三 零售企业发展战略
零售企业明确了企业使命和目标，接着就要制定正确的企业发展战略。企业使命和目标为企业发展指明了方向，而企业发展战略则是达到预期目标的保证。
零售企业发展战略有三种类型，即集中型发展战略、一体型发展战略和多元型发展战略。
1集中型发展战略
集中型发展战略适用于零售企业现有商品和现有市场具有发展潜力的情况下，它包括以下三种类型：
1）零售市场渗透
零售市场渗透就是企业进一步挖掘市场潜力，把现有商品进一步渗透到现有目标市场中去，以扩大销售量。市场渗透有三种途径：
1)设法使现有消费者增加对企业现有商品的购买量。
2)吸引和争夺竞争对手的消费者，使他们购买企业的现有商品。
3)争取潜在消费者购买企业的商品。
2）零售市场开发
零售市场开发就是企业以现有商品打进新市场，以增加销售量。市场开发的途径有两种：
1)扩大销售区域，可以从地区销售扩大到全国销售，也可以从国内市场扩大到国际市场。
2)进入新的细分市场，满足新市场未满足的要求。
3）零售商品更新
零售商品更新是指企业为了增加销售量，在现有市场发展新商品或改良旧商品。商品更新的途径有：
1)企业可以购进品质不同的商品。
2)企业可以开发商品的新式样、新款式。
3)企业可以改变商品的外观、包装。
总之，集中型发展战略是零售企业在现有营销领域中可以寻求的机会。
2一体型发展战略
一体型发展战略有三种形式，即向后一体化、向前一体化和水平一体化。
1）向后一体化
向后一体化是指企业购买、合并或兼并本企业的商品供应企业，实行产供联合。有些大的零售企业由过去从批发企业进货，转为自己直接从生产企业进货，实现“批零一体化”；还有的零售企业，逐步发展起自己的工厂，生产出的产品在自己商店出售，这也是“向后一体化”。
2）向前一体化
向前一体化与向后一体化正好相反，向前一体化是一种按供、产、销的正向顺序实行一体化增长的策略。向前一体化有以下几种形式：
1)商品供应者成为商品销售者。
2)零售企业通过自办、联合、联营或兼并等形式，与生产企业相结合，实行产、销向前一体化。例如，某些大型生产企业与若干家商业企业实行联合或联营。
3)批发企业增设或兼并零售商店。
3）水平一体化
水平一体化是指企业收购或兼并竞争者的同类型企业，形成联合企业或专业企业。如某一零售企业，根据市场需求量的增加，购买一个同类型的零售企业，或与其他零售企业联合经营。
一体型发展战略可以使零售企业拥有更为广阔的发展前景。另外，企业在供产销等方面实行一体型发展战略能有效提高效率、加强控制、扩大销售。
3多元型发展战略
所谓多元型发展战略是指企业利用经营范围以外的市场机会，新增与现有商品业务有一定联系或毫无联系的商品业务，实行跨行业的多元型经营，以实现企业业务的增长。零售企业多元型发展战略有以下三种类型：
1）同心多元化
同心多元化发展战略是指企业利用现有商品种类，增加新的门类和品种，犹如从同一圆心向外扩大业务范围，以寻求新的成长机会。实行这种多元化发展战略有利于发挥零售企业原有的销售优势，风险较小，易于成功。
2）水平多元化
水平多元化发展战略是指企业针对现有市场的其他需要，增添新的商品，以扩大业务经营范围，寻求新的发展机会。这就意味着，零售企业向现有商品的消费者提供他们所需要的其他商品。实行这种多元化发展战略有一定的风险，但由于是为原有的消费者服务，易于开拓市场。
3）集团多元化
集团多元化即企业通过投资或兼并等形式，把经营范围扩展到多个新兴部门或其他部门，组合混合型企业集团，开展与现有技术、现有商品、现有市场均无联系的多元型经营活动，以寻求新的成长机会。实行这种发展战略可以是以原有商品业务为主，兼营别样，也可以是多业并重。
