对于一个公司、一个部门、一个团队来说，如果人员长期固定不变，必然缺乏新鲜感，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有引入竞争，营造一种压力氛围，让大家感受到紧迫感，才能激发大家的进取心，公司才会有前途，部门才会有活力，团队才会有竞争力。
本田公司的做法，其实是借用了心理学上的“鲶鱼效应”。当一个部门或团队的工作到达一种比较稳定的状态时，往往意味着员工工作积极性的降低，大家“一团和气”，失去改进和提高的动力。
这时“鲶鱼效应”就会变成一副良药。一个团队，加入了一个“鲶鱼式”的人物，必然会激活员工队伍。这是因为在每个人的意识中，都有一种争强好胜不服输的心理--谁都不愿意排在最后一个，在工作中引入竞争，为了避免最后一名的尴尬或者被淘汰出局，大家必然使尽浑身解数，提高自己的工作业绩。
当然了，一提起竞争，总会让人生畏。毕竟，竞争是一种负向激励，运用不当，就会产生负面效应，比如说弱者通常无法承受这种竞争带来的改变。不过，这种消极作用是可以消除的。你可以让弱者在竞争中也体验成功。每个人都有他自己的优点和长处，比如说某个员工的工作业绩不佳，老是排在后几名，但他可能非常敬业，总是把工作地点打扫得干干净净，那么你就可以组织一个“劳动积极分子”评选活动，让他享受成功，体会竞争带来的快乐。
小案例
一个很坏很坏的一辈子没有做过什么好事的女人死了，鬼差们要把她扔到火海里。守护她的天使站在那儿想：我得想出她生前做过的一件好事，好让她能上天堂。天使想了很久，终于想到了一件事：坏女人曾经从菜园子里拔过一根葱给一个老乞丐。于是天使跑去对上帝讲。
上帝对天使说：“那就给她一次机会。你拿一根葱去拉她，如果能拉出火海，就让她上天堂，如果葱断了，就让她留在火海中。”
那个女人正在挣扎，忽然见到头顶上有一根葱，急忙抓住往上爬。火海里的其他罪人也想被拉上天堂，但她拼命地踢他们：“那是我的葱；不是你们的。”她话刚说完，葱就断了。那根葱是上帝用来考验她的，本来可以拉上大家一起上天堂，可以她没有抓住这个难得的机会。
这就是典型的恶性竞争，其结果必然是两败俱伤。在团队里引入竞争，必须保证竞争的良性运行。作为一名团队领导，一定要留心团队的整体气氛，积极引导良性竞争，采取措施防止恶性竞争的出现。
我们总是说“和气生财”、“家和万事兴”，你应该提醒你的员工可以把其他人当作竞争对手发起正面挑战，但不能把对方当成“眼中钉，肉中刺”的仇敌。团队内的竞争对手应该能够协调一致，既竞争，又合作；既是“敌人”，又是朋友。这样才能促使彼此共同进步，共同提升，否则大家相互拆台，互相攻击，只能一起掉进“地狱的火海”里，让团队散架。
在团队里放“鲶鱼”，要避免因为引入了人才，结果“请来姑爷气走儿”，使内部员工失去晋升机会，或者磨掉他们的锐气。因此，发挥“鲶鱼效应”的作用，首先你要准确地判断你的员工是否安分守己，不思进取，是否有必要出此“下策”。如果你所在的部门，已经有了一个或几个工作生龙活虎、锐意进取的员工，又何必坚持引进“鲶鱼”，多此一举呢？
4．凡事先从最容易的开始
小案例
美国社会心理学家弗里德曼和他的助手弗雷泽做过一个经典而又有趣的实验。
他们派了两个大学生去访问加州郊区的家庭主妇。第一个大学生先登门，请家庭主妇们帮一个小忙：在呼吁安全驾驶的请愿书上签名。一来这是一个社会公益事件，二来签字是个非常容易的事情，况且是签自己的名字。绝大部分家庭主妇都很合作地签了名。
在两周之后，另一个大学生再次挨家挨户地访问那些家庭主妇。他除了拜访前面那个大学生拜访过的家庭主妇，还要另外拜访一些陌生家庭。不过这次，他的任务更艰巨：他背着一个呼吁安全驾驶的大招牌，请求家庭主妇们竖在她们院子里的草坪上。这个招牌又大又笨拙，与草坪环境很不协调。一般来说，这么无理的要求，一定会被回绝，但结果却出乎意料，那些第一次没被访问的家庭主妇中，只有17%的人接受了这个要求，但那些在第一次拜访中签字表示支持安全驾驶的主妇中，有55%的人接受了这项要求。
