②弹性预算的适用范围。由于未来业务量的变动会影响到成本费用、利润等各个方面，因此从理论上说弹性预算适用于编制全面预算中所有与业务量有关的预算，但从实用角度看，主要用于编制弹性成本费用预算和弹性利润预算等，尤其是制造费用、销售和管理费用等间接费用预算应用弹性预算方法最多。
③弹性预算的编制。下面以成本预算中的制造费用预算为例，说明弹性预算的编制。编制弹性成本预算的常用方法有公式法、列表法、图示法等。公式法是指通过确定y=a+bx公式中的a和b，来编制弹性成本预算的方法。在成本习性分析的基础上，可将任何成本近似地表示为y=a+bx。如果事先确定了有关业务量x的变动范围，只要根据有关成本项目的a和b参数，就可以很方便地推算出业务量在允许范围内任何水平上的各项预算成本。
公式法的优点是在一定范围内不受业务量波动的影响，缺点是逐项甚至按细目分解成本比较麻烦。
④弹性预算的优点。与固定预算相比，弹性预算的显着优点是适应范围宽，可比性强。弹性预算能够反映预算期内与一定相关范围内的可预见的多种业务量水平相对应的不同预算额，成为可随业务量水平的变动做机动调整的一组预算，在预算期实际业务量与计划业务量不一致的情况下，总能找到一个与实际业务量对应的预算额，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，扩大了预算控制的适应范围，从而使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观和可比的基础上，便于更好地发挥预算的控制作用。
2.增量预算和零基预算
编制成本费用预算的方法按其出发点的特征不同，可分为增量预算法和零基预算法两类。
（1）增量预算
①增量预算的定义。增量预算是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平变化及有关降低成本的措施，通过调整有关原有成本费用项目而编制预算的方法。它有时也表现为减量预算。
增（或减）量预算基于这样三项基本假设：第一，现有的业务活动是企业必需的。企业经营过程要正常发展，必须保留现在的每项业务活动；第二，原有的各项开支都是合理的，也必须予以保留；第三，增加成本费用预算是应该的、值得的。
②增量预算的缺点。增量预算以过去的经验为基础，实际上是承认过去所发生的一切都是基本合理的，主张不需在预算项目和内容上做较大改进。这种方法可能导致以下不足：第一，往往不加分析地保留或接受原有的成本费用项目，形成不必要的开支合理化，导致保护落后；第二，凭主观臆断按成本费用项目平均消减预算或只增不减，不利于调动各部门降低成本费用的积极性，滋长预算中的“平均主义”和“简单化”；第三，有时可能因没有考虑未来情况的变化而造成预算的不足，不利于企业未来的发展。
（2）零基预算
①零基预算的定义。零基预算法全称为“以零为基础编制预算的方法”，它是指在编制成本费用预算时，不考虑以往基期所发生的成本费用项目和发生数额，而是以所有的预算支出均为零为出发点，一切从实际需要和可能出发，逐项审议预算期内各项成本费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制成本费用预算的一种方法。它是为克服增量预算的缺陷而设计的，现已被西方国家广泛采用作为管理间接费用的一种新的有效方法。
②零基预算的程序。
第一，提出项目和数额。动员企业内部所有部门在充分讨论的基础上，提出本部门在预算期内应当发生的成本费用项目及其预算数额，而不考虑这些项目以往是否发生以及发生额多少。
第二，将全部成本费用划分为不可避免项目和可避免项目。前者是指预算期内必须发生的成本费用项目；后者是指预算期内通过采取措施可以不发生的项目。在预算的编制过程中，对不可避免项目必须保证资金供应。
第三，对拟纳入预算的各项成本费用进一步划分为不可延缓项目和可延缓项目。前者是指预算期内必须足额支付的项目；后者是指在预算期内可以部分支付或延缓支付的项目。
