到1993年，史玉柱的巨人集团越做越大，下属全资子公司已经由最初的8个发展到38个，成几何增长。那一年，年仅31岁的史玉柱作为唯一以高科技起家的民营企业代表，被列为《福布斯》大陆富豪第8位，成为了中国的新生代贵族。从白手起家到中国大陆富豪排行第8，史玉柱只用了短短5年的时间，这不能不说是一个奇迹。
除此之外，1993年6月，在珠海市召开的第二届科技进步特殊贡献重奖大会上，史玉柱成为了特等奖的获奖者。和首届科技重奖不同的是，上一次奖给的奥迪轿车是黑色的，史玉柱此次获得的是白色奥迪。有人开心地说道：“上次珠海市奖励黑色奥迪是‘黑猫’，这次奖励白色奥迪是‘白猫’。”同时，他还获得了一套三室一厅总计100平方米的住房和63万元人民币的奖金。9月，巨人集团总裁史玉柱成为“广东省第三届十位优秀科技企业家”之一。
与此同时，巨人集团实现销售值3.6亿元，利税4600万元。可以说，此时巨人集团已成为中国极具实力的计算机企业。
4人员危机后的思考
俗话说：“人无远虑，必有近忧”。刚刚获得科技重奖，高兴了片刻的史玉柱马上就陷入了无边的苦恼中，因为企业多年潜伏的矛盾正在激化。重奖标示着巨人成功的过去，但无法预示未来。眼下令他焦虑与忧心的事情不断地发生了。
众所周知，民营企业因其机制灵活，有较大的经营自主权，因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性，这使它在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势。但在这种优势下，也隐藏着一些十分突出的问题。
企业人员有合理的流动是正常的现象，也是必要的。然而如果出现员工高比例流失的话，那么出走的员工不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失；而且，还会增加企业的人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和忠诚度。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。
应该说，巨人在创业期间的管理是自觉的、激情的，内部管理多倾向于事务性的工作，外部管理则以市场开拓为主。在软件销售看好的情况下，在公司年轻而活跃的气氛里，体制在企业的上升期简单且富有操作性。
巨人注重“情义”的维系，使巨人的管理更像一个家庭企业作风。巨人食堂很能表现史玉柱管理的人情味。大概除了生产型的企业，似乎没有哪个企业能像巨人一样保证一日三餐的免费供应。即使在巨人开支最困难的时候，史玉柱也没有取消甚至压缩这方面最容易被取缔或压缩的费用，他把它看成是巨人大家庭的特殊标志。但类似这种“情义”操作难以保障管理的科学性。尤其在史玉柱涉足房地产、保健品等产业之后，企业的发展加速膨胀，停留在原始状态的管理明显滞后，从而表现出多方面的不适应。巨人面临着史玉柱所说的管理的青春期。
事情的起因大致可以追溯到史玉柱获得珠海市科技大奖，也就是一辆白色奥迪、一套100多平方米的住房以及大约63万元的现金奖励。对于这些财物的获得，即使史玉柱本人并不在乎，身边的人总会有眼红的。不知是不是一种巧合，在史玉柱获奖的几天之后，巨人集团开发部的一批技术骨干先后辞职。这种“倒戈”般的辞职，其理由很简单，就是劳动的“再分配”问题。起初史玉柱并没有理会这个问题，因为与其委曲求全地平息这一场辞职事件而换来更多人的不满，还不如让这些好事者离开巨人。
然而，令人万万没有想到的是，对于经历过大风大浪的巨人来说，却是一场重大的灾难开始了：那些不满的辞职员工中，有不少曾经是巨人研发项目的技术骨干，在他们的愤然离去中似乎夹杂着些许怨恨的复杂情绪。于是，其中一位不知名的辞职员工竟将巨人集团开发的技术据为己有，将其擅自转让给了位于珠海之邻的深圳某电脑公司，再经过包装，取名为“XX超级多窗口桌面办公系统”。该系统与M-6403的升级产品M-6405在技术和程序上完全一致。毫无疑问，员工将职务成果作为个人成果，利用M-6403的市场影响获得利润。
显而易见，这次事件与辞职员工有着重大的关系。对于巨人来说，人才的流失早已成为一种事实，而此刻的史玉柱似乎已经无法忍受巨人汉卡的利益被侵害。在此之后，面对深圳公司的市场拓展所带来的威胁，史玉柱不得不被迫降价销售巨人汉卡，损失不计其数。
深受其害的史玉柱此时已经有些愤怒了。他无法预料这些掌握了巨人集团核心技术的骨干们还会再做出什么样的新举动来。尽管每个人都有着自己的道德底线，但是每个人底线的尺度却是不尽一致的。虽然史玉柱不愿意对人性做最坏的猜想，但是捍卫巨人，捍卫巨人的每一寸利益是他责无旁贷的责任与义务。于是，广东省首宗计算机软件雇员侵权案在史玉柱的万般无奈中被搬上了法庭。
虽然巨人集团毫无疑问地成为了这场官司的赢家，但是巨人集团的损失却已成为永远的伤痛，无法弥补。对于史玉柱和巨人集团而言，唯一得到的是一个沉痛的教训。