综上所述，零售企业实行多元型发展战略可以在现有市场营销渠道以外，发掘全新的机会。
零售企业竞争战略管理
持续的竞争、增长的消费者需求和变化的市场迫使零售企业寻求自己的相对竞争优势。一些零售企业通过制定竞争性战略使自己的资源得到有效的配置，从而不断提高自身的竞争能力。
一 零售市场竞争的影响因素
影响零售市场竞争的因素可以归纳为以下四点：一是零售业内部竞争；二是消费者；三是供应者；四是潜在竞争者。
1零售业内部竞争
零售市场竞争的影响因素中最关键的就是零售业内部竞争。因为零售业内部竞争决定着其他因素，如果零售企业相互之间恶性竞争，那么其他三种力量都必然向恶性循环的方向变化。同样，如果零售企业之间的竞争是良性的，那么其他三种力量也都会向良性或者有利的方向变化。
零售业内部竞争是指零售业内部现有企业之间的竞争。导致零售业内部竞争加剧的原因可能有：零售业的增长缓慢，对市场份额的竞争激烈；竞争对手提供的产品或服务大致相同，或者体现不出差异；竞争者数量较多，竞争力量大致相当；个别企业盲目追求经济效益，将商品削价竞销，打破了市场竞争的均势。
2消费者
市场竞争受到消费者议价能力的影响。消费者议价能力主要表现在能否促使零售业降低价格，提高产品质量或者提供更好的服务。消费者的议价能力受到下述因素的影响：
1）购买数量和批量
如果消费者购买数量多、批量大，作为买方的大客户，就有更强的讨价还价能力。这时，消费者往往广泛寻找货源，货比三家，从而拥有更强的议价能力。
2）商品性质
消费者对不同商品有着不同的要求。对标准化商品，消费者在货源上有更多的选择，可以利用卖主之间的竞争而加强自己的议价能力；对日用消费品，消费者并非那么注重商品的质量，而是更关心商品的售价；但若是家用电器，商品的质量和提供的服务则是消费者关注的中心，价格就显得不那么重要了。
3）消费者的特点
消费品的购买者人数众多而且又分散，每次购买的数量也少；家用电器购买者人数少且分布集中，购买的数量又多。因此，消费者的议价能力还受其自身特点的影响。
4）市场信息
如果消费者了解市场供求状况、商品价格变动趋势，并掌握卖方生产成本或营销成本等有关信息，就会有很强的讨价还价能力，就有可能争取到更优惠的价格。
3供应者
影响市场竞争的第三个因素是供应者。供应者的议价能力，表现在供应者能否有效地促使买方接受更高价格、最早的付款时间或更可靠的付款方式。供应者的议价能力受到下述因素的影响：
1）对商品的控制程度
当商品被几家供应商控制或垄断时，这些供应商就处在有利的竞争地位，就有能力在产品价格、付款时间或计价货币等方面对零售商施加压力，索取高价。
2）商品的特色
当供应商的商品独具特色，或零售商转换商品供应需要付出很大的代价或很长的适应时间时，则供应商就处于有利的竞争地位，就有能力在产品上议价。
3）零售商的特征
如果零售商是供应商的重要客户，供应商就会采取各种积极措施来搞好与客户的关系。比如，合理的定价水平、优惠的付款条件、积极的产品开发活动或各种形式的产品服务，争取稳定的客户关系或长期的供货关系。向多国市场供货的供应商比国内供应商具有更大的竞争优势，因为它在市场与客户的选择上有更大的自由和灵活性。
4潜在竞争者
一般来说，一个行业的进入障碍越低，那么进入者越多，这个行业的竞争也就越激烈，因此在决定进入一个新的行业之前需要分析构成行业进入障碍的因素，了解行业进入障碍的高低，从而判断这个行业的盈利潜力和进入的难度。为了方便实施建立行业进入障碍或优化行业的竞争战略，企业进入零售行业以后，需要分析构成行业进入障碍的因素。构成零售行业进入障碍的主要因素有：