第四，预算期内可供支配的资金数额按照成本费用项目的轻重缓急在项目之间合理分配，自然要优先保证满足不可延缓项目的开支。
③零基预算的优缺点和适用范围。
零基预算的优点是：第一，不受现有成本费用项目的限制，促使企业更合理有效地分配资源；第二，能够促进各预算部门精打细算，量力而行，调动各方面降低成本费用的积极性；第三，一切从零开始考虑，对所有成本费用项目一视同仁，有利于企业面向未来发展考虑预算问题。
零基预算的缺点是，编制预算时需要完成大量的基础工作，带来浩繁的工作量，编制时间较长，有时还难以突出重点。
这种方法特别适用于产出较难辨认的服务性部门费用预算的编制。
3.定期预算和滚动预算
编制预算的方法按其预算期的时间特征不同，可以分为定期预算法和滚动预算法两类。
（1）定期预算
①定期预算的定义。定期预算是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。
②定期预算的优缺点。定期预算的优点是能够使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果。但定期预算有以下缺点：第一，远期指导差。由于定期预算一般是在年初甚至提前两三个月编制的，对于整个预算年度的生产经营活动很难作出准确的预算，尤其对预算后期的情况更是只能进行含糊的估算，因而缺乏远期指导性，给预算的执行、考核和评价带来很多困难。第二，滞后可能大。由于定期预算不能随实际情况的变化及时调整，当预算中所规划的各种活动在预算期内发生重大变化时，就会造成预算的滞后过时。第三，人为间断多。由于预算期间的限制，致使经营管理者们的决策视野局限于本期规划的经营活动，通常不考虑下期，形成人为的预算间断，不能适应连续不断的经营过程，不利于企业的长远发展。
（2）滚动预算
①滚动预算的定义。滚动预算是为了克服定期预算的缺陷而设计的，又称为连续预算或永续预算。它是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算永远保持为12个月的一种方法。
②滚动预算的优缺点。滚动预算的优点是：第一，连续性好。由于编制预算不再是预算年度开始之前几个月的事情，而是能够连续不断地规划未来的经营活动，不会造成预算的人为间断，实现了与日常管理的紧密衔接，使管理人员能够从动态的角度把握近期的规划目标和远期的战略布局，确保企业管理工作的完整性和稳定性。第二，及时性强。由于滚动预算能够根据前一个月或前一个季度的预算执行情况，及时修订近期预算，从而使预算更切合实际，预算的指导和控制作用更易充分发挥。滚动预算的缺点是预算工作量较大。
③滚动预算的方式及其特征。
逐月滚动方式。逐月滚动是指在预算编制过程中，以月份为预算编制和滚动单位，每个月调整一次预算的方法。具体地说，就是在上年底编好预算年度预算的基础上，在预算年度1月至12月的预算执行过程中，需要在1月份末根据当月预算的执行情况，修订2至12月的预算，同时补充下一年1月份的预算；2月份末根据当月预算的执行情况，修订3月至下一年1月的预算，同时补充下一年2月份的预算；以此类推，逐期向后滚动，使预算期始终保持12个月。逐月滚动编制的预算比较精确，但工作量很大。
逐季滚动方式。逐季滚动是指在预算编制过程中，以季度为预算的编制和滚动单位，每个季度调整一次的方法。如在某年第1季度至第4季度的预算执行过程中，需要在第1季度末根据当季预算的执行情况，修订第2季度至第4季度的预算，同时补充下一年度第1季度的预算；第2季度末根据当季预算的执行情况，修订第3季度至下年第1季度的预算，同时补充下一年度第2季度的预算；以此类推。逐季滚动编制的预算比逐月滚动的工作量小，但预算精度较差。
混合滚动方式。混合滚动是指在预算编制过程中，同时使用月份和季度作为预算的编制和滚动单位的方法。它是滚动预算的一种变通方式。这种方式的理论依据是：人们对未来的了解程度具有对近期的预计把握较大，对远期的预计把握较小的特征。为了做到长计划短安排、远略近详，在预算编制的过程中，可以对近期预算提出较高的精度要求，使预算的内容相对详细；对远期预算提出较低的精度要求，使预算的内容相对简单。这样既可以满足近期财务控制之用，又可以减少预算工作量。
