尽管如此，我们非常强烈地觉得沃尔玛公司真的不是慈善机构，也不应该是。我们不相信这种做法：从公司账面上拿走大量现金捐给慈善团体，只因为一个简单的理由——反正这笔钱最后总会算到某个人头上去，不是我们的股东就是我们的顾客。几年前，海伦说服我本顿维尔这里的员工们需要一流的运动设施，我们两个自掏腰包支付了100万美元的工程费，再加上好几年的津贴使那些设施到位。我们为此付钱是为了表达我们对员工们诚挚的感谢，也是因为，我觉得不应该让我们的顾客或是股东来为类似这样的事情付钱——即使它的理由很说得过去。也许会有沃尔玛的高层想要拿大笔的公司资金捐给什么慈善机构，但我们从没这么做过，我们觉得，在资助慈善事业方面，应该给予我们的股东更多的自我支配权。
我们的一些股东从老早以前就对社区表现出慷慨资助——特别是那些早年间的分店经理们，这真是让我特别自豪。威拉德·沃尔克和查理·鲍姆他们两位，就是这样用持有沃尔玛股票积攒下来的财富为社区做大好事。
我们相信，也许沃尔玛公司回报社会的最重要方式，就是致力于利用这个庞大企业的影响力来推动一些改变。我在这儿要谈到的一个比较好的例子，就是我们发起的“买美国货”活动，这是我们在1985年，为了应付美国日益严重的贸易逆差而发起的。
像美国其他的零售商一样，沃尔玛也从海外进口大量商品。在有些情况下——在我看来这种情况真是太多了——进口实际上是我们唯一的选择，因为许多美国制造的产品就是没什么竞争力，要么价格太贵，要么质量不行，要么两者兼备。我们决定致力于这个方面，看看能不能做些什么改善这一境况。
我们想象的补救方法，并不是出于盲目的爱国热情不管不顾地购买美国货。我们，同任何其他零售商一样，只在产品能够高效率地生产，保证具有高价值的情况下，才会购买美国货。我们没兴趣在这儿搞慈善事业，我们也不想补贴那些达不到质量标准或是效能低下的美国厂商。所以我们的首要目标就变成了同美国制造商合作，看看我们巨大的采购能力能不能帮助他们出销货物，同时也拯救一些美国制造业的就业机会。我向我们的供应商发出了一封公开信，邀请他们同我们一起参与这个计划。“只要资方好好管理，”我告诉他们说，“沃尔玛相信美国工人能够做得很好。”
我们对这项计划的成果惊叹不已。事实证明，只要沃尔玛进行大量预购，并留出充分的交货时间，许多美国制造厂商就能在购买原材料、人员配备以及存货成本方面节省下足够的钱，实现可观的效率收益。这样的话，他们实际上能够以很有竞争力的价格，提供种类非常丰富的商品——法兰绒衬衣、蜡烛、男式绒线衫、女式毛衣、自行车、海滩浴巾、胶卷、录影带、家具，甚至是玩具。我们也对海外采购所花费的费用进行了一次仔细评估，发现了许多隐藏成本，比如说，货物一旦装船出港，就得算成我们的存货了。我们利用这些数据拟出了一个公式，能够让我们就某件商品海外采购与国内订购分别所需的成本进行一对一的比较。
现在，要是同样价格和质量的商品，这两项成本比较相差不超过5%的话，我们就选择美国产品，少赚点利润。
我们发现，我们以前是陷进了一种海外采购的下意识模式之中，没有真正去考察是否还存在别的选择。过去，我们就只是拿着我们卖得最好的美国制造商品，送到东方，说：“你们看看能不能做出像这样的东西。要是质量过得去的话，我们就订个10万件，或者更多。”我相信许多别的零售商也这么干过。今天，我们要求我们的采购员在习惯性地往远东地区匆匆寄去委托书之前，先到美国各处转转，像是南卡罗来纳州的格林威尔啊、亚拉巴马州的多森啊、密西西比州的奥罗拉啊，还有宾夕法尼亚州、纽约、俄亥俄州或是新罕布什尔州，等等一些偏远的地方。如果我们愿意多麻烦一丁点，把生意分给他们一些——而那些制造商愿意继续想出创造性的点子来提高生产效率——我觉得国内采购这个想法还有巨大的潜力可供挖掘。
一如既往地，有些批评家——绝大多数是工会的人——为此对我大肆攻击。他们说我是扯虎皮做大旗，说这是典型的山姆·沃尔顿式的宣传手段，不过是为了掩藏我们销售大量进口货物的事实。要我说，恐怕这些人真是生活在过去的吧。他们完全不相信自由市场。