对于这种现象，心理学家是这么解释的：人们都希望别人认为自己前后一致，因此为了保证这种一致性，人们会做出一些理智上难以解释的事情，比如接受在院子里竖招牌这样的无理请求。
心理学家把这种对别人先提出一个容易接受的小要求，再提出一个大要求，从而使别人接受进一步的大要求的现象称为“登门槛效应”，也就是说，当一个人接受了一个小的要求后，往往愿意接受一个更大的要求，就像登门槛时要一级一级登台阶一样，这样步步为营，往往能够从小成功走向大成功，最终实现全部目标。
“登门槛效应”在很多领域都得到了很好的运用，比如教育工作、销售工作等，其实在管理工作中，我们也可以灵活运用。你可以先对员工提出较低的要求，设定较低的目标，待他们按照要求做了，实现了目标，及时予以肯定、表扬乃至奖励，然后就可以逐渐提高要求，设定更高一级的目标，让员工乐于无休止地积极奋发向上。这种“登门槛”式的管理方法，对于那些年龄较轻或基础较差的员工，往往更能够达到循序渐进的引导和启发作用。
小案例
新来的员工小月一向活泼开朗，是公司里的文艺骨干。但最近一段时间却一反常态，整日愁眉苦脸，工作的时候也是一副心事重重、魂不守舍的样子。这天，下班后，主管悄悄地把小月叫到办公室。小月不等主管问，就自己说开了：“主管，我该怎么办啊？上次绩效考核，我的工作没有达到指标，组长跟我说了，如果下次再不合格，就要辞退我。目标定那么高，我怎么可能完成呢？我想，下个月辞职算了。”怎么办呢？这时候对小月说任何安慰的话都是“白开水”，关键是要能帮助她过了这个难关。主管说：“小月，你先别急着辞职。这样吧，你按我说的去做，如果到时候还不行，你辞职我不会拦着你。”
看着小月一脸急切的表情，主管说：“你每个月任务量是150件产品，现在只能做到100件，这个现在你应该能保持住吧？那好，从这个月起，尽量减少返工品，应该能做到110件，那么下个月再努力，降低废品率，就能达到120件，这样的话，用不了多久，你就能成为公司的优秀员工了。我和你们组长会帮你的，只要你能坚持，能吃苦。”
小月一个月一个月按照主管的计划去做，随着一天天的进步，笑容也重新回到了她的脸上。结果，还不到三个月，小月就已经能够超过公司的指标了。再一次绩效考核的时候，小月拿到了一个最佳进步奖，她高高兴兴地跑到主管的办公室感谢他。
这个小故事告诉我们，在管理过程中，你可以先让员工承诺完成一件比较容易完成的任务，等任务完成之后，再提出更大的要求，或者帮助员工把大的任务、目标进行分解，分解成一个个的小目标、小任务，等小目标实现后，再瞄准稍高一点的目标，完成难度更大的任务，这样就会很容易实现既定的要求和目标。
管理无定数，有时候，你也可以“反其道而行之”，反过来使用“登门槛效应”，就是对员工先提出一个很大的要求，布置一个艰难的任务，然后再提出一个较小的要求或简单的任务。人们普遍有这样一种心理：当拒绝别人请求的时候，内心会产生莫名的愧疚感，因此当对方提出的要求降低的时候，人们会迫不及待地答应，以缓解这种愧疚带来的心理失衡。
这种方法是用大的要求来制造一个退让的假象，真正的目的是让员工接受较小的要求。这时候员工一般已经认为你做出了让步，他的自尊心得到了满足，大多不会再拒绝你提出的低一层次的要求。因此，有时候在管理工作中，如果一开始无法达到最终目标，你就可以抱着“一尺不行，五寸也可以”的态度，调整你的期望值，适当让步，“退而求其次”，从而顺利达到你的管理目的。
5．提拔下属不要太盲目
管理学家劳伦斯·彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例，分析归纳，得出了这样一个结论：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任，则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。甚至他导出一个推论：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。“这就是和”墨菲法则“、”帕金森定理“并称为20世纪西方文化中最杰出的三大发现之一的”彼得原理“。