如对某年1月份至3月份逐月编制详细预算，其余4月份至12月份分别按季度编制粗略预算；3月末根据第1季度预算的执行情况，编制4至6月份的逐月详细预算，并修订第3至第4季度的预算，同时补充下一年度第1季度的预算；6月末根据第2季度各月预算的执行情况，编制7月份至9月份逐月详细预算，并修订第4季度至下一年度第1季度预算，同时补充下年第2季度预算；以此类推。
以上所述的预算编制方法，并非仅为编制财务预算时所用，编制日常业务预算、特种决策预算时也要用到。预算方法之间也并不是互相孤立的，企业在编制各种预算时可以混用它们，因为这三对六类的预算方法是按照不同标准进行分类的。
9.1.4财务预算控制的组织保证——责任中心
企业为了保证预算的贯彻落实和最终实现，必须把总预算中确定的目标和任务，分解落实到企业内部具体的责任单位，形成责任预算。责任预算执行情况的揭示和考评要通过责任会计编制的责任报告来进行，责任会计是围绕各个责任单位（中心）建立的。因此，进行财务预算控制的最重要基础条件就是要建立完善的组织体系，形成良好的组织保证，其中责任中心是这个组织体系中的核心。
1.责任中心的含义和特征
为了实行有效的内部协调与控制，企业通常都要按照统一领导、分级管理的原则，在其内部合理划分责任单位，并明确各责任单位的责权利，促使各责任单位各司其职，协调配合，把控制工作做好。责任中心就是承担一定经济责任，并享有一定权利和利益的企业内部责任单位。它是落实责任预算、实施责任会计的组织基础，也就是财务预算控制的组织基础。
责任中心通常具有以下特征：
（1）它是一个责权利相结合的实体。责任中心既对一定的预算指标承担完成的责任，同时被赋予与其所承担责任相适应的权力和利益。
（2）它具有承担经济责任的条件。责任中心既具有履行一定经济责任的能力，又能对不能履行这些责任而造成的后果负责。
（3）它所承担的责任和行使的权力都应是它所能控制的。每个责任中心只能对其责权范围内可控的成本、收入、利润和投资效果负责。一般而言，责任中心层次越高，其可控范围越大。
（4）它具有相对独立的经营业务和财务收支活动，便于进行责任会计核算或单独核算。只有既能划清责任又能进行单独核算的企业内部单位，才能成为一个责任中心。
根据企业内部责任中心权责范围和控制区域的不同，可以分为成本中心、利润中心和投资中心三大类。
2.成本中心
（1）成本中心的含义和种类
成本中心是指只对成本或费用承担责任的责任中心。它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润和投资效果负责。
成本中心一般包括负责产品生产的生产部门、劳务提供部门以及给予一定费用指标的管理部门。从一般意义出发，企业内部凡有成本发生，需要对成本负责，并能实施成本控制的单位，都可以成为成本中心。工业企业上至工厂一级，下至车间、工段、班组，甚至个人都有可能成为成本中心。成本中心的规模不一、层次不同，其控制和考核的内容不同，在企业内部形成一个逐级控制、并层层负责的成本中心体系。
成本中心分为标准成本中心和费用中心两类。标准成本中心是以实际产出量为基础，并按标准成本进行成本控制的成本中心，如生产车间等。标准成本又称技术性成本，是指发生的数额可以通过技术分析相对可靠地估算出来的成本，如产品生产过程中的直接材料、直接人工、间接制造费用等。标准成本可以通过弹性预算予以控制。费用中心也称酌量性成本中心，是以直接控制经营管理费用为主的成本中心。酌量性成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如研究开发费、广告宣传费、职工培训费等。酌量性成本的控制应着重于其预算总额的审批上。
（2）成本中心的特点
成本中心相对于利润中心和投资中心而言，有如下特点：
①只考评成本费用而不考评收益。成本中心一般不会形成收入，即使有少量收入也与其投入不存在密切对应关系，因此它只以货币形式计量投入，而不计量产出。
