6.4“自负盈亏，惠哺教育”的运行机制
6.4.1“自负盈亏，惠哺教育”机制的内涵与基础
所谓的“自负盈亏，惠哺教育”是指学校不负担会展中心维持运转的日常办公和人员经费，由学校导入资源和构建机制，使会展中心通过社会会展项目的承接获取生存发展的资金自我养活，并争取有结余资金支持会展人才培养。这种机制是在政府有一定项目支持、学校有一定前期资金投入、会展中心有一定资金积累，并有专职员工团队运营的基础上实现的。
在政府有一定项目支持方面，杭州市西博办有意识地把一些政府主导的会展项目或业务让会展中心承办或参与，通过“以项目带支持”的方式来为会展中心输送生存资源。西博办将会展项目交给会展中心承办，一方面是因为作为杭州市实力会展机构的会展中心能够向其他社会会展机构一样保质保量地完成项目的策划和执行；另一方面是这一行为还包含着支持会展人才培养的重要意义，这是政府机构所特别看重的。西博办将会展人才培养作为自己的一项重要工作来做，不仅提供会展项目，而且在项目经费方面也带上支持的色彩，让会展中心有较好的项目利润，这为“自负盈亏，惠哺教育”机制提供了机制性的保障。
在学校有一定前期资金投入方面，2006年学校决定提升会展中心并实体运行的时候，除了学校领导直接担任中心领导和政府相关部门进行磨合和关系理顺之外，还下拨经费30万元作为会展中心的前期创办经费，用于会展中心办公场地装修、办公设备购买和人员经费等。这笔经费不是一次性消耗的，按照学校的要求，会展中心需要通过项目承接，赚回这笔钱储备在学校，以备急需之时确保会展中心顺利运转，这为“自负盈亏，惠哺教育”机制提供了基础性的保障。
在会展中心有一定资金积累方面，从2006年会展中心实体运行到2008年正式划归分院管理并实行“自负盈亏，惠哺教育”机制的两年时间里，会展中心通过项目的承接获得了一定的结余资金。这些资金并不向学校上缴，而是在会展人才培养机制内流动，其中包括作为会展中心后期顺利运行的保障资金。
在专门团队运营方面，会展中心目前保持10人规模的专职会展项目执行团队，确保政府和社会会展项目的顺利承接和执行。这也是“自负盈亏，惠哺教育”机制的根本保障之一。这10人的专职员工团队既是需要通过项目承接养活的主要对象，也是“自负盈亏，惠哺教育”机制得以顺利运转并实现浙大城市学院“项目驱动”会展人才培养模式的关键所在。一些学校也在尝试构建“项目驱动”的会展或其他专业人才培养模式，但运转不太顺利和成功，或者只是局限于校内项目或者虚拟项目的操作，与真正的“项目驱动”相去甚远。其主要原因在于没有专职的项目运行团队。单靠专业教师和学生，是无法真正实现“项目驱动”机制的，一方面专业老师忙于教学科研，没有太多的精力再进行会展项目的承接和执行。其实，专业教师自我定位往往都是教学和研究，对于走向社会真刀真枪承接项目这样高度挑战性的工作，他们是有回归学校这一退路的，这种状况往往使专业教师团队不能够很好地或者持续地做好项目的承接和运作。另一方面，没有专职员工团队的校内机构也是没有市场竞争力和不能让人放心将项目交给你做的。有市场竞争力是校内机构顺利运行和持续发展的基础。校内机构需要和社会专业机构开展竞争，在某些方面做得优于社会机构，获得生存空间；至少要让政府或社会机构把项目交给你做觉得是放心的，毕竟这是一个实际的项目，来不得半点闪失。可以说，浙大城市学院这种采用专职员工团队并选派专门经营管理干部的校内实践基地运行模式的成功尝试，推进了我国“项目驱动”机制的实践。
