当然，使得整个配送系统运转得如此出色的唯一原因，在于所有参与其中的人们的奉献。技术和硬件只是工具。就像分店员工一样，配送系统中的人们坚信，他们的首要工作就是服务顾客。只不过对他们来说，顾客是他们为之供货的沃尔玛分店或山姆会员店。
有这种理念作为基础，我们发展出一种独一无二的能力，能够量身定做地满足我们分店的需要。举个例子，直到最近，我们还能够自夸说，我们每天向97%的分店配送货物。后来，我们发现这对于所有的分店来说并不一定是最好的，尤其是对那些规模较小的分店。所以现在我们实行一种量体裁衣式的配送方案，各个分店可以从四种不同的配送方式中任选一种。每6个月一次，每个分店选取一种最适合的方式。此外我们还有一种称为“快速交付”的方案，专门为那些距离配送中心有一定距离的分店设计。通过这一方案，一家分店能够在周一晚上下订单，在周二晚上收到货物。在这一行里，再没有别人，不管它们的货物配送距离有多近，能够做到这样快速的配送了。
当所有这些配送工作在某个我们的配送中心里进行时，那可真是一番值得一看的景象。你真得自己亲自去看看才能体会到，有时候我自己也很难想象。不过在这儿我会试着向你描绘一下。首先，你可以想象一栋面积大约为110万平方英尺的建筑物，大概相当于23个橄榄球场那么大，有时占地多达150英亩。从地面到屋顶堆满了你能想象到的每一种商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，从自行车到烧烤架。每件东西都有条形码，每箱货物从入库到出库的位置和移动都在一台计算机的跟踪之下。大概有600到800名员工在这里工作，每天24小时一刻不停地忙活。建筑物的一端是一个卸货码头，有可供30辆卡车同时卸货的装卸门——通常是全部都在工作中。另一端是出货码头，有时有着可供135辆卡车同时装货的装卸门。这些货物在仓库中，通过最长达8.5英里的激光制导传送带运进运出，也就是由激光扫描货箱上的条形码，然后引导货物运往某辆卡车——这辆卡车当晚将为某家下了订单的分店送货。在某些繁忙的日子里，这些传送带每天也许会运送大概20万箱货物。当系统全速运转时，你只能看见货箱沿着传送带飞速运送的模糊影子，还有四处闪耀的红色激光，指引着这个箱子运往那辆卡车，或是那个箱子运往这辆卡车。在外面的停车场，成群结队的沃尔玛货车整天轰隆隆地开进开出。每次到这些配送中心去，同那里的员工和司机们交谈、喝咖啡，我都非常兴奋。令我吃惊不已的是，他们总有那么多改进这一系统的点子。说了这么多，要是你得到印象是，我对于我们在配送方面做到的一切感到骄傲，那就对了。
不过，要想对我们的配送系统有个整体印象的话，你还得认识到，每天都有另外19个几乎同样的配送中心里都发生着同样的事情。为了持续我们的发展势头，除了上面说到的，我们还得不断计划越来越多的这种大型机械化配送中心的建造及人员配置。对于乔·哈丁和他的团队来说，这可不是桩轻松的任务。我们已经有大概30个这样的配送中心，计划在今后几年里投入使用。它们已经在设计中了。
自从大卫·格拉斯于1976年加入我们之后，就一直敦促我在这个系统上投钱、投钱、再投钱，而且谢天谢地，他总是能说服我。于此同时，他和杰克·休梅克还极力主张大量投资以建立越来越多、越来越好的计算机系统，这样我们就能对整个公司的销售状况、商品库存进行跟踪——尤其是各个分店的情况。当杰克在1978年担任我们的总裁及常务总经理时，他花了九牛二虎之力促使我在条形码及存库标识存储系统上投资。杰克还大力投入到我们卫星系统的建立中去，事实证明它成为了我们另一个极大的竞争优势。
杰克·休梅克：
格伦·哈伯是我们的数据处理主管，他和我都梦想要建立一个交互式的通讯系统，这样我们就能在所有分店、配送中心和公司总部之间实现来回交流。格伦提出了利用卫星的想法，我说：“我们先别告诉任何人，先试试看。”于是我们就着手干起来，直到准备好可以拿上台面，然后我们告诉了山姆。他只是听着，他也不一定是阻拦我们，但也没有鼓励我们。山姆从来就对系统什么的没兴趣。
