荣升为这个公司的董事长。
他升为董事长后，有一次在工厂开现场会，全公司的头面人物都出席了。会上大家都为本年度的好成绩而高兴，于是公司总裁的秘书小姐提议使大家在高度欢乐的氛围中散会。她想出一个办法，把一个分公司的副经理抛到喷泉的池子中去，以此使大家的欢乐达到高潮，总裁同意这位小姐的提议，就和这位董事长打招呼，董事长表示这样做不妥，决定由他自己——公司最高领导者，在水池中来一个旱鸭子游水。
董事长转向大家说：“我宣布大会最后一个项目就是秘书小姐的建议：她叫我在水池中来一个旱鸭子戏水，我同意了，请各位先生注意了，我就此作表演。”于是他跳入池中，游起泳来，引得参加会议的几百人哄堂大笑……
事后总裁问他：“那天你为什么亲自跳下水池，而不叫副经理下去呢？”董事长回答说：“一般说来，让那些职位低的人出洋相，以博得众人的取笑，而职位高的人却高高在上，端着一副架子，使人敬畏，那是最不得人心的了。”董事长一席话唤醒了总裁，使他和董事长一样平时注意贴近部下，学到了办好企业的招数。
如果领导者能让自己的下属从内心赞赏自己的品格，那么他就可以轻轻松松指挥任何人。要达到这种境界，领导者必须塑造自我品格，贴近下属，不摆官架子。
管理者和下属在一起，不管是一般的交流、谈话，还是有针对性地对其说服、教育、批评、帮助，都要以平等、坦诚为沟通的基础。首先要明白一点，你和下属虽然有职位高低、权力大小、角色主动与被动等差别，但在人格上双方是完全平等的。你如果摆架子，下属或许会被你震慑住，你的权威感是建立起来了，但无法听到下属的心里话。
1.体现真诚
无论身处何时何地，说话、办事一定要遵循一个“真”字，对人要说真话，待人要以真心。那些言不由衷的空话、大话和假话要请出你的词典，更不要用虚情假意、矫揉造作的假感情糊弄下属。要聪明，但不要小聪明。只有放下架子，去掉偏见，才能与下属交朋友。一个真诚的人，在说话时自然会情真意切，从而在和风细雨中打动受教育者的心，增强我们的工作效果。当然，放下架子是在坚持原则的基础上。
管理者让下属感受其亲和力，下属就会对企业忠心耿耿，全心全意回报企业。企业对员工的亲和力，不是小恩小惠，更不是表面上的虚情假意。
2.让员工感到平等
让员工感受到与领导的关系是“亲切的关系”，沟通是“和谐的闲聊”，企业的氛围是“融洽的气氛”，使管理者与员工打成一片。这样可以有效激发员工的参与热情，管理者也更容易从下属那里得到更快、更有效的信息。
其实，要拉近与下属的距离，让员工感受到亲和力，有时候只需要并不复杂的行动就可达到。
3.多鼓励下属
鼓励是一种有效的方法，下属在工作中取得成绩，就要予以鼓励。否则，会让下属产生一种受冷落的情绪，认为管理者不够关注自己，影响以后的工作积极性。在看到下属做出成绩后，可以向他诚挚地说声“你辛苦了”“谢谢你”“你真棒”“这个主意太好了”等，这可能会比给他一些物质奖励更有效；或者可以给他一个认可与信任的眼神、一个忘情的拥抱、一张鼓励的便条或亲笔信等，有时候，这比年终的模范证书还要管用。
管理者要学会在工作中利用亲和式的管理方法拉近与下属的关系，让下属立刻感觉到你是个关心下属的管理者，最终收获的是下属的追随。
帮助下属解决后顾之忧
管理工作最终要落实到“管人”上，而人毕竟不同于机器，每个人都有其个性、思想，管理者不但要关注工作，也要把视角放到关心员工生活方面，实现人性化管理。
管理者要设身处地为下属着想，关注员工的生活，以解决员工的后顾之忧，使其安心工作。
关心下属疾苦，就是要站在下属的角度，急下属之所急，解决下属的后顾之忧，这个道理是适用于任何组织的。一个优秀的上司，不仅要善于使用下属，更要善于通过替下属排忧解难来唤起他内在的工作主动性。要替他解决后顾之忧，让他的生活安稳下来，集中精力，全力以赴地投入到工作上。
