许多人都把对手视为心腹大患，是异己、眼中钉、肉中刺，恨不得马上除之而后快。但在高效能人士眼里，能有一个强劲的对手，反而是一种福分、一种造化，因为一个强劲的对手会让你时刻都有危机感，会激发你更加旺盛的精神和斗志。
在北方某大城市里，诸多电器经销商经过明争暗斗的激烈市场较量，在彼此付出了很大的代价后，有赵、王两大商家脱颖而出，‘他们又成为最强硬的竞争对手。
这一年，赵为了增强市场竞争力，采取了极度扩张的经营策略，大量地收购、兼并各类小企业，并在各市县发展连锁店，但由于实际操作中有所失误，造成信贷资金比例过大，经营包袱过重，其市场销售业绩反倒直线下降。
这时，许多业内外人士纷纷提醒王，这是主动出击，彻底击败对手，进而独占该市电器市场的最好商机。
王却微微一笑，始终不采纳众人提出的建议。
在赵最危难的时机，王却出人意料地主动伸出援手，拆借资金帮助赵涉险过关。最终，让赵的经营状况日趋好转，并一直给王的经营施加着压力，迫使王时刻面对着这一强有力的竞争对手。
有很多人曾嘲笑王的心慈手软，说他是养虎为患。可王却没有丝毫后悔之意，只是殚精竭虑，四处招纳人才，并以多种方式调动手下的人拼搏进取，一刻也不敢懈怠。
就这样，王和赵在激烈的市场竞争中，既是朋友又是对手，彼此绞尽脑汁地较量，双方各有损失，但各自的收获却都很大。多年后，王和赵都成了当地赫赫有名的商业巨子。
让敌手“叮”上自己
马由慢跑到快跑是由于马蝇的叮咬，那么企业发展由衰到强需要什么来“叮咬”呢?不言而喻，一个企业的发展，需要竞争对手的时时“叮咬”，方能保持旺盛的势头让自己强大起来。
没有对手的竞争又是乏味的。一个人能够发展壮大，应该感谢对手时时施加的压力，正是这些压力，化为想方设法战胜困难的动力，进而在残酷的市场竞争中，始终保持着一种危机感。
无独有偶，在美国费城西部，有两个敌对的商店，一个叫纽约贸易商店，一个叫美洲贸易商店。两个商店是隔壁邻居，店老板却是死对头，他们之间经常展开价格竞争。
当纽约贸易商店的窗口上挂出：“出售爱尔兰亚麻被单，该被单质量好，完美无缺，价格低廉，每床定价6.50美元。”美洲贸易商店的窗口就会出现：“人们应擦亮眼睛，本店床单世界一流，定价5.90美元。”
此外，他们还常走出商店，相互咒骂，甚至大打出手，最终他们中间有一个会从竞争中退出来，宣称另一个店老板是疯子，在他那里买东西的人都是疯子。
于是人们便纷纷跑到竞争获胜的商店买完所有的床单。在这一带，由于他们的不断竞争，人们买到了各种自认为物美价廉的商品。
说起来也十分有趣，有一天，他们中间的一位老板去世了。而几天以后，另一位老板开始停业清仓大展销，然后，他搬了家，人们再也没看见他。这是为什么呢?当房子的新主人进行大清理时发现了其中的秘密。原来，两位老板的住房有一个通道，他们的住房就在商店上面。后来经过进一步核查，这两位老板竟是一奶同胞。
原来所有的咒骂、恐吓和其他人身攻击都是在演戏。所有的价格竞争都是骗人的，谁获得胜利，谁就把俩人的商品一起抛出去。就这样他们的骗局维持了30多年始终未被人发觉。直到其中一人死了才真相大白。
保持必要竞争是企业成长和发展的动力，哪怕是一种竞争的假象，也会形成一种良好的氛围。这是一种生存的智慧，也是事业保持快速发展的有效之道。
能人不能扎堆
在应用“鲇鱼效应”时，有不少企业认为只要引进人才，便可以实现“引进一个，带动一片”的人才效益。但其实，这种看法是片面的，因为“鲇鱼效应”是有条件的，是要经过科学评估与精心安排的。若不能将“鲇鱼效应”放在整个人力资源开发之中加以全盘考虑，就会适得其反，酿成“鲇鱼负效应”。这样就会演变为“鲇鱼”与“沙丁鱼”、“鲇鱼”与“鲶鱼”的窝里斗。
不难看出，“鲇鱼效应”发挥激励作用的前提是出现了员工普遍不思进取的现象。假如你所在的部门员工已经形成龙腾虎跃、锐意进取的“鲇鱼效应”气氛，可是你依然我行我素地坚持引进超量“鲇鱼”，便可能造成“能人扎堆”，引发内讧和矛盾，以至效率低下。
拿破仑曾经说过：“狮子率领的兔子军，要远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了首领的重要性，另一方面还说明这样一个道理：智慧和能力相当的人不能扎堆儿。能人扎堆儿对企业发展不利。
三个能力很强的企业家合资创建了一家高新技术企业，并且分别出任董事长、总经理和常务副总经理。一般人认为这家公司的业务一定会欣欣向荣，然而结果却令人大失所望，企业非但没有赢利，反而连年亏损。其原因是不能协调，三个人都善决断，谁都想说了算，又都说了不算，结果管理层内耗造成企业严重亏损。发现这一问题后，董事会召开了紧急会议，研究对策，最后决定请这家公司的总经理退股，改到其他公司投资，同时免掉他总经理的职务。有人猜测这家亏损的公司再经历撤资打击后，必然会垮掉，没想到在留下的董事长和常务副总经理的通力合作下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内使生产和销售总额达到原来的两倍!而那位改投资其他企业的总经理，担任那家企业的董事长后，充分发挥自己的能力，表现出卓越的经营才能，也创造了不俗的业绩。
这的确是一个值得深思的案例：三个都是一流的经营人才，可是搭配在一起却惨遭失败，而把其中一个人调离，分成两部分，反而得以成功。问题的关键就在人力资源的配置上。
总之，配置恰当，一加一会大于二，可能等于三，可能等于五。如果配置不当，人员失和，一加一可能等于零，也可能是个负数。
企业在应用“鲇鱼效应”，决定是否引进“鲇鱼”时，一定要看实际情况，即是否能通过引进“鲇鱼”将本企业内的一些“沙丁鱼”激活?若过多引进鲇鱼，就可能使一些本来可以进取的“沙丁鱼”由于看不到希望而开溜。
有一位外企公司的宣传策划助理，三年以来他凭着自己的才干多次为公司创下佳绩。后来，该公司企划部经理岗位空缺，员工们都以为这位助理是最佳人选，然而后来公司领导却做出了“让猎头公司为自己寻找‘更为合适的高级策划人才’的决定”。于是，这位能干的助理只好辞去公司的工作，并受聘到一家民营企业担任销售总监。在一次业界的项目策划活动中，这位助理以其独特的策划方案打败了他原先任职的公司，使他所在的民营企业从此名声大振。这个外企公司领导听说后，不禁扼腕长叹，悔恨不已。
很多公司在内部出现职位空缺时，往往第一时间会想到找猎头公司，认为“外来的和尚好念经”，却忽视了公司内部的人才，不予挖掘和起用，结果造成了很多企业精英流失的管理事故。
因此，适量引进“外来的和尚念好经”，同时也让“庙里的和尚会念经”，内外相结合，形成有序的人才竞争机制。如此一来，组织就会更加生机勃勃。
所以利用“鲇鱼效应”时，要把握好“尺度”。否则，就会适得其反。