在80年代早期，实际上还不存在针对某家零售商的这项技术。
但我们与M/A—COM公司取得了联系，并同他们签订了一份合同，最终花费2400万美元来建立这个系统。系统于1983年投入使用，最初两年里山姆恨不得吃了我们。它不是立即见效的，但我们终归让它起效了。当然了，现在是家公司都有这么个系统了。
事实证明，卫星系统是绝对必要的，因为一旦我们在各个分店里有了那M/A—COM是射频微波器件的知名生产商，主要为无线通信、汽车、测试测量、雷达、电子对抗及航空航天等提供产品和服务。
些扫描设备，就能将所有的数据通过电话线路传到本顿维尔总部。那些线路容量有限，当我们开设的分店越来越多时，就遇到了信息堵塞的问题。你知道的，我喜欢尽可能快地拿到那些数据。我们越快获取信息，就能越快作出反应。这个系统已经成为我们的重要工具，而我们的技术人员也做了大量的工作，设法让我们最大限度地利用这个系统。
不过在我对系统什么的态度上，杰克说的一点没错，我确实不怎么对它们感兴趣。几年前，我们在公司总部大楼的旁边修建了这座巨大的建筑物——大概有13.5万平方英尺——就是用来放置计算机的，而且当时每个人都跟我说，我们还得增设多少地方才够用。我的意思是，就在两三年前它还几乎是空的呢。好吧，现在倒是已经满满当当地放上了计算机设备。当我回头想的时候，也难怪。我们花了差不多7亿美元用来建立现有的计算机和卫星系统。人家告诉我说这是世界上最大的民用数据库了——甚至比美国电话电报公司的还要大。
我对这些都无所谓。我喜欢这个系统的地方在于，我们能够通过它得到即时信息——所有那些数字。举个例子，我们储存了65个星期以来沃尔玛分店或山姆会员店里每样存货的信息。也就是说，我可以随便拿起什么东西，比如说我办公室里用的这个小型电视—录像一体机，然后告诉你在过去16个月里我们购进、卖出这种东西的具体数目。不仅有总数，还有任何一个区域、任何一个销售分区、任何一家分店里的具体数目。任何一个制造商对他们商品在我们店里销售情况的了解都不会比我们更多。我觉得我们一直都清楚，信息能够带给你某种力量，而我们通过我们的计算机能够做到的程度，的确赋予了我们拥有强大竞争优势的能力。
我可以走进那间卫星设备室，我们的技术人员坐在那儿，在计算机屏幕前，通过电话同任何一家可能遇到了系统问题的分店进行通话，而只要站在他们身后看上一两分钟，我就能知道不少当天的详细情况。从屏幕上，我能看到当天我们收回了多少失窃的银行信用卡，我能看到我们的“七秒钟刷信用卡”系统是不是像预期的那样工作，我还能监测当天成交的数额。如果我们有什么要紧的事务或是紧急情况，需要同分店或是配送中心交流——某些重要事情需要进行面对面的会谈——我，或是任何一个沃尔玛的主管，都可以走到电视会议室，通过卫星转播进行电视会议。还有，就像我之前曾告诉过你的那样，每个星期六早上大概3点钟的时候，我都到公司里来，查阅那些电脑打印出来的资料，准确把握本周的情况。
所以你看，在保持发展、维系管理方面，技术和配送是“沃尔玛力量”中同等重要的部分，就像你这些年来听到或者读到过的那样。但是当你看到我们大楼外面所有那些卫星锅，或是听说大楼里面摆满了那么多的计算机，或是看到某盘介绍我们激光制导配送中心的录像带时，可千万别被骗了。要是没有恰当的管理、没有整个系统中所有那些尽心尽力的员工和卡车司机，那些东西都是没有用的。
要做大，先做小；是最大的，也是最好的
从部门经理级别往上的每个员工都能选择一件他们想要促销的商品——不管是进行大型展销还是别的方式——然后看看谁的商品能创下最高的销售数。我一直认为这个比赛不仅仅是个促销的手段，也是一种教育我们的员工怎样成为更好的商人的办法，能够让他们了解怎样挑选一件合适的商品、并且想出创造性的办法去销售或者采购它，或者两者兼得。
