不过要是你问我，我是不是一个有条理的人，我会脱口而出：不，根本不是。按部就班地做事情会降低我的工作效率。事实上，那也许会导致我不知所措。我努力去做计划安排的事情，去计划安排的地方，但我真的称不上是一个严格按照行事历做事的人。我觉得我这种办事方式多多少少让我的两个秘书，洛蕾塔·博斯，以及后来的贝姬·伊利奥特抓狂。我是一个非常随意的人。
洛蕾塔·博斯·帕克，担任山姆·沃尔顿的私人秘书25年：
他总是这样子。他的脑子转得比别人快十倍。我是说他行动起来总是三步并作两步走，而且脑子里想到什么就很快去做。要是他想到什么事情得去做——不管是不是还有别的安排——他想到的事情总是有优先权，立马就得完成。每个人都有自己的日程安排，于是“砰！”有时遇到这种事情他只好召集会议来协商。
在早年间，这引发了不少尴尬局面。我给他安排好日程，告知他——我们有两本日程表，一本在他桌上，一本在我这儿——但他会完全忘到脑后。一次有人从达拉斯飞到这儿来与他会面，我都安排好了。早上8点我到公司来接待他们，发现山姆已经在早上5点乘飞机离开镇子了，而且没有告诉任何人他去哪儿了。我只好跑去见那个从达拉斯来的人，跟他说：“他不见了。”这样的事情还发生了好几次，于是最后我说：“我再也不给你安排会面了。”他说：“好吧，那也许再好不过了。”接下来他就自己安排会面，而到时候又全忘了，我还是得做那个跑去告诉别人“他不见了”的人。我为他工作了四分之一个世纪也没能让他变得有条理，我想也不会有别人能办到了吧。
除了在星期六早上阅读报表，开例会以外，我没有太多的固定安排。在出差时我总是带着我的小录音机，录下我和同事谈话时产生的点子。我也总是带着我的那本黄色小本本，列着我们公司需要做的10到15件事情。这个列表让主管们很抓狂，不过它也许更多是我对公司作出的重要贡献之一。
大卫·格拉斯：
当山姆觉得应该去做某件事情时，他绝不会手软。他会一直跟你耗。他提出一个点子，我们大家讨论后觉得也许现在还不适合去做——也许永远都不适合。好吧，事情好像到此为止。但只要他确信这件事情是对的，他就会不断提起——一周又一周，一周又一周——直到最后每个人都投降了，说，好吧，与其跟他争论还不如直接去把这件事情做了呢。我觉得这可以称作“耗死你的管理方式”。
一直以来，我保证工作进度的一个方法就是，每天很早到办公室，即使不是星期六阅读报表时也是这样。早上四点半就已经在办公室对我来说不是什么稀奇事。所谓一日之计在于晨，我能在这段时间不受打扰地进行思考、制定计划、整理事情。我会写信，也会为我们公司的简报《沃尔玛世界》撰写文章。
A.L.约翰逊，沃尔玛副总裁：
我觉得山姆最大的长处之一就是他的不可捉摸。他一直是个自主的人，思想完全独立。所以，他从不是个尸位素餐的管理者，也从不附和任何人或草率处理任何事情。
回顾当初，我还是日用品部经理的时候，那时我们还没有计算机的支持。所以大概有六年时间，每个星期五早上，我都会拿着各项数据的报表去山姆的办公室请他过目。当我念那些数字的时候，山姆会在他自己的本子上匆匆记下来，然后全部亲自核算一遍。我从不认为他是不信任我的判断。他只是认为，核实每件事情是他的职责。有时候他得出的数字会和我的有些许出入，或者对我的某些结论有异议，这都有助于我保持警醒。我的意思是，我一直都心知肚明，我不可能跑到他的办公室，把一堆数字往他面前一放，然后指望他就那么接受。
众所周知，山姆是一个很善于激励他人的人——比大家所认为的更甚——他也同样擅长检验激励的效果。你也许会把他称为站在你身后的管理者。
我总是被问到说，在我们向前发展的时候，我对于接下来会怎样有没有什么概念。我想我不知道。我只知道我们在发展，我们取得了成功。我们对此很满意，而且看起来我们可以继续这样走下去。我们已经找到了一个经营理念，当然，这是为顾客所喜闻乐见的。即使是在创业之初，我也总是说，一旦公司出现失控的苗头，一旦我们的数据没能达到预期，我们就应该停下来，守护好我们已经创下的基业。不过，当然，在这一点上，我们还从没遇到过这种情况。
费罗德·阿兰德：
事实上，我们的策略是正确的。在竞争出现之前，在那些小城镇上发展折扣销售事业确实很容易。
早期我们并没有多少竞争对手，因为在那些小社区里没人实行折扣销售。所以当我们折价出售商品时，在那些大城市之外的地区可算是一个前所未有的举动。当然，顾客们可不傻。他们在城市里总有亲戚朋友，自己也去过有折扣销售的地方，所以当他们看到自己的镇子上也有了折扣商店时，好嘛，正合心意！他们蜂拥而来，到我们的商店里大买特买。
我认为费罗德关于竞争的说法是对的——如果单就折扣销售而言。但这里有一个悖论，我觉得让很多人在很长一段时间里对我们有所疑惑。说起20世纪70年代的东部地区，他们总是说沃尔玛从未遇到过任何竞争，而我们一旦遇到了，就会不知所措。他们忘了这一点，我们是从百货业起家的，而且我们的大本营正是在百货业的心脏地带，美国几乎所有成熟的区域性连锁百货店都是在这儿诞生的。当我们还在开富兰克林店的时候，我们就同所有你能想到的竞争对手交过手了——从斯特林到TG&；Y，从库恩店到所有其他那些区域性连锁店。所以，也许我们在那些小城镇上进行折扣销售时没有遇到任何竞争，但我们对于竞争并不陌生。我们一直留心着吉布森店，以及其他有可能走上折扣销售之路的区域性连锁店，而要是他们那样做了，我们也知道该怎么办：通过尽可能降低成本，来使我们商品的价格保持在尽可能低的水平。
对我个人来说，在公司的成长阶段进行管理是最令人兴奋的事情了。真的，在零售业史上，还从未有过任何类似的事物呢。我们公司就好像零售业的一口喷油井：整个就那么喷薄而出，就像他们说的俄克拉荷马州和得克萨斯州的油田一样。我们招了许多人来帮忙，不过那时候我也亲自参与了我们事业的每一个发展阶段：销售规划、新店选址、店面建设、研究竞争对手、安排资金筹措、协调账目平衡——每一件事。我们所有人都大量加班，都对我们取得的成绩兴奋不已。我们甚至都没有时间停下来，意识到我们在20世纪70年代的增长速度有多么惊人。我们可以来看看下面这张表：
在70年代早期，我们一些折扣销售的同行——大多数是区域性的，彼此没有竞争关系——组成了这个研究课题组。同他们进行比较之后，我意识到沃尔玛的表现是多么惊人。我记得他们都惊叹不已。他们都无法相信我们能够开设如此之多的分店。我们一年会开设50家分店，而课题组里大多数同行想尽办法一年也只能开个3家、4家、5家或者6家店。这一直让他们困惑不已。他们总是问我：“你们是怎么办到的？简直是不可能的嘛。”
但我们就是做到了。我们已经处在了整个行业的最前端，在销售额增长的同时，我们的利润也不断增长——从1970年的120万美元到1980年的4100万美元。从理论上说，我们的确不可能做到这样。我们只是埋头苦干，人尽其用。不过也不要误解我的意思：我们在成长过程中也遇到过许多困难。
费罗德·阿兰德：