管理者对下属的关心不能只停留在工作上，下属的生活区域、情感地带也应获得关照。“家和万事兴”，领导的关怀能激发员工的工作热情，让员工精力充沛。
当然，领导者首先不能在困难面前退缩、放弃，而要对最终解决困难充满信心，并用这种必胜的信念去感染下属。好比，在几匹马拉着重物爬不动坡的时候，车把式这时候与其使劲地鞭打马儿，倒不如让马休息一下，再喂点草料，让它们养足精神，然后一齐发力，冲上坡顶。领导者最应重视的是团队中的中坚分子。如果能够从生活上关心他们，激起他们战胜困难的情绪。这部分人的情绪就会感染大家，使整个集体斗志昂扬。一旦整个团队的精神被激活，在最困难的时候，也成了团队最能爆发力量的时候，胜利曙光就在眼前了。
在企业最困难的时候，要首先想到下属，并用行动来说话，下属的情绪会迅速发生变化，“转危为机”的秘密就蕴藏在此刻了。
某些领导者在平时习惯对下属嘘寒问暖，一旦下属的工作遇到了瓶颈或挫折，就只顾得责备与批评了。殊不知，这正如在光线充足的地方，一盏灯的亮光算不了什么，而在一个伸手不见五指的黑夜，一盏灯的亮光更能让受益者得到万分的惊喜。人们在最难熬的时候，得到一丝关爱的阳光，比得意的时候得到的那些阳光温暖十倍。所以当下属工作出现问题时，花一点精力来关心员工的生活，花一点时间跟员工沟通，与反复地责备员工相比，更有助于解决问题。
而为下属解决后顾之忧必须做到以下几点：
1.要摸清下属的基本情况
上司要时常与下属谈心，关心他们的生活状况，对生活较为困难的下属的个人和家庭情况要心中有数，要随时了解下属的情况，要把握下属后顾之忧的核心所在，以便于对症下药。
2.关心体现真情实意
上司必须从事业出发，实实在在，诚心诚意，设身处地地为下属着想，要体贴下属，关怀下属，真正地为他们排忧解难。
尤其是要把握好几个重要时机：当重要下属出差公干时，要帮助安排好其家属子女的生活，必要时要指派专人负责联系，不让下属牵挂；当下属生病时，上司要及时前往探望，要适当减轻其工作负荷，让下属及时得到治疗；当下属的家庭遭到不幸时，上司要代表组织予以救济，要及时伸出援助之手，缓解不幸造成的损失。
3.上司对下属的帮助也要量力而行
上司在帮助下属克服困难时要本着实际的原则，在力所能及的范围内进行，不要开实现不了的空头支票。帮助可以是精神上的抚慰，也可以是物质上的救助，但要在公司财力所能承受的范围内进行。
尊重员工的尊严
杰克·韦尔奇结合几十年的管理经验认为：尊重别人是企业管理者的基本素质。要想成为一名出色的管理者，要学会用人，必须从尊重人才开始。
每一个人都有自己的尊严，即使是在工作场所中被视为无用的人，也有他自己的想法与自尊心。他或许看似低能，却在某一方面潜藏着特长；也许他一无所长，但他却也因此比别人更勤奋努力。因此，管理者且不可因为下属工作能力或为人处世上有一些毛病就对之持嫌弃的态度，一个值得下属尊敬和爱戴的领导者应当时刻把下属的尊严放在心头。
尊重下属是人性化管理的必然需求，当员工感受到被尊重，他们才会真正感到被重视、被激励，做事情也才会真正地用心用力。
尊重员工是刻在骨子里的，而非口头上的。领导者必须明白，下属的自尊心是应该受到保护的。不伤害下属的自尊心，不仅是尊重人格，而且对搞好企业大有好处。调查研究表明：凡是自尊心很强的人，不论在什么岗位上，都会尽自己的努力而不甘落后于人。人有了自尊心，才会求上进，有上进心才会努力工作。
如果去问一位企业经营者：“进下属的房间是否需要敲门？”有许多经营者都会不以为然地说：“整个企业都是我的，还需要敲什么门呢？”能否让下属感受到自己受到尊重，往往取决于点点滴滴的小事。
伤人自尊心是管理的大忌，以下两点应当引起管理者的注意：
1.不揭人疮疤
