家族企业的决策制定和冲突解决往往更加有效，然而内部治理取决于家规而并非外部纪律的现实，往往导致其职业化水平偏低。
香港丽新集团的创始人林百欣从学徒做起，最终拥有5个上市公司。他以工作努力而闻名，却曾长期为继承问题而苦恼。由于林百欣对二儿子林建岳比较疼爱，所以林建岳大学毕业后就直接出任公司副总裁，但紧接着就为此付出了惨痛的代价。1987年，在林建岳的建议下，丽新集团买下了亚洲电视大部分股份，结果亏损高达30亿港币。
1997年，在林百欣不知情的情况下，林建岳又投资70亿港币收购富丽华酒店。几个月之后，亚洲金融危机爆发，房价暴跌，丽新损失惨重，在此之后的7年时间里，丽新陷入倒闭危机。
很明显，大多数家族企业获得成功之后，纨绔子弟们无法有效继承。在训练继承人这一环节上，绝大多数企业彻底失败，这样的例子在中国比比皆是。
子承父业模式就是企业创始人退位后把权力和财富传承给儿女。这是家族企业中创始人最主要的退位模式。但从对接班人的培养角度来说，子承父业模式又有体内和体外两种培养方式。
在“传子不传贤”的传统下，企业的非家族员工缺乏向心力，而决策者近亲繁殖的结果使其决策品质相对低下，往往使家族企业走向衰败。但这一根深蒂固的传统至少在短期内难以改变。方太董事长茅理翔向他的儿子交班时说：“要走过三代，首先就是培养接班人的问题，没有合格的接班人就是企业最大的损失。”他坦承，只有在子女都不行的情况下，才考虑采用经理人全权经营的思路，而且要保证家族所有权，强化董事会的职能。
方太集团是典型的体内培养方式，创始人茅理翔成功把权力棒交接给儿子茅忠群。茅理翔的做法是，带三年、帮三年、看三年，交班前就把儿子培养成能独当一面。
1995年，茅理翔就有意识地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心。第一个三年是将产品的开发权下放给儿子，让他熟悉企业的运作，并组建自己的小团队；第二个三年是经销权的下放，获得圈内的认可和市场的认可；第三个三年则是管理权的下放，让他更好地掌管企业。为顺利把权力传承给接班人，茅理翔说：“创始人要开明、开放，要相信第二代。第一阶段可以把经营权彻底下放，第二阶段可以把决策权下放。不这样做，孩子成长不了。”
而美的集团创始人何享健对儿子何剑锋则采取了体外培养方式。1994年，何剑锋自己创业，创办现代实业公司，2002年升级为盈峰集团。为了顺利交接，何享健2001年就开始铺路，美的换班不是硬换，而是逐步过渡。
但在交接班过程中，创始人都面临如何平衡与自己一起创业的精英职业经理人的利益问题，以及家族内部成员的利益平衡问题。
在传承的时候，首先考虑的是企业所处的阶段。当核心竞争力还没有形成，信任就很重要，传给自己的孩子，你的信任度会比较高，风险也会比较低。当企业做得很好的时候，传承时，可以考虑职业经理人进来帮你经营。何享健觉得，一要考虑企业在什么阶段；二是考虑在什么行业里面；三要考虑第二代的努力跟他的意愿，如何去挑、如何去栽培。如果真的想栽培的话，是有方法的，有些学校目前有专门栽培第二代接班人的课程。