1）行业规模
如果零售行业的规模经济效益比较明显，而且零售行业中已经有了具有明显规模优势的大企业，那么行业规模就构成了零售行业的进入障碍。
2）商品差别
不同零售企业提供的商品并不是完全均等的，必然存在着某种程度的差别。这种差别可能是客观存在的，也可能是由主观因素形成的。比如，由于广告宣传等因素使得某家零售企业对消费者具有一种特殊的魅力，获得了消费者的广泛认同，甚至产生了一定感情，那么新进入者就需要付出很大的代价，才能把消费者吸引过去。
3）现有优势
现有优势指原有零售企业相对于新进入者而言所具有的综合优势，这种优势表现在多个方面。比如，原有企业已经拥有某种经营专利，从而可以限制他人经营这种商品；原有企业已经拥有一批熟练的业务员和管理人员，从而具有劳动成本优势；原有企业已经建立的分销网络对新竞争者进入销售渠道也可能形成某种障碍；原有企业已经建立了自己的进货渠道，从而不仅可以保证自己扩大经营的需要，甚至可以控制整个行业的商品供应，限制新厂家的进入。
二 零售市场竞争者分析
市场犹如战场，必须“知己知彼”，才能“百战不殆”。零售企业仅仅知道自身的资源和实力，知道目标市场上消费者的需要是远远不够的，零售企业还必须知道竞争者的实力和战略。从世界范围来看，零售市场竞争日趋激化，零售企业要想生存和发展，必须随时注意分析竞争者的动向，掌握市场竞争的态势，据此制定市场竞争战略。零售企业要经常把自己的战略、策略同竞争者相比较，从中发现潜在的有利因素与不利因素，预测发展变化趋势，只有这样，才能保证自己的市场竞争战略与不断变化的竞争环境相适应。
对竞争者进行分析，首先要知道谁是自己的主要竞争者，然后分析判断他们的目标和策略，他们的优势和劣势以及他们对竞争的反应模式，等等。
1确认企业竞争者
企业的竞争者一般是指那些与本企业提供相似的商品和服务，并具有相似的目标消费者和相似价格的企业。确定零售企业的竞争者，可以从行业和市场两方面着手：
1)从行业方面来看，市场竞争者是指提供同一种产品或极为相近并可互相替代的同类商品的企业，如服装零售业、日用品零售业、专利零售业、饮料业等。在同一行业中，一种商品价格提高会引起其他替代商品价格的上升。例如，在饮料业中，咖啡提价会导致顾客去买茶叶或其他饮料，结果使茶叶或其他饮料也会相继涨价。因此，零售企业需要了解本行业的竞争模式，以确定竞争者的范围，保证在本行业内处于领先地位。
2)从市场方面来看，企业的竞争者是那些与自己的消费者需要相似，或为相似消费者群服务的企业。以饮料业为例，从市场方面来看，消费者需要冷饮，因此，可口可乐的竞争者可以是果汁、矿泉水、茶水或其他软饮料；而从行业方面来看，可口可乐的竞争者则是百事可乐、七喜等。从市场方面鉴别竞争者可以开阔零售企业的眼界，有利于企业制定长期发展规划，使企业不光看到现在的竞争者，也看到未来的潜在竞争者。
竞争者的识别对零售企业来说非常重要，只有识别竞争者，才可能保证竞争者分析的程序顺利进行。为了有效地识别竞争者，零售企业可以依据产品替代观念，将竞争者分为四个层次：
1)当其他企业以相似的价格向相同的消费者提供类似的产品时，企业就可将其视为竞争者。
2)将销售相同商品或同类商品的企业看成自己的竞争者。
3)将所有提供同一服务的企业都看成自己的竞争者。
4)更进一步地把所有那些为争取同一笔消费基金而竞争的企业看做竞争者。