一般说来，人们并不喜欢揭人疮疤。性格上生来就喜欢揭人疮疤的人是少数，但在情绪不好的时候，甚至在暴怒的时候，可就很难说了。尤其是领导者，因为人事材料在握，对别人的过去知道得一清二楚，怒从心头起时，就难免出口不逊，说些诸如“你不要以为过去的事情就没人知道了”之类的话。
领导者要杜绝揭人疮疤的行为，除了要知晓利害，学会自我控制外，还须养成及时处理问题的习惯。不要把事情搁置起来，每个问题都适时地解决了，有了结论，以后也就不要再旧事重提，再翻旧账。
2.不让下属丢脸
让人丢脸这种行为，不仅对事情没有任何的帮助，反而使受辱的一方不能心服口服，甚至会憎恨在心。要做到不使下属的工作热忱消失，让人丢脸可以说是领导者的最大禁忌。
凡事不用事必躬亲
有不少领导者对自身职责的定位不准，总是抢着做员工该做的事，整天泡在事务性工作中。小公司的领导可能是多面手，但作为企业的运营者，真正的领导应该立足于指导层面，而不是应用层面，领导者要学会授权。
领导者的职责是引领而不是具体做事。管理者纵然有三头六臂，纵然能力超群，也不能保证能处理好企业的大小事务。若领导处处去运营，必定会造成工作效率低下，甚至导致管理混乱。
管理者立足于引领，就是自己在幕后指挥，让下属去贯彻自己的战略方针、政策，去实际操作和执行。你不需大小事情都事必躬亲，即使是你最擅长的工作。当著名的美国在线时代华纳董事长回答记者“你是怎样管理公司的”问题时，他回答道：“我不是运营而是引领，这需要有长远眼光，也就是承前启后的构想。我的成功关键是：设计5到10年后的未来，花很多时间去设想正在到来的世界将会怎样，而不是把时间浪费在今天、明天、这个季度或本年的工作计划上。”
让自己成为一个引领者而非运营者，下面几点值得考虑：
1.明确企业的战略目标
管理者制定战略思想，并很深刻地了解它，养成写下战略思想，同时让下属也了解并贯彻执行的习惯。
2.避免事必躬亲
管理者在明确的战略思想指导下，并不是要求在每个具体的工作上都事必躬亲。作为管理者，工作是制定策略并保证下属以最好的方式去执行，去实现。管理者应做到：运筹帷幄之中，决胜千里之外。
诸葛亮作为三国时代的一代命相，千百年来被视为智慧的化身，但他也有自己的缺点：不善授权。
诸葛亮在上后主的《自贬疏》中道：“街亭违命之阙，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任无方”。诸葛亮忠心耿耿辅助阿斗，日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”。其对手司马懿一次接见诸葛亮的使者，问诸葛亮身体好吗，休息得怎么样？使者对司马懿说，诸葛亮“夙兴夜寐，罚二十以上，皆来览焉；所敢食不至数升。”使者走后，司马懿对人说：“孔明食少事烦，其能久乎！”果然不久，诸葛亮病逝军中，蜀军退师。诸葛亮为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡，仔细分析可知，这与诸葛亮不善于授权不无关系。
作为领导者必须明确自己的职责，必须学会正确授权。凡事事必躬亲，不敢、不愿把权力交给下属，下属就永远也不可能得到成长，自己永远忙碌，并且管理的效果还不一定好。
3.找到最合适的人
在自己的下属中，按照各人的特点，安排他们做合适的事情。敢于把权力授予那些优秀的人，他们当中有独到见解的人可能更适合你的要求。同时你应提拔那些做事很出色的下属。
面对高速发展急剧变化的市场，企业唯一的成功之道就是广揽人才，为他们指引一个大方向，然后放手任由他们发挥，并使所有的事情最终落实到每个下属身上。
4.以结果为导向
你必须让员工了解你所需要的目标，在制定这些目标和要求时，你应征求下属人员的想法和意见。
掌握批评的艺术
批评本身就不是一件愉快的事情，所以管理者更应该注意自己在批评时的态度，不要有个人成见，保持友善的气氛。英国小说家毛姆有一句话很有名：“人们嘴上要你批评他，其实心里只要赞美。”