通过这一计划，我们估计拯救或创造了大概10万个美国制造业的就业机会。所以不管你是谁，在非议“买美国货”计划是作秀之前，都应该听听那些因此保住了工作或是得到了新工作的人们说的话。
法里斯·伯勒斯，阿肯色州布林克利法里斯服装厂总经理：
这是布林克利镇发生过的最好事情，无疑也是我所遇到过的最好事情。以前，我们同PVH公司签了合同，为潘尼&；西尔斯商店提供服装。但在1984年，他们告诉我们说所有的订单都转去中国了。为了保住这里90个人的工作，我们一个季度一个季度地苦苦挣扎，直到我接到那个自称是山姆·沃尔顿的家伙打来的电话。结果那真的是山姆·沃尔顿，而且他还想要我们为他生产5万打法兰绒衬衣。还有，我得告诉你这个，我为许多人工作过，只有他会直盯着我的眼睛对我说：“孩子，要是你们不能从这笔业务里挣到钱，就别接。”
绝大多数零售商才不会关心制造商能不能挣到钱呢。
总之，现在我们为沃尔玛公司生产大概250万件衬衣，而且我们Philips—Van—Heusen，是经营男装、女装、童装以及鞋类产品的服装集团，创建于1881年，全球第四大服装集团。
的员工数量也从山姆先生打电话来时的90人增加到了今天的320人。
我们知道这一切都应该感谢谁。每个圣诞节，我们都会给员工发放沃尔玛的礼券。
这项计划完全不包含任何慈善因素，而且事实上，我很高兴地说，它也为沃尔玛公司带来了大量直接的好处。我们每拯救一个工作机会，就为沃尔玛创造了一个新的潜在顾客，因为这个人不用再担心要去哪儿挣得下一块钱。
他们有工作，我们就有顾客。所以我们大家都有好处。法里斯公司是计划实施早期的成功例子之一，从那之后，我们还同各种各样大大小小的美国制造商合作过，包括菲尔德克雷斯特—坎农公司（美国著名毛纺织品生产商）、3M公司（全称MinnesotaMiningandManufacturing明尼苏达矿务及制造业公司，世界著名的多元化产品制造商）、新伴公司（美国著名小家电生产商）、MirroFoley公司（美国炊具行业老牌企业）、美国电力、Kentogs公司（服装制造及批发商）、Capital—Mercury公司（服装制造商）、Mr.Coffee公司（小家电制造商，主营咖啡机）、Lasko公司（家用电器制造商）以及Huffy公司（美国知名山地车制造商）。
这一计划从1985年开始启动，截至1991年底为止，我们估计已经从国内采购了零售总值超过50亿美元的产品，之前这些商品我们都是从海外进口的。
为了让大家记得这件事情，我们总是将最近的订单记录、与计划过程中最新发生的故事张贴在大门边，让每个进出我们大楼推销产品的供应商都能看到。
出于相同的理念，我们很早就倡议保护环境，鼓励供应商和制造商尽可能地减少一切浪费行为，比如不必要的包装之类的。此外，在公益方面我们最新启动的一项计划是将“山姆美国精选”商品——我们的自创品牌——销售额的2%捐作奖学金，提供给那些研究数学、自然科学与计算机科学的学生。
我们毫不低估今天沃尔玛在全球零售业中的影响力。我们知道我们非常有影响力——甚至可以说是举足轻重。所以现在我觉得对于我们的人来说，重要的是要记住，事情和过去不同了。以前我们是被人踩在脚下的那一方，每往前走一步都得拼死拼活。现在我们仍然需要精打细算，但更重要的是预防滥用我们的权势。我们要找出更多像“买美国货”这样的方式，通过它们来利用我们的影响力回馈社会。
成功经营的第十条法则：打破一切规则
请记住：这十大法则绝对不是经商“十诫”。
这只是一些适用于我的法则。而我一直很自豪勇于打破任何人设立的规则，我也一直对那些敢于挑战我设下的规则的特立独行的人颇有好感。我可能一直在和他们较劲，但我尊重他们，而且，到头来，相比较那些对我一味附和的人，我更愿意倾听他们的意见。所以请特别注意第十条法则，要是你能正确地诠释它，运用它，它实际上很简单：打破一切规则。