当然，会展中心作为学校的综合创新实践基地，其基本功能是人才培养，所以在某些特殊情况发生时，学校也是会展中心运转经费的最后保障。不过，学校要做的始终是加强机制建设，促进会展中心的自我造血功能，不仅仅是避免特殊情况的发生，而是要让会展中心有能力以其项目利润在自我养活基础上惠哺会展教育，包括会展教育教学改革、会展课题研究、专业教师外出考察、进修和交流等。也就是说，“自负盈亏，惠哺教育”的机制里，“自负盈亏”只是基础性的要求，更进一步的要求是“惠哺教育”。因为会展项目年年都有，会展中心的项目利润也会源源不断，这便可能为会展人才培养提供除学校人才培养经费之外的持续资金，加速浙大城市学院会展教育和会展人才培养的发展，产生某些方面的领先优势。随着时间的推移，这种领先优势不仅是杭州市的、浙江省的，而且会是全国的。
6.4.2“自负盈亏，惠哺教育”机制的责权利划分
“自负盈亏，惠哺教育”机制的责任承担主体是会展中心的经营管理团队和干部，分院承担连带的管理责任。从学校的角度来说，学校认为自己付出了校内的办公资源、学校品牌资源，联系了政府进行了资源性的重大投入，所以具体运营责任人员和部门承担“自负盈亏，惠哺教育”的责任和职责是合适合理的。分院层面认识到：会展中心不仅使“项目驱动”人才培养机制得以成功运作，而且在会展中心“惠哺教育”方面具有较大的拓展空间，所以也乐意为之承担一定的经营管理职责和责任。学校派驻专门的会展中心管理人员，面临着“自负盈亏，惠哺教育”机制最直接的经营管理责任。怎样使之履行好承担好这一责任，确保人才培养机制的顺利运转呢？浙大城市学院的做法：一是给会展中心负责经营管理的副主任以学校中层待遇，通过岗位地位吸引；二是设定一定的激励机制，通过经营业绩、人才培养业绩的考核，使之获得与之承担责任相对应的经济报酬，给予会展中心资金使用方面一定的灵活空间等等。因此，“自负盈亏，惠哺教育”机制在学校、分院、经营管理人员责权利明确的情况下得以确立。
6.4.3“自负盈亏，惠哺教育”机制的运行情况
“自负盈亏，惠哺教育”机制保持了会展中心的活力。专职员工团队为确保中心的顺利运转，积极地承办政府和会展项目，这几年来，不仅获得了中心存活和发展、会展人才培养所需要的资金，而且在社会上树立了自己的良好形象和口碑。自2008—2010年，会展中心每年实现收入在90~120万元之间，三年共计约300万元，惠哺教育资金30余万元。这些利润从数量上来说是不多的，但是已经能够养活会展中心专职员工团队，已经实现了一定数额的经费推进会展教学等，并且这笔经费将是源源不断的。当然，更为重要的价值是，在这个基础上，浙大城市学院“项目驱动”的创新型高级会展人才培养模式的成功运行。这个机制目前在国内可以说是独一无二、具有先进性的，甚至2010年8月台湾25家高校师生联合访问团考察会展中心的时候，也为会展中心的运行状态、运行机制和人才培养模式叹为观止。
6.5“对内做小，对外做大”的发展战略
6.5.1“对内做小，对外做大”发展战略的内涵
目前，浙大城市学院对会展中心确立的是“对内做小，对外做大”的发展战略，以确保会展中心切实服务、有效推进学校会展人才培养的发展。
所谓“对内做小”，即紧紧围绕“如何实现会展人才培养和会展中心的紧密对接”为核心点，进一步落实对会展中心的管理和深化与会展经济与管理专业的对接，实现会展中心更有效地为学校会展人才培养和专业特色化发展服务。其中特别强调的是会展中心与会展专业人才培养的紧密对接。
所谓“对外做大”，即在“符合学院组建会展中心时的基本思路，传媒与人文分院主导，对会展人才培养切实有效”为思考基点上适当做大会展中心，以更多吸纳政府和社会资源服务于会展人才培养。其中特别强调的是冷静地基于人才培养的需要进行与时俱进地发展，避免一味做大、过度追求经济效益而损害专业人才培养对会展中心控制度和会展中心对专业人才培养的服务度。