管理者在对下属进行批评时，一定要讲究方式方法，讲究批评的艺术。当下属犯错误时，不少管理者最直接的反应就是凶狠地训斥或者责骂，这样做并不会有助于问题的解决。既然错误已经犯下了，再多的批评也已经于事无补。
事实上，直接批评的方式并不可取，不仅难以令下属信服，而且容易伤害其自尊，甚至影响管理者以后工作的开展。
一个好的上司，都应该懂得用“打了棒子给蜜枣”的策略对待下属，以获得一个好的结果。“打了棒子给蜜枣”意思是说，当管理者批评下属之后，为了安慰或者挽回尴尬的局面，而再对其进行适当的安抚补救措施。对此，一些优秀的管理者可谓是深谙此道。
俗语说“打人一巴掌再给一个甜枣”，虽然不能轻易地“打一巴掌”，但既然“打”了，给与不给“甜枣”，其效果便大不相同。正如亡羊补牢的农夫，丢了羊，再补牢，至少保证不再面对丢羊的情况发生。及时补牢也是一个不是办法的办法。当你一时冲动当众责备了你的下属时，不妨一试，相信会有效果的。
所以，对于不同的对象，管理者应该选择不同的批评方式与选择不同的时机，以达到良好的批评效果。主要可以从以下几个方面去努力：
1.注意批评的场合
要知道，当他人在场时，哪怕是最温和的方式也可能会引起被批评者的怨恨。无论是否辩解，他也能够感到自己丢了面子，甚至会让他觉得你在贬低他的人格，这样绝对不能起到良好的批评效果。
作为一个管理者，批评员工一定要考虑批评的时间、场合或者时机是否合适。比如，领导带着下属到客户那里去拜访，当领导发现下属在言谈举止上存在问题时，最好不要当着客户的面对其提出批评。这个时候，管理者需要做的是将下属的缺点给掩饰过去。当没有旁人在的时候，再对其提出批评。
2.对事不对人
有些人在批评员工时，总是会这样说：“从你做的这件事就能看出你这个人怎样！”这是批评之大忌。也有的管理者，批评时喜欢新账旧账一起算。批评时，最好只针对事情，而不能够以个人的人格、品性等来说事。比如，你可以这样说：“小王，根据你往常的表现，你不应该犯这样的错误，是否有什么原因使你这次没有做好充分的准备……”这种气氛十分有助于让对方认识到领导不是在攻击他这个人，而是针对事情本身。
3.有褒有贬
有一个简单的妙方可以让员工接受批评：有褒有贬，在批评下属的错误和指出其不足的同时，不忘给予他成功方面的某些肯定。
美国著名的女企业家玛丽·凯·阿什在对待员工工作中出现的问题时，采取的做法就是“先表扬，后批评，再表扬”的“夹心饼”批评艺术。这就是说，无论批评什么事情，必须找点值得表扬的事留在批评前和批评后说，决不可只批评不表扬，即加在两大赞美中的小批评的“夹心饼”式批评，这是玛丽·凯·阿什严格遵循的一个原则。
她说：“批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番。在批评后，再设法表扬一番，力争用一种友好的气氛结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方臭骂一顿，要让当事人确切地知道，他们对他的行为是怎么样的气愤。主张这样做的人认为，经理应当把怒火发泄出来，让对方吃不了兜着走，决不可手软，发泄过了以后，或许以一句带有鼓励对方的话结束谈话。尽管一些研究管理办法的顾问鼓吹这种办法如何如何有效，但是我不敢苟同。你要是把人臭骂一顿，那他也必定吓得浑身哆嗦，绝不会听到你显然是骂够了之后才补充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评，而不是建设性的批评。”
管理者批评员工的目的无非是要让对方改正错误，同时能够激励他，希望他能做出更好的成绩来。而如果管理者直接批评对方，会刺痛对方的心，达不到应有的良好效果。而如果你能够适时地把握批评的“度”，则会使被批评者欣然接受。