现代的企业，大多数实行的是层级组织结构，上一层级有了职位空缺，有的是通过招聘的方式填补，但更多的是通过提拔下级的方式从下一层级来补充。
职务的晋升，往往伴随着更高的工资报酬、更好的福利。晋升的确是一种很好的激励方式，它能够给予员工物质和精神上的双重满足。但是晋升不当，则会降低绩效。也就是说，爬得高未必就代表越好。
比如，在层级组织结构中，当一个称职的操作工，被晋升为管理者的时候，会突然变得不称职了，一个优秀的销售员，被提拔为销售副经理的时候，成了一个不称职的管理者。这时候，他们已经成了”彼得原理“的牺牲品。
小案例
查理是哈默汽修公司的杰出技师，他对现在的工作很满意，因为不需要怎么动脑筋做方案。当公司高层有意调升他做行政工作时，他很想回绝。可是，查理的妻子杰西卡，鼓励丈夫接受升迁的机会。理由是，如果查理升职了，全家的社会地位和经济能力都会跟着提高。他们可以换部新车、添购新装，还可以给儿子买一辆迷你摩托车。
查理最终还是向妻子屈服了。可六个月后，并不情愿升职的他得了胃溃疡。杰西卡失去了工作机会，开始把责任推给查理，甚至指责他跟秘书有染。查理工作了几个月，毫无成就感，回家后就脾气暴躁，经常和妻子吵架，没过半年，两个人就离婚了。
如果一个人的能力很强，又特别喜欢他自己的工作，就像上面的查理喜欢他原来的工作一样，他一定会为公司创造业绩，公司为了对他的工作成绩表示鼓励，他必然会因为自己的杰出表现，获得升迁的机会。
于是，就有了恶性循环的源头，他会一直升迁，直到从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。可以说，世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。只要有充分的时间和晋升机会，一个能力不足的人终究会被升到一个不胜任的岗位上，在这个不胜任的位子上，他必然会原地踏步，甚至把工作搞得一塌糊涂。
小案例
哈瑞在一家公司做销售员，业绩出奇地好。前一段时间销售经理被调到了另外一个区，上级经研究决定提升他。
哈瑞一口回绝了。对此，他的太太丽莎表示非常理解和支持，她知道丈夫非常喜欢现在的工作，一分钟也不愿意在办公室里干坐着。因此，丽莎没有强迫哈瑞去做一个他不喜欢的工作。就这样，哈瑞继续当他的王牌销售员。
哈瑞为人开朗，在社区里特别受欢迎，工作之余，他还担任社区活动的组织者。附近的住户有需要使用类似的产品，都会请哈瑞帮他们购买，以回报哈瑞平时对社区活动的热心。
哈瑞的老板知道这个人是公司不可或缺的宝贵资产，就为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。后来，哈瑞给丽莎买了一辆新车，为儿子买了一辆自行车和一副棒球手套。他们一家过着舒适美满的幸福生活。
在管理学上有一个词，叫非职务晋升，意思是在不进行职务调剂的条件下，也就是不变动员工的现任岗位及工作内容、附属关系，对其进行的职位名称、薪资水平上的提升，以此激励员工。非职务晋升扩展了员工的晋升渠道，解决了企业人才保留的问题，还在很大程度上避开了”彼得原理“陷阱。
非职务晋升的有效方式之一就是实行所谓的宽带薪酬，只设几个薪酬级别，但每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200%~300%。这样一来，就算是一个基层工作人员，如果干得好，同样可以拿到甚至高他几个等级的员工的薪酬，而一个管理者，如果工作做得非常差，他拿到的工资，可能是全公司最低的。不过，这种方式更适合行政管理和专业技术人员。
当然了，这并不是说完全放弃职务晋升的激励方式，毕竟还是要让员工有个盼头更好。不过首先必须完善晋升考核。员工好坏，不能由管理者一个人说了算，应该进行360度的民主评议，以连续的绩效考核结果作为评估的依据，这样才能达到”人岗匹配“的结果。
此外，必须形成一个良好的晋升培训体系。在晋升员工前，应该对员工提供一些与职业发展相关的管理培训课程，使员工能够适应晋升之后的转变过程，有效地防止因为晋升陷入”彼得原理“陷阱几率。