自从侵权事件之后，巨人集团加强了企业员工的专利认识。巨人集团以签订文字形式的保证书的方式来约束员工对技术成果的使用规范。根据集团的内部规定，员工在巨人集团参与开发研制出的技术与产品，所有权归公司所有，不得侵占、隐瞒和转让他人使用，并且在离职后一年内不得从事与该项目相同或相关的产品开发。虽然这种成文的规定具有一定的约束力，但更多地还是取决于员工自身的职业道德水平。
曾经令巨人集团和史玉柱引以为豪的年轻团队，的确给巨人带来了许多的活力、冲劲与闯劲。然而，同样是这支团队，却无法经受住利益的诱惑与考验。人才的大量流失是史玉柱和巨人集团始料不及和难以掌控的。无疑它不仅给了史玉柱很大的打击，也给史玉柱带来了很多的思考，关于企业管理的思考，关于未来发展的思考。对于史玉柱来说，一个纯理工学科背景的研究型企业家，研制适应市场需求的软件，几乎是探囊取物，但是对于企业管理、人才培养规划等等问题，这个时候的史玉柱只能被称做“门外汉”。
如果说凡事都要刨根问底地追究深层次原因的话，除了员工的个人因素之外，不得不承认的是，巨人集团也存在一定的问题。的确，一个人的辞职也许可以用个人因素来解释，但是一群人的出走，就不能只从个人因素来解释了，还必须将这一事件与当时的广阔的社会环境与社会背景相联系。
为了寻找管理出路，1993年5月和8月，史玉柱先后邀请多名经济学家，对巨人管理青春期及巨人模式作一番畅所欲言的讨论，史玉柱恭敬地做着学生。可见，史玉柱对巨人有着科学管理的思想意识，对自己的管理能力并不满意。
5力推“精神领袖”计划
值得一提的是，史玉柱从这次事件中清醒而深刻地认识到了问题的所在，他在风浪面前更是看清了许多企业管理问题的核心所在，于是他毅然决定实施他的“精神领袖”计划。
为了摆脱人才流失的难堪局面，史玉柱开始着手他的“精神领袖”计划。“擒贼先擒王”，在企业员工凝聚力还一时无法通过尚未成型的巨人的企业文化来实现的时候，“精神领袖”的作用无疑是不可低估的。
一般来说，“精神领袖”往往具备两个显著特征，其一，不可抗拒的人格魅力；其二，常人不及的执行力。“精神领袖”比如通用电气公司的韦尔奇、海尔集团的张瑞敏、阿里巴巴的马云，都是通过人格魅力迅速地集结兵力，成立无坚不摧的创业团队。由此可见，“精神领袖”是极富凝聚力的活动组织者。得人心者才能得天下，史玉柱尽管不是管理科班出身，但他绝对是个明白人，并非人们想象中的那种木讷书生。在史玉柱看来，树立“精神领袖”计划最关键的一步就是找到合适的人选，因为“精神领袖”不仅仅是一种个人魅力所集结的广泛而深入的凝聚力的代表，它还有更深层次的要求：执行力。“精神领袖”必须具备超凡的意志力，纵使困难如泰山压顶也不会有丝毫动摇。作为“精神领袖”，总是穷尽方法来化解困难。而在“精神领袖”看来，执行力绝不仅仅只是口号，从容驾驭形势使得“精神领袖”的执行力常常具有神话色彩，殊不知其间包含了多少睿智和经验总结。备受世人所瞩目的各大跨国企业和上市公司的CEO们之所以能取得成功，最主要原因就是他们有着更胜一筹的执行力，他们懂得如何最优化地集结资源来创造企业的价值，并通过企业的光华来升华自己。
执行力在这些卓越的CEO看来并不是开几场会或制订一纸方案那么简单，而是通过集结资源后的兵力优先原则来快速达到商业目的；是通过自身对企业的了如指掌和对行业的洞悉以及对资本张力的认识，来简化行为和提高效率。执行力对“精神领袖”而言更是对员工的以身作则，是不让所领导的组织对自己失望。
在对“精神领袖”的思考中，史玉柱选择了巨人足球队队长张凯作为发展对象。他甚至将自己的总工程师的职位也全权交由张凯接手。之所以把张凯作为开发部的“精神领袖”树立起来，史玉柱用意深远。张凯头脑灵活，有气质，人缘好，能够作为今后主要的领导形象和希望来培养。的确，张凯的带动作用令人不可低估。
巨人软件开发人员有两次大的集体式的人才出走。一次是1993年3月，一批人脱离巨人自成组织，自立门户，结果这些组织不久也再次分解，各奔东西。还有一次是1993年7、8月。而关于出走的原因有很多，有的是理智型的，他们找到更适合自己的工作环境；有的则是“赌气”型的，就像有人说的那样：“老史不给我10万元钱，这个项目就别想成功”。这是一种典型的年轻人恃才傲物的心态。虽然在行业内部，辞职往往被看成有本事的象征，不过平心而论，年轻人情绪化的跳槽并不一定是好事，无论对己还是对人。
张凯任总工程师后，巨人的人才流动面没有前期那么广泛，史玉柱对开发部按项目进行股份制改造，给大家一个公平的创业机会和获得利益的机会。
史玉柱的这一放权做法，是很多初次创业者所做不到，也不敢尝试的。对于史玉柱的这种魄力，在当时看来的确也需要拿出很大的勇气。但在史玉柱的眼中，这个时期的他想到的更多还是巨人长远的发展。正所谓“风物长宜放远量”，史玉柱想借此机会放权的同时将更多的精力放在市场上。
